【正文】 董事可以從某些方面彌補(bǔ)這方面的不足。外部董事的來源可以是優(yōu)秀的大公司的中高層管理人員，大學(xué)有關(guān)專業(yè)的教授，或離退休的專業(yè)人員。美國小企業(yè)給 外部董事的酬勞每個(gè)月 200美元至 300美元。企業(yè)給董事的酬金并不高，但仍然能夠得到有專業(yè)知識的董事，顯然外部董事看重的不是酬金，而是當(dāng)董事的榮譽(yù)。是什么原 因?qū)е录易迤髽I(yè)如此短命？茅理翔以寧波方太廚具有限公司為例，談了自己的看法，首先，企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，必須要用家族制。 他把影響方太公司總經(jīng)理繼任的因素歸結(jié)為繼任者的來源和選擇標(biāo)準(zhǔn)；繼 任者對繼任的準(zhǔn)備程度；繼任的人際環(huán)境和條件；繼任的時(shí)機(jī)和繼任的步驟和過程。其次是繼任的時(shí)機(jī)和原因。對于繼任者，他的角色轉(zhuǎn)換過程是：“無角色”→“輔助者”→“管理者”→“主要決策者”。 康榮平柯銀斌（中國社會(huì)科學(xué)院世經(jīng)政所世界華商研究中心）：華人跨國公司成長的家族因素 康榮平、柯銀斌以１９９２年開始不斷擴(kuò)大的華人跨國企業(yè)樣本資料為基礎(chǔ)，探討企業(yè) ()大量管理資料下載 了華人跨國公司成長過程中家族因素的作用。萌芽期的華人跨國公司幾乎全是家族類跨國公司。資本因素作用上升的主要表現(xiàn)是華人企業(yè)通過股票上市向現(xiàn)代家族企業(yè)轉(zhuǎn)變，并形成華人家族控制多家上市公司的局面。 第二，成長策略與家族因素的作用。他們還指出，企業(yè)海外直接投資的行業(yè)大多數(shù)是該企業(yè)在國內(nèi)經(jīng)營擁有優(yōu)勢的行業(yè)。華人家族企業(yè)的現(xiàn)代化是最值得我們研究的重大問題。應(yīng)當(dāng)在中國轉(zhuǎn)型期鄉(xiāng)村工業(yè)化的 大背景下，從資金來源、人際脈絡(luò)以及產(chǎn)業(yè)擴(kuò)散幾個(gè)方面來具體考察溫州民營企業(yè)的發(fā)展。溫州人通過人際關(guān)系鏈流動(dòng)、遷移、聚集，這種社會(huì)網(wǎng)絡(luò)是溫州人在他鄉(xiāng)或別國生存、發(fā)展和融入的重要法寶和社會(huì)資本，它降低了生產(chǎn)和經(jīng)營成本，減少他們在異國他鄉(xiāng)所面臨的生存、生活和發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)。建立在血親關(guān)系上的低信任度社會(huì)是難以造就非血親的私營企業(yè)組織，加上家族企業(yè)又難以避免“一代創(chuàng)業(yè)，二代守業(yè)，三代衰亡”的“三代消亡律”，因此在低信任度社會(huì)中普遍的是以中小企業(yè)主導(dǎo)市場。事實(shí)上，即使聘用了非家族成員的總經(jīng)理，企業(yè)實(shí)際經(jīng)營決策權(quán)仍基本掌握在董事長手里，幾乎談不上兩權(quán)分離。但是溫州的民營企業(yè)是在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)過渡過程中生長起來的以私有產(chǎn)權(quán)為特征的市場主體，企業(yè)的資本依賴于自我積累和民間的融資，這種明晰的個(gè)人產(chǎn)權(quán)有利于企業(yè)初創(chuàng)時(shí)期的發(fā)展，也制約了企業(yè)資本擴(kuò)張和企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。 張書軍說，“我這里講的企業(yè)專指與家族化企業(yè)處于相交范疇的那類合伙創(chuàng)業(yè)企業(yè)，信任和管理權(quán)威是其最主要的兩個(gè)特點(diǎn)。