【正文】 。 名字最具特色的家族企業(yè)當(dāng)屬排名第 52位的瑞典宜家 (IKEA)公司，公司名稱中的 4個(gè)字母竟然是公司創(chuàng)始人 Ingvar Kampard 及他少年時(shí)生長(zhǎng)的地方 Elmtaryd Agunnaryd 四個(gè)單詞的首字縮寫 ——— 原來有時(shí)家族企業(yè)起名字可以這么簡(jiǎn)單?？赡苁窃谖鞣饺搜壑校彝r(jià)值觀能夠更好地維護(hù)媒體的客觀公正性。所以最終的排行榜中包括上市公司、私營(yíng)公司、集團(tuán)公司、控股公司等多種組成形式。 家族企業(yè)艱苦創(chuàng)業(yè)，打下天下，過三關(guān)：分金銀，論榮辱，排座次后，原先創(chuàng)業(yè)的家族成員很容易產(chǎn)生惰性，從遇事快半拍變?yōu)榉彩侣肱?，于是員工有樣學(xué)樣，產(chǎn)品質(zhì)量問題增加，客戶抱怨投訴得不到快速處理，公司的經(jīng)營(yíng)危機(jī)開始了。家長(zhǎng)依托家族的血緣關(guān)系，將企業(yè)的決策權(quán)集中在自己手中或家族內(nèi)部，從而建立了集中、穩(wěn)定而強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)實(shí)體。第四，企業(yè)控制問題。第二，建立科學(xué)合理的家族成員退出機(jī)制。資本社會(huì)化可以有多種途徑：（１）或者讓企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人員、技術(shù)骨干等企業(yè)員工購(gòu)買企業(yè)股份，或者對(duì)作出突出貢獻(xiàn)的員工獎(jiǎng)勵(lì)企業(yè)股份，或者對(duì)高層經(jīng)營(yíng)管理人員實(shí)現(xiàn)股票期權(quán)制，分散企業(yè)股份，并利用股份形成企業(yè)和員工真正的命運(yùn)共同體；（２）吸收外部投資入股，加盟到企業(yè)股東的行列；（３）通過與其他企業(yè)合資合作、合并、兼并等形式，或者與其他企業(yè)形成企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)資本社會(huì)化；（４）企業(yè)上市也是實(shí)現(xiàn)資本社會(huì)化的一個(gè)重要方式。股份公司就是“那種本身建立在社會(huì)生產(chǎn)方式的基礎(chǔ)上并以生產(chǎn)資料和勞動(dòng)力的社會(huì)集中為前提的資本，在這里直接取得了社會(huì)資本（即那些直接聯(lián)合起來的個(gè)人資本）的形式，并且它的企業(yè)也表現(xiàn)為社會(huì)企業(yè)，而與私人企業(yè)相對(duì)立。顯然，后者的資本增大速度快于前者。人們普遍認(rèn)為私營(yíng)企業(yè)產(chǎn)權(quán)是清晰的，但是，在私營(yíng)企業(yè)內(nèi)部還存在一個(gè)產(chǎn)權(quán)明晰的問題。家族內(nèi)部的封閉性，使外界投資者很難了解企業(yè)本身的資產(chǎn)、負(fù)債、財(cái)務(wù)狀況，無法了解企業(yè)的真實(shí)經(jīng)營(yíng)情況。由于企業(yè)和家族 具有不同的運(yùn)行規(guī)則，家族企業(yè)的全部?jī)?yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)及存在的問題都可以從這里找到答案。 家族企業(yè)“打虎親兄弟，上陣父子兵”，公司治理結(jié)構(gòu)在一段時(shí)間內(nèi)反而顯得簡(jiǎn)單，但同時(shí)也埋下了隱患。 此次研討會(huì)上，各位專家從家族企業(yè)的定義分析中引出并探討了家族企業(yè)成長(zhǎng)路徑。家族企業(yè)“實(shí)質(zhì)上是一種文化產(chǎn)物”。創(chuàng)業(yè)初期的聯(lián)合型治理提高了動(dòng)員資本、社會(huì)網(wǎng)絡(luò)等資源的效率，減少了內(nèi)部治理成本，是企業(yè)生存的重要基礎(chǔ)。