【正文】 高于同業(yè)甚多，但大宗用戶普遍反映不了解安達(dá)公司快遞服務(wù)。請就下列幾方面為安達(dá)快遞進(jìn)行現(xiàn)況分析并提出改善建議：(一) 產(chǎn)品定位(二) 簡化流程(三) 人事績效評核與激勵制度(四) 廣告、促銷(五) 總體經(jīng)營策略《安達(dá)快遞服務(wù)現(xiàn)行收攬、封發(fā)、投遞作業(yè)流程》啟 始上門收件發(fā)收信件/包裹開拆登錄清單繕發(fā)驗(yàn)單信用/包裹點(diǎn)交及處理登清單本投信件/包裹件數(shù)正確登路單登錄交投清單交 運(yùn)投遞區(qū)正確更正清單改 按班 結(jié)執(zhí)行投遞投遞成功清點(diǎn)投遞成功信件/包裹收據(jù)登錄投遞失敗原因交投詳情表編製日計(jì)表移 交日 結(jié)否是否是核對件數(shù)是各地?fù)?jù)點(diǎn)原因否個(gè)案二十六按照觀光局統(tǒng)計(jì)，自開放觀光、減少簽證限制以來，%以上，其中商務(wù)旅客的成長率約在5%左右，唯近來由于治安惡化、物價(jià)高漲嚴(yán)重的交通問題使得來旅客成長率有日漸趨緩的現(xiàn)象。在這種國際事務(wù)互動日趨頻繁的情況下，國際會議次數(shù)成長驚人。單就或北國際會議中心的場地使用率達(dá)到70%。也就是說除去例假日，平均兩天就有一場國際會議的始祖，規(guī)模多在150~200人左右，約占市場35%且定期舉行；而最愛開會協(xié)調(diào)的公家機(jī)關(guān)、社團(tuán)常會則占市場占有率50%，在規(guī)模上就不如前者，人數(shù)約在70~90人左右；結(jié)合教育訓(xùn)練與年度旅游的企業(yè)同心營是近年來異軍突起的市場，雖然人數(shù)不多(在50人以下)只占市場10%，但企業(yè)的預(yù)算較一般為高，成為各家躍躍欲試的新戰(zhàn)場。實(shí)際上一般人對于國際會議公司的認(rèn)識并不多，此種行政事務(wù)以往大都由公司管理部或秘書處負(fù)責(zé)，據(jù)業(yè)者粗估此潛力市場大約為目前市場的五倍。一般而言國際會議的流程如下，但依不同的會議類型強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)不同。如：醫(yī)學(xué)年會對于文件的專有名詞要求百分之百正確；公司同心營卻希望在歡愉的氣氛中達(dá)到訓(xùn)練的效果；公家機(jī)關(guān)最注重門面，對于會場的布置與安排、長官貴賓的接待；聯(lián)誼晚會的設(shè)計(jì)上要求就比較高。因此，每一家國際會議公司就必需依不同客戶的需要發(fā)展出不同的服務(wù)，得十八般武藝樣樣俱全。特定議題→決定開會時(shí)間/地點(diǎn)→對與會成員發(fā)出通知→安排與會成員接機(jī)、用餐及住宿問題→布置會場→開會時(shí)的同步翻譯、大會文稿→開會后的聯(lián)誼活動→安排成員返國事宜→會議記錄的制作與寄發(fā)。目前本地約有六家專業(yè)籌組際會議公司為客戶提供以上服務(wù)。這些國際會議公司相同的特色如下：公司規(guī)模小(6~15人)、組織成員年輕(28歲)、高學(xué)歷(多為大學(xué)或研究所)、公司經(jīng)營者背景多為相關(guān)產(chǎn)業(yè)(旅館、旅行業(yè)、口譯人才)……等等。一般國際會議公司的收費(fèi)方式分成兩種：按與會人數(shù)計(jì)算(每人約500美金)與議價(jià)(整個(gè)活動收收取固定費(fèi)用、但盈虧自理)，整套服務(wù)的收費(fèi)較單一項(xiàng)目的收費(fèi)合理，但在一般人的印象中仍覺收費(fèi)偏高。