創(chuàng)業(yè)者常常表現(xiàn)為企業(yè)家的聯(lián)合，作為企業(yè)各要素的初始聯(lián)結(jié)體，可以降低交易成本，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。信任與不對等的權(quán)利義務(wù)關(guān)系在任何經(jīng)濟(jì)體中都是重 要的，對它們的強(qiáng)調(diào)不可過多，也不可過少，這一點(diǎn)是需要明確的。這種由企業(yè)家群體主導(dǎo)的治理結(jié)構(gòu)在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期是較有效率的。另外，張書軍還介紹了實(shí)現(xiàn)治理結(jié)構(gòu)調(diào)整的幾種方式：通過契約安排，以較高的成本實(shí)現(xiàn)控制權(quán)和索取權(quán)的內(nèi)部讓度，使家族因素中性化；通過增量方式，設(shè)立新的企業(yè)，分離出一個(gè)權(quán)威，對增量資產(chǎn)股權(quán)實(shí)施差異化安排；通過非契約安排，處于強(qiáng)勢的企業(yè)家以破壞式的方式對企業(yè)進(jìn)行管理，以算計(jì)的方式迫使控制權(quán)和索取權(quán)的讓度。中國的家族企業(yè)通過一系列隨著時(shí)間地點(diǎn)的變化而擴(kuò)張或收縮的聯(lián)系而表現(xiàn)出來，企業(yè)的界限經(jīng)常是模糊的，因?yàn)樗鼈儾荒芡耆ㄟ^財(cái)產(chǎn)權(quán)、所有權(quán)、控制權(quán)來定義。社會(huì)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)是介于市場、企業(yè)這兩種資源配置機(jī)制之間的第三種配置資源的機(jī)制。伴隨企業(yè)家族資本股權(quán)的不斷稀釋和外部資本的融入，家族企業(yè)也在不斷地與社會(huì)的人力資本，特別是管理資源在不斷融合，即企業(yè)突破親情局限而不斷擴(kuò)大融合社會(huì)金融資本的過程也就是企業(yè)吸納和整合集成管理資源的過程。根據(jù)最新的一次全國私營企業(yè)普查資料，私營企業(yè)內(nèi)部普遍實(shí)行家族制管理，已婚企業(yè)主的配偶５０．５％在本企業(yè)做管理工作，９．８％負(fù)責(zé)購銷，已成年子女２０．３％在本企業(yè)做管理工作，１３．８％負(fù)責(zé)購銷。知名的家族更是比比皆是，李嘉誠父子成功的故事為許多人津津樂道。 如何保證家族制企業(yè)消除障礙、順利發(fā)展？本報(bào)記者采訪了 中國社科院工業(yè)經(jīng)濟(jì)研究所所長呂政。那么，家族企業(yè)的利弊何在？ 呂政：家族企業(yè)實(shí)際上是企業(yè)與家族的統(tǒng)一體，既是一個(gè)經(jīng)濟(jì)組織又是一個(gè)文化倫理組織。家族內(nèi)部的信任關(guān)系降低了企業(yè)內(nèi)部的管理交易成本和監(jiān)督 —— 代理成本，家族內(nèi)部的集資可以解決企業(yè)發(fā)展資金不足的問題且成本低廉，集中決策比較靈活的特點(diǎn)可以使企業(yè)抓住發(fā)展機(jī)會(huì)，家族內(nèi)部的信息封閉有利于企 業(yè)行動(dòng)的保密性不給競爭對手以可乘之機(jī)，等等。第二，增加了融資的難度。第四，家長式、集權(quán)式管理模式容易導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略決策失誤。第六，產(chǎn)權(quán)問題。 發(fā)展中的必然性 記者：私營企業(yè)如何解決家族制管理弊端，跨越障礙？ 呂政：發(fā)展到一定階段、具有一定規(guī)模的私營家族制企業(yè)不僅有必要向現(xiàn)代公司制度轉(zhuǎn)變，而且具有必然性。