以個(gè)人信任、人情、關(guān)系、面子為重要非契約特征的血親與非血親關(guān)系是家族化合伙創(chuàng)業(yè)企業(yè)的最主要特征，又特別地體現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)成員間的個(gè)人信任程度和權(quán)利義務(wù)關(guān)系等要素上。另一方面，溫州民營(yíng) 企業(yè)的轉(zhuǎn)型也需要企業(yè)內(nèi)部制度的創(chuàng)新。這一分析也可以從一個(gè)側(cè)面解釋溫州企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中中小企業(yè)占９０％以上的文化原 因。溫州農(nóng)村是一個(gè)帶有濃厚傳統(tǒng)文化特色的社會(huì)。 第三，結(jié)論和有待研究的問題。發(fā)展期，家族因素的作用發(fā)生本質(zhì)變化，資本和技術(shù)因素的作用占據(jù)主導(dǎo)地位。 第一，成長(zhǎng)歷程與家族因素的作用。應(yīng)將繼任看作公司發(fā)展的戰(zhàn)略措施和機(jī)會(huì)，尤其是處于成長(zhǎng)期的企業(yè)，當(dāng)面臨復(fù)雜多變的市場(chǎng)環(huán)境時(shí)，應(yīng)更重視繼任對(duì)于公司發(fā)展的戰(zhàn)略意義。其次，企業(yè)在發(fā)展到一定階段時(shí)，必須淡化家族制。中型企業(yè)約 400美元。外部董事具體的工作包括： 審閱企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)； 審閱實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)略或計(jì)劃； 參與重大的資源分配的討論； 參與重大財(cái)務(wù)決策的討論，包括資本投資或資本運(yùn)作的決策； 對(duì)公司 的兼并、收購(gòu)、剝離計(jì)劃提出建議； 高層管理人員的績(jī)效評(píng)估、繼承或薪酬安排等。家族會(huì)議應(yīng)召集所有家族成員，以便就某些問題充分廣泛地征求意見，并加深家族成員，特別是年輕一代家族成員對(duì)企業(yè)的認(rèn)識(shí)和理解。 家族議事會(huì)：體現(xiàn)家族的權(quán)力 不管采用那種方法都需要建立家族議事會(huì)。首先，由于所有權(quán)和管理者的利益連在一起，決策程序可以加快。擔(dān)任行政職務(wù)的家族成員上任才得到股票 。相應(yīng)地，他們對(duì)公司的債務(wù)也只承擔(dān)有限責(zé)任。這種治理結(jié)構(gòu)有助于防止家族矛盾擾亂公司的運(yùn)作。這種方法在一定程度上可以保護(hù)家族制企業(yè)免受控制企業(yè)的家族 成員的傷害，同時(shí)也保護(hù)這些成員不受彼此的傷害。 如何把家族企業(yè)建成百年老店是世界學(xué)術(shù)界和產(chǎn)業(yè)界共同關(guān)注的問題。成立于 1962 年的沃爾瑪領(lǐng)導(dǎo)權(quán)已經(jīng)傳給了第 2代，但其在全球的地位仍在不斷上升。在這些企業(yè)，所有權(quán)與管理權(quán)緊密結(jié)合、決策權(quán)和管理權(quán)高度 集中在企業(yè)主手中，家庭成員在企業(yè)中居要位。通過合理的股份安排和制度保證，許多家族企業(yè)擺脫了這個(gè)怪圈。 怎么辦？ 家族企業(yè)的出路在何方？ 《 A管理模式》關(guān)注憂心忡忡的家族企業(yè)，經(jīng)過長(zhǎng)期思考，大量研究，現(xiàn)推出： 《 A管理模式 —— 家族企業(yè)版》與您見面，您或許從中可以找到一點(diǎn)思路，一些方法。這充分體現(xiàn)了黨已在政治上確立了民營(yíng)企業(yè)的地位。 世界絕大部分企業(yè)是家族企業(yè)，只是不同國(guó)家不同地區(qū)家族企業(yè)的比例不盡相同 (見下表 )。但也有一些已進(jìn)入了大企業(yè)或中型企業(yè)的行列，其中有的還成為了上市公司，如天通股份、用友軟件、東方希望集團(tuán)、太太藥業(yè)等，通過股票上市，其家族資產(chǎn)已上億。在法國(guó)的雇員僅 30來人，全球雇員才 50 多人，但它是世界上最優(yōu)秀的機(jī)車閥門制造商。 