明慧國際會議公司是產(chǎn)業(yè)內(nèi)成立最早的公司，78年由明慧旅行社獨(dú)立出來，對于旅行業(yè)的周轉(zhuǎn)業(yè)務(wù)富有相當(dāng)經(jīng)驗(yàn)，亦是國內(nèi)會議公司中第一家取得ICCA(國際專業(yè)會議公司組織)認(rèn)證的成員，原本以醫(yī)學(xué)年會為主要客戶。近兩年許多重要年會都被鈺晶國際會議公司搶走，董事長認(rèn)為有擴(kuò)大客戶基礎(chǔ)的必要。目前公司成員有六人，平均年齡為35歲(兩位專業(yè)經(jīng)理為外文系、護(hù)理系畢業(yè)，其余項(xiàng)目助理多為觀光科畢業(yè))，組織成員流動率很高(鈺晶國際會議公司即是由兩位醫(yī)護(hù)系畢業(yè)及口譯員工離職后所合組而成)，同業(yè)挖角的問題一直深深困擾著董事長瞿秀蕙小姐。問題：(一) 請分析明慧國會議公司所面臨的經(jīng)管環(huán)境與未來發(fā)展?jié)摿ΓJ(rèn)為國際會議產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵性成功因素應(yīng)為何?(二) 請為瞿董事長擬一個(gè)公司經(jīng)營策略，界定該公司的營運(yùn)范疇，該公司最重要的核心資源與事業(yè)伙伴應(yīng)為何?請申述之。個(gè)案二十七幾年前，某航空公司(以下簡稱為X航)還是全球最賺錢的航空公司之一，當(dāng)時(shí)的稅后盈余超過三十億，營業(yè)額接近五百億，是排行前幾名的服務(wù)業(yè)。但三年前發(fā)生空難后，X航當(dāng)年的稅后盈余滑落超過80%，僅剩不到五億，營業(yè)額也出現(xiàn)十二年來首度的負(fù)成長。除了獲利大幅衰退，X航更令人怵目驚心的是，聲譽(yù)跌落谷底。當(dāng)年某商業(yè)周刊調(diào)查指出，X航一位離職員工更感慨，X航幾乎和空難劃上等號。目前又因班機(jī)延誤三十六個(gè)小時(shí)，遭旅客強(qiáng)力抱怨的X航，十月開始就要換上新的企業(yè)識別，改掉原來單調(diào)的設(shè)計(jì)，機(jī)尾也換上鮮艷活潑的新標(biāo)志。X航企圖以全新的風(fēng)貌，趕走空難造成的陰霾，并挽回流失的乘客。X航曾經(jīng)是本地的驕傲，也曾經(jīng)帶著許多人第一次踏國門，但目前卻處在危急存亡之際。「再出事，X航就要關(guān)門大吉?！股先尾痪玫腦航董事長A君直言不諱?！附尤蝀航董事長的事，根本由不得我，原本我已經(jīng)想退休了?！沟杲呤錾砜哲姍C(jī)務(wù)的A君說「軍人的特質(zhì)使然，給我任務(wù)，我就投入去做?！箓€(gè)子不高、笑起來瞇著眼，親切一如鄰家長輩的A君，曾經(jīng)成功整頓Y航。他在Y航的總經(jīng)理任內(nèi)，使Y航不再受困于股權(quán)糾紛，市場占有率止跌回升，財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)危為安。A君改革X航的挑戰(zhàn)，其實(shí)也是本地許多公營事業(yè)、大型企業(yè)傷透腦筋的問題。A君再度扮演救火隊(duì)的角色。走進(jìn)X航董事長辦公室，A君的桌上 放著各種企業(yè)改革的書；第五項(xiàng)修練、企業(yè)改造、組織的興衰、老化企業(yè)再生……。只是這一次他要救的X航，員工人數(shù)將近Y航的七倍；航線不只國內(nèi)，還有國際；航站更多達(dá)三十幾個(gè)；而且難題重重?！缚针y、官僚、冗員充斥，」X航一位員工措辭強(qiáng)烈的自我批判。這些問題投射到飛安、服務(wù)、成本控制上的陰影，才是A君真正的挑戰(zhàn)。X航需要紀(jì)律、效率。A君還有急迫的時(shí)間壓力，他接手改革的X航，不但聲譽(yù)、獲利大幅哀退，競爭對手也日益壯大，而A君卻是X航員工口中的好好先生，有些員工認(rèn)為「他是溫和的人，不能大刀闊斧?！笰君的改革哲學(xué)則是，改革當(dāng)然要強(qiáng)勢；但是最強(qiáng)的往往是最柔弱的。