前者是依靠剩余價(jià)值的資本化來實(shí)現(xiàn)單個(gè)資本的增大，而后者則是不增加社會(huì)總資本的數(shù)量，在既定的社會(huì)總資本的數(shù)量范圍內(nèi)，通過現(xiàn)有資本的重新組合，來實(shí)現(xiàn)單個(gè)資本的增大。市場經(jīng)濟(jì)的繼續(xù)發(fā)展，尤其是科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步，也使得資本的有機(jī)構(gòu)成不斷提高，開辦一個(gè)企業(yè)所需要的最低資本額不斷提高，一些部門中的企業(yè)更是需要巨額的資本才有可能建立。馬克思認(rèn)為，股份公司的出現(xiàn)在一定程度上解決了私有制市場經(jīng)濟(jì)條件下生產(chǎn)的社會(huì)化和私人占有制的矛盾。從根本上講，公司企業(yè)的產(chǎn)生和發(fā)展，是生產(chǎn)力高度發(fā)展的產(chǎn)物，不論在資本主義市場經(jīng)濟(jì)還是在社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)下都是如此。 資本社會(huì)化就是要打破家族所有制的藩籬，引進(jìn)外部股東，實(shí)現(xiàn)自然人產(chǎn)權(quán)制度向法人產(chǎn)權(quán)制度轉(zhuǎn)變。由家族式管理向?qū)I(yè)化管理轉(zhuǎn)變，最重要 的是要任人唯賢，嚴(yán)格按照制度來選拔優(yōu)秀人才。第一，私營企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)問題應(yīng)當(dāng)遵循所有者決策原 則，應(yīng)當(dāng)尊重所有者選擇企業(yè)體制的權(quán)利，應(yīng)當(dāng)相信所有者具有優(yōu)化制度的動(dòng)力，避免“拔苗助長”的做法。私營企業(yè)要不要放棄家族制，在當(dāng)前情形下，很大程度上是在資產(chǎn)的增值性和安全性之間做一選擇。要解決這些問題，就需要加強(qiáng)社會(huì)信用制度建設(shè)和職業(yè)經(jīng)理人制度建設(shè)，包括法律、道德、輿論等方面的建設(shè)。但是，在治理結(jié)構(gòu)和管理機(jī)制上，擺脫 了“家族制”模式的“人治”特征，具有現(xiàn)代企業(yè)制度的性質(zhì)。 家族企業(yè)的創(chuàng)立者或繼承者，往往以其較大的股份、較高的輩份或獨(dú)特的個(gè)人魅力，在家族企業(yè)中扮著家長的角色。 其可以幫助企業(yè)降低監(jiān)控成本， 因此家族企業(yè)的總代理成本相對于其他類型的企業(yè)低。 由于血緣關(guān)系和親緣關(guān)系的介入，公司的內(nèi)部結(jié)構(gòu)和關(guān)系會(huì)比單純的國企更復(fù)雜一些。 文章來源：《市場報(bào)》 全球家族企業(yè)榜單公布 沃爾瑪居首 剛剛出版的美國季刊雜志《家族企業(yè)》 (FamilyBusiness)在其 2020年第一期 (冬季版 )上公布了全球最大 200家家族企業(yè)的排行榜。此次排名對家族企業(yè)的含義規(guī)定很廣：不論何種所有制形式及管理方式，只要是某個(gè)家族在這一公司中占有重要地位，即可參加排名。例如在排名第一的沃爾瑪和排名第二的福特，沃頓家族和福特家族分別占有 38%和 40%的股權(quán)。第 99位的 McGraw家族的 Mc Graw Hill 出版 公司 (美國《商業(yè)周刊》的東家 )，第 136位的《紐約時(shí)報(bào)》和第 162位的《華盛頓郵報(bào)》。但最為難能可貴的是：它是由兩個(gè)家族共同擁有的，不多不少各占 50%的份額。而公司的第一和第二代領(lǐng)導(dǎo)層更是順利地實(shí)現(xiàn)了平穩(wěn)過渡和順利交接，子女們繼承了父輩的友誼和公司的核心價(jià)值觀。