股權(quán)安排 ：決定家族企業(yè)興衰的杠桿 優(yōu)秀的家族企業(yè)主要采用兩大類股權(quán)安排，即分散化股權(quán)安排和集中化股權(quán)安排。為保證董事會(huì)與公司高級(jí)管理層站在一起，董事會(huì)成員的酬勞與公司的業(yè)績(jī)掛鉤。 在這種模式下，一般由股東通過協(xié)商選出 3到 5名家族成員擔(dān)任企業(yè)的管理工作，并對(duì)企業(yè)的債務(wù)負(fù)完全的責(zé)任。 股權(quán)分散最主要的缺點(diǎn)，是當(dāng)消極的家族成員不滿意他們所獲的紅利時(shí)，他們可能會(huì)出售股份，從而影響家族對(duì)公司的控制。由于此類家族企業(yè)的少數(shù)股東基本上都在企業(yè)任職并領(lǐng)取薪金，所以這些股東會(huì)將本來用以發(fā)放紅利的收入保留在企業(yè)。 3．外部持股 前面介紹的兩種股權(quán)分配方法重點(diǎn)在家族內(nèi)部如何安排股權(quán)。此外，家族議事會(huì)還將通過組織各種有助于家族成員團(tuán)結(jié)的活動(dòng)，將家族的價(jià)值觀念傳給下一代。家族企業(yè)聘請(qǐng)外部 董事在歐洲一些國(guó)家比較流行。外部董事的來源可以是優(yōu)秀的大公司的中高層管理人員，大學(xué)有關(guān)專業(yè)的教授，或離退休的專業(yè)人員。企業(yè)給董事的酬金并不高，但仍然能夠得到有專業(yè)知識(shí)的董事，顯然外部董事看重的不是酬金，而是當(dāng)董事的榮譽(yù)。 他把影響方太公司總經(jīng)理繼任的因素歸結(jié)為繼任者的來源和選擇標(biāo)準(zhǔn)；繼 任者對(duì)繼任的準(zhǔn)備程度；繼任的人際環(huán)境和條件；繼任的時(shí)機(jī)和繼任的步驟和過程。對(duì)于繼任者，他的角色轉(zhuǎn)換過程是：“無角色”→“輔助者”→“管理者”→“主要決策者”。萌芽期的華人跨國(guó)公司幾乎全是家族類跨國(guó)公司。 第二，成長(zhǎng)策略與家族因素的作用。華人家族企業(yè)的現(xiàn)代化是最值得我們研究的重大問題。溫州人通過人際關(guān)系鏈流動(dòng)、遷移、聚集，這種社會(huì)網(wǎng)絡(luò)是溫州人在他鄉(xiāng)或別國(guó)生存、發(fā)展和融入的重要法寶和社會(huì)資本，它降低了生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)成本，減少他們?cè)诋悋?guó)他鄉(xiāng)所面臨的生存、生活和發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)。事實(shí)上，即使聘用了非家族成員的總經(jīng)理，企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)決策權(quán)仍基本掌握在董事長(zhǎng)手里，幾乎談不上兩權(quán)分離。 張書軍說，“我這里講的企業(yè)專指與家族化企業(yè)處于相交范疇的那類合伙創(chuàng)業(yè)企業(yè)，信任和管理權(quán)威是其最主要的兩個(gè)特點(diǎn)。信任與不對(duì)等的權(quán)利義務(wù)關(guān)系在任何經(jīng)濟(jì)體中都是重 要的，對(duì)它們的強(qiáng)調(diào)不可過多，也不可過少，這一點(diǎn)是需要明確的。另外，張書軍還介紹了實(shí)現(xiàn)治理結(jié)構(gòu)調(diào)整的幾種方式：通過契約安排，以較高的成本實(shí)現(xiàn)控制權(quán)和索取權(quán)的內(nèi)部讓度，使家族因素中性化；通過增量方式，設(shè)立新的企業(yè)，分離出一個(gè)權(quán)威，對(duì)增量資產(chǎn)股權(quán)實(shí)施差異化安排；通過非契約安排，處于強(qiáng)勢(shì)的企業(yè)家以破壞式的方式對(duì)企業(yè)進(jìn)行管理，以算計(jì)的方式迫使控制權(quán)和索取權(quán)的讓度。