他們既不是通過大專院校培養(yǎng)出來的管理學(xué)博士，也不是政府委任的廳級廠長或處級經(jīng)理，他們是白手起家，靠自己的才華和智慧，靠自己對企業(yè)、對職工、對民族強(qiáng)烈的責(zé)任感和事業(yè)心，一步步闖出來的。那些民營企業(yè)家也許沒有博士學(xué)位，沒有受過專門的 MBA訓(xùn)練，但這并不代表他缺乏知識，沒有知識做支撐，他不可能把企業(yè)做到今天。在中國大約 10年時(shí)間內(nèi)主要靠他們來經(jīng)營與管理家族企業(yè)，而不是那些讀了 MBA的職業(yè)經(jīng)理人。兩權(quán)分離的層次越多，委托 代理鏈條越長，激勵(lì)力和約 束力也就越弱。 因此我認(rèn)為，家族企業(yè)改制、聘請經(jīng)理人要堅(jiān)持一股獨(dú)大，即公司要有一個(gè)大股東。股權(quán)極度分散，意味著家族企業(yè)由經(jīng)營者當(dāng)家，企業(yè)成為沒有父母的孤兒院，這是十分危險(xiǎn)的。沒有了法律制約，職業(yè)經(jīng)理人在失信之后也不會(huì)得到制裁，由于失信成本太低也使有些人有恃無恐。關(guān)系資源所占分量太重是我國市場經(jīng)濟(jì)秩序不規(guī)范的表現(xiàn)，也成為一些職業(yè)經(jīng)理人撇開原 企業(yè)自行創(chuàng)業(yè)的催化劑。這樣一方面企業(yè)對這個(gè)人有一個(gè)認(rèn)識的過程，另一方面也能培養(yǎng)他們對企業(yè)的感情和事業(yè)心。有調(diào)查顯示，支撐 IT業(yè)發(fā)展的就是一個(gè)穩(wěn)定的職業(yè)經(jīng)理人群，這種現(xiàn)象怎么解釋，為什么會(huì)有這種不同？ 鐘朋榮：家族企業(yè)大多都是白手起家，通過艱苦的原始積累滾雪球一樣地發(fā)展起來的。 我國家族文化有著如下特點(diǎn)：血緣性、聚居性、等級性、禮俗性、自給性和封閉性等，我認(rèn)為，這一文化實(shí)際上也決定了中國人性格的二重性；一方面注重顧全自利，一方面注重服從集體，其根源在于中國人注重 “ 小我 ” ，中國人接受了幾十年的 “ 大我 ” 教育和 “ 利他 ” 教育，但是 “ 小我 ” 觀念仍然是根深蒂固的，要不然我們的電視就不需要整天宣傳集體觀念和奉獻(xiàn)精神了。第二類企業(yè)容易理解，第一類企業(yè)似乎與此定義不符，令人費(fèi)解。更有甚者，由于干部控制了此類 “ 家族企業(yè) ” ，干部之間存在著基于非正式關(guān)系合同的人情交換；我的兒子安排到你的企業(yè)，你的姑爺安排到我的企業(yè)。至于改制后的企業(yè)是真正意義上的家族企業(yè)（即第二類家族企業(yè)）還是非家族企業(yè)，這無關(guān)緊要，關(guān)鍵是實(shí)現(xiàn) “ 政企分開 ” 。但是，正如世行 1999/2020世界發(fā)展報(bào)告所指出的那樣，社會(huì)資本分為有正面影響和負(fù)面影響的社會(huì)資本，有些社會(huì)資本屬于縱向社會(huì)資本，一般具有負(fù)面影響，比如家族企業(yè)與社會(huì)力量共同形成的幫派，這有時(shí)涉及以家法和非法手段抵觸國法的問題，有些社會(huì)資本屬于橫向社會(huì)資本，一般來說有正面影響，比如家族企業(yè)與家族企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系（直接融資，信息和資源共享等 ），家族企業(yè)所掌握的社會(huì)資本能否保持生產(chǎn)性而不至于走向其對立面，完全與家族企業(yè)主的企業(yè)家能力有關(guān)，再進(jìn)一步說，其他類型的資本實(shí)際上與社會(huì)資本一樣，可以有正面影響，也可以有負(fù)面影響，它們是否具有生產(chǎn)性與家族企業(yè)主（以及一般企業(yè)主）的企業(yè)家才能有關(guān)，有人拿錢去賭博，有人拿錢去投資。 