社會(huì)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)是介于市場(chǎng)、企業(yè)這兩種資源配置機(jī)制之間的第三種配置資源的機(jī)制。根據(jù)最新的一次全國(guó)私營(yíng)企業(yè)普查資料，私營(yíng)企業(yè)內(nèi)部普遍實(shí)行家族制管理，已婚企業(yè)主的配偶５０．５％在本企業(yè)做管理工作，９．８％負(fù)責(zé)購(gòu)銷，已成年子女２０．３％在本企業(yè)做管理工作，１３．８％負(fù)責(zé)購(gòu)銷。 如何保證家族制企業(yè)消除障礙、順利發(fā)展？本報(bào)記者采訪了 中國(guó)社科院工業(yè)經(jīng)濟(jì)研究所所長(zhǎng)呂政。家族內(nèi)部的信任關(guān)系降低了企業(yè)內(nèi)部的管理交易成本和監(jiān)督 —— 代理成本，家族內(nèi)部的集資可以解決企業(yè)發(fā)展資金不足的問題且成本低廉，集中決策比較靈活的特點(diǎn)可以使企業(yè)抓住發(fā)展機(jī)會(huì)，家族內(nèi)部的信息封閉有利于企 業(yè)行動(dòng)的保密性不給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以可乘之機(jī)，等等。第四，家長(zhǎng)式、集權(quán)式管理模式容易導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略決策失誤。 發(fā)展中的必然性 記者：私營(yíng)企業(yè)如何解決家族制管理弊端，跨越障礙？ 呂政：發(fā)展到一定階段、具有一定規(guī)模的私營(yíng)家族制企業(yè)不僅有必要向現(xiàn)代公司制度轉(zhuǎn)變，而且具有必然性。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的繼續(xù)發(fā)展，尤其是科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步，也使得資本的有機(jī)構(gòu)成不斷提高，開辦一個(gè)企業(yè)所需要的最低資本額不斷提高，一些部門中的企業(yè)更是需要巨額的資本才有可能建立。從根本上講，公司企業(yè)的產(chǎn)生和發(fā)展，是生產(chǎn)力高度發(fā)展的產(chǎn)物，不論在資本主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)還是在社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下都是如此。由家族式管理向?qū)I(yè)化管理轉(zhuǎn)變，最重要 的是要任人唯賢，嚴(yán)格按照制度來選拔優(yōu)秀人才。私營(yíng)企業(yè)要不要放棄家族制，在當(dāng)前情形下，很大程度上是在資產(chǎn)的增值性和安全性之間做一選擇。但是，在治理結(jié)構(gòu)和管理機(jī)制上，擺脫 了“家族制”模式的“人治”特征，具有現(xiàn)代企業(yè)制度的性質(zhì)。 其可以幫助企業(yè)降低監(jiān)控成本， 因此家族企業(yè)的總代理成本相對(duì)于其他類型的企業(yè)低。 文章來源：《市場(chǎng)報(bào)》 全球家族企業(yè)榜單公布 沃爾瑪居首 剛剛出版的美國(guó)季刊雜志《家族企業(yè)》 (FamilyBusiness)在其 2020年第一期 (冬季版 )上公布了全球最大 200家家族企業(yè)的排行榜。例如在排名第一的沃爾瑪和排名第二的福特，沃頓家族和福特家族分別占有 38%和 40%的股權(quán)。但最為難能可貴的是：它是由兩個(gè)家族共同擁有的，不多不少各占 50%的份額。他們既不是通過大專院校培養(yǎng)出來的管理學(xué)博士，也不是政府委任的廳級(jí)廠長(zhǎng)或處級(jí)經(jīng)理，他們是白手起家，靠自己的才華和智慧，靠自己對(duì)企業(yè)、對(duì)職工、對(duì)民族強(qiáng)烈的責(zé)任感和事業(yè)心，一步步闖出來的。在中國(guó)大約 10年時(shí)間內(nèi)主要靠他們來經(jīng)營(yíng)與管理家族企業(yè)，而不是那些讀了 MBA的職業(yè)經(jīng)理人。 