我國政府可能得多考慮家族企業(yè)的環(huán)境因素對家族企業(yè)的發(fā)展影響，家族企業(yè)養(yǎng)大的少，養(yǎng)不大的多，各國的企業(yè)結(jié)構(gòu)本來就是如此，大企業(yè)本業(yè)就不多，美國、德國和我國的中小企業(yè)比例本身都在 %以上，但是，我國的家族企業(yè)環(huán)境條件惡劣。原因之三是我們可以指望社會(huì)仍將不斷 進(jìn)步，國法的立法和執(zhí)法將會(huì)強(qiáng)化，法律這類正式制度約束的增強(qiáng)可以成為家族因素之類非正式制度約束的替代。從這個(gè)角度看，我們得盡量積極利用家族因素中的積極因素和現(xiàn)代法治的結(jié)合點(diǎn)，而不是一味貶斥家族企業(yè)中的家族成分和家族文化。 心理契約成本低，可以幫助企業(yè)降低監(jiān)控成本，因此家族企業(yè)的總代理成本相對于其他類型的企業(yè)低。企業(yè)要做大，要發(fā)展需突破的一個(gè)重要的瓶頸就是專業(yè)化和規(guī)企業(yè) ()大量管理資料下載 范化，家族企業(yè)也不例外。 創(chuàng)業(yè)者們的噩夢：家族企業(yè)遭遇 “ 傳宗接代 ” 之難 《贏周刊》 張韜 (20200917 08:00:01) 本報(bào)記者張韜 安達(dá)信 (上海 )企業(yè)咨詢公司的人力資源總監(jiān)張偉俊在記者采訪當(dāng)中強(qiáng)調(diào)：從現(xiàn)在起到2020年止，全球 43%的家族企業(yè)都將面臨老一輩創(chuàng)業(yè)者 或守業(yè)者對下一代的權(quán)力交接問題，一個(gè)全球性的家族企業(yè) “ 接班時(shí)代 ” 已經(jīng)到來，這將是歷史上規(guī)模最大的財(cái)富遷移運(yùn)動(dòng)，但遺憾的是，在財(cái)富的轉(zhuǎn)移過程中，這個(gè)企業(yè)卻也正是最為脆弱的時(shí)刻。 就此，張偉俊表示：人們往往有這樣一種潛意識的區(qū)別，這家是國有企業(yè)、這家是民營企業(yè)等等，正如人 們對人的本身一樣：黑人怎么樣、亞洲人又怎么樣以及白種人怎么怎么樣等等，這種給人以及企業(yè)動(dòng)輒貼標(biāo)簽的行為把一些觀點(diǎn)瑣碎化的同時(shí)，也把一些問題復(fù)雜化。 要求 “ 守業(yè)者 ” 完全具有創(chuàng)業(yè)者的能耐是不可能的，同時(shí)，即使守業(yè)者具有創(chuàng)業(yè)者的能耐也是不可能做好一個(gè)企業(yè)的。 而同樣的事情卻以不同的形式發(fā)生在香港，雖然華人首富李嘉誠從未公開宣布自己的接班人選，但一年多前排隊(duì)搶購 股票的香港人深信， 34 歲的李澤楷極有希望最終勝出。在美國以外的國家和地區(qū)，這些數(shù)字可能還要高。如果這場足球賽碰巧是由福克斯電視臺(tái)轉(zhuǎn)播的，美國人還會(huì)無比郁悶地發(fā)現(xiàn)，這家電視臺(tái)不過是 70 歲的澳大利亞媒體大亨默多克手里擺弄的又一個(gè)大玩具而已，而默多克手里的這些玩具最終都會(huì)傳給他的兩個(gè)兒子，他們的年齡還不到30歲。研究家族企業(yè)史的學(xué)者發(fā)現(xiàn)，在所有把財(cái)富轉(zhuǎn)移給下一代的家族企業(yè)當(dāng)中，至少有 80%的家族生意在第二代手中完結(jié)，只有 13%的家族生意成功地被第三代繼承。 坎普拉德把公司資產(chǎn)拆成了三份，確保自己的子女無法動(dòng)搖公司的根基。臺(tái)灣中國信托商業(yè)銀行董事長辜仲諒在海外接受 MBA教育后， 回到臺(tái)灣加盟家族企業(yè)。 1998 年，辜仲諒從微軟公司拿到一筆風(fēng)險(xiǎn)投資，成立了一家寬帶互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)公司，讓父親大為震驚，主動(dòng)向兒子請教互聯(lián)網(wǎng)的來龍去脈，這一戲劇性的進(jìn)展在改變了父子緊張關(guān)系的同時(shí)，也使這個(gè)家族企業(yè)走上了另外一種創(chuàng)業(yè)發(fā)展的