因此我認(rèn)為，家族企業(yè)改制、聘請(qǐng)經(jīng)理人要堅(jiān)持一股獨(dú)大，即公司要有一個(gè)大股東。沒有了法律制約，職業(yè)經(jīng)理人在失信之后也不會(huì)得到制裁，由于失信成本太低也使有些人有恃無恐。這樣一方面企業(yè)對(duì)這個(gè)人有一個(gè)認(rèn)識(shí)的過程，另一方面也能培養(yǎng)他們對(duì)企業(yè)的感情和事業(yè)心。 我國(guó)家族文化有著如下特點(diǎn)：血緣性、聚居性、等級(jí)性、禮俗性、自給性和封閉性等，我認(rèn)為，這一文化實(shí)際上也決定了中國(guó)人性格的二重性；一方面注重顧全自利，一方面注重服從集體，其根源在于中國(guó)人注重 “ 小我 ” ，中國(guó)人接受了幾十年的 “ 大我 ” 教育和 “ 利他 ” 教育，但是 “ 小我 ” 觀念仍然是根深蒂固的，要不然我們的電視就不需要整天宣傳集體觀念和奉獻(xiàn)精神了。更有甚者，由于干部控制了此類 “ 家族企業(yè) ” ，干部之間存在著基于非正式關(guān)系合同的人情交換；我的兒子安排到你的企業(yè)，你的姑爺安排到我的企業(yè)。但是，正如世行 1999/2020世界發(fā)展報(bào)告所指出的那樣，社會(huì)資本分為有正面影響和負(fù)面影響的社會(huì)資本，有些社會(huì)資本屬于縱向社會(huì)資本，一般具有負(fù)面影響，比如家族企業(yè)與社會(huì)力量共同形成的幫派，這有時(shí)涉及以家法和非法手段抵觸國(guó)法的問題，有些社會(huì)資本屬于橫向社會(huì)資本，一般來說有正面影響，比如家族企業(yè)與家族企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系（直接融資，信息和資源共享等 ），家族企業(yè)所掌握的社會(huì)資本能否保持生產(chǎn)性而不至于走向其對(duì)立面，完全與家族企業(yè)主的企業(yè)家能力有關(guān)，再進(jìn)一步說，其他類型的資本實(shí)際上與社會(huì)資本一樣，可以有正面影響，也可以有負(fù)面影響，它們是否具有生產(chǎn)性與家族企業(yè)主（以及一般企業(yè)主）的企業(yè)家才能有關(guān)，有人拿錢去賭博，有人拿錢去投資。原因之三是我們可以指望社會(huì)仍將不斷 進(jìn)步，國(guó)法的立法和執(zhí)法將會(huì)強(qiáng)化，法律這類正式制度約束的增強(qiáng)可以成為家族因素之類非正式制度約束的替代。 心理契約成本低，可以幫助企業(yè)降低監(jiān)控成本，因此家族企業(yè)的總代理成本相對(duì)于其他類型的企業(yè)低。 創(chuàng)業(yè)者們的噩夢(mèng)：家族企業(yè)遭遇 “ 傳宗接代 ” 之難 《贏周刊》 張韜 (20200917 08:00:01) 本報(bào)記者張韜 安達(dá)信 (上海 )企業(yè)咨詢公司的人力資源總監(jiān)張偉俊在記者采訪當(dāng)中強(qiáng)調(diào)：從現(xiàn)在起到2020年止，全球 43%的家族企業(yè)都將面臨老一輩創(chuàng)業(yè)者 或守業(yè)者對(duì)下一代的權(quán)力交接問題，一個(gè)全球性的家族企業(yè) “ 接班時(shí)代 ” 已經(jīng)到來，這將是歷史上規(guī)模最大的財(cái)富遷移運(yùn)動(dòng)，但遺憾的是，在財(cái)富的轉(zhuǎn)移過程中，這個(gè)企業(yè)卻也正是最為脆弱的時(shí)刻。 要求 “ 守業(yè)者 ” 完全具有創(chuàng)業(yè)者的能耐是不可能的，同時(shí)，即使守業(yè)者具有創(chuàng)業(yè)者的能耐也是不可能做好一個(gè)企業(yè)的。在美國(guó)以外的國(guó)家和地區(qū)，這些數(shù)字可能還要高。研究家族企業(yè)史的學(xué)者發(fā)現(xiàn)，在所有把財(cái)富轉(zhuǎn)移給下一代的家族企業(yè)當(dāng)中，至少有 80%的家族生意在第二代手中完結(jié)，只有 13%的家族生意成功地被第三代繼承。臺(tái)灣中國(guó)信托商業(yè)銀行董事長(zhǎng)辜仲諒在海外接受 MBA教育后， 回到臺(tái)灣加盟家族