他最欣賞的諸葛亮名言為，「弓滿弦易斷，鋒利劍易折?！剐惺聹睾?、態(tài)度親切的A君，究要如何讓X航浴火重生?A君的種子改革部隊(duì)，包括總經(jīng)理B君和所有處長級以上的一級主管。五十多歲的B君，是X航第一個(gè)不是飛行出身、不是空降部隊(duì)的總經(jīng)理。他大學(xué)企管系畢業(yè)，一服完兵役便進(jìn)X航。服務(wù)超過三十年，曾經(jīng)歷X航第一條國際航線開開航的B君說「我是和X航一起成長的?！姑鎸μ魬?zhàn)，他自認(rèn)有責(zé)任把X航帶到另一個(gè)境界。為此，X航不但要「革面」 改變企業(yè)識別，更重要的是要「洗心」。翻開X航改革架構(gòu)圖，溝通、服務(wù)、流程、制度、研發(fā)、企業(yè)文化齊頭并列，下面各有權(quán)責(zé)單位和時(shí)間表。A君和B君攜手改革下的X航，第一次有如此清楚的愿景：邁向2005年，X航要成為全球最好的航空公司之一，擁有70架飛機(jī)的機(jī)隊(duì)，亞太地區(qū)最大的三機(jī)維修棚廠……。X航以整頓飛航安全為改革的開始，站在整頓飛安第一線的，則是B君。笑容不多的B君是個(gè)性嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娜?，?dān)任總經(jīng)理后，他大半的心力都放在飛安整頓。X航的飛安，問題出在紀(jì)律。非空軍出身的他，斬?cái)嗔薠航航務(wù)部門長久以往和高層管理階層同是空軍出身的臍帶。雖然改革的運(yùn)動連連，但對于航務(wù)，B君不加思索地說「當(dāng)然還不滿意?！辜毙宰拥腂君恨不得「一天就做好?！筙航自己的一位高階主管則認(rèn)為，B君對于飛安的整頓，還是有人情包袱的顧慮。實(shí)際上，一位航空業(yè)者也指出，逐漸引進(jìn)外籍機(jī)師的X航，還必須注意他們和空軍轉(zhuǎn)任機(jī)師、自訓(xùn)機(jī)師的整問題。飛安另一個(gè)重點(diǎn) 機(jī)務(wù)，則加強(qiáng)品管、把關(guān)。和航務(wù)一樣，機(jī)務(wù)單位負(fù)責(zé)為品質(zhì)把關(guān)的品保部，也改為直接隸屬機(jī)務(wù)副總經(jīng)理；并且已開始全力推動ISO9000的品保制度?！笡]有飛安，沒有一切?！褂嘘P(guān)飛安紀(jì)錄的公文，A君都是個(gè)字一個(gè)字的看，并且還加眉批。機(jī)務(wù)在行的A君自我評估，X航的機(jī)務(wù)部門勞逸不均，對效率、士氣都有影響。因此，目前正在訂定工時(shí)標(biāo)準(zhǔn)，讓管理、考核更有依據(jù)。X航的紀(jì)律有結(jié)構(gòu)性的問題，效率亦同。一位X航高階主管指出「過去X航的情形，比公家機(jī)關(guān)還公家機(jī)關(guān)?！菇?jīng)常一個(gè)到總經(jīng)理的公文，必須蓋三十多個(gè)章。官僚體制的確鈍化X航對市場的反應(yīng)。一位旅行業(yè)者批評「X航?jīng)]有策略、沒有長程規(guī)劃?！股頌閲鴥?nèi)民航界的龍頭老大，X航的行銷策略卻是跟隨者。以七月旺季的票價(jià)為例，竟然要六月才定得出來，「都是在等別人，總是跟進(jìn)。」幾年前股票上市的X航，超過80%的股權(quán)，由某財(cái)團(tuán)法人掌握，因此體制上沒有出現(xiàn)真正的老板?！刚l是老板?誰都是來打工的!」一位X航的高階主管說。一些員工自然會想：不管自己賣不賣力，能不能干，反正新的老板一來，都是白紙一張。影響所及，一位X航離職的員工說「資深的人怠惰，資淺的人也只發(fā)揮三分力?！菇M織結(jié)構(gòu)改變后，X航管理考核的方法也要破除鄉(xiāng)愿。人事處長便指出，「現(xiàn)在是講功勞，不講苦勞，有能力便內(nèi)升，沒有能力就外找，間接達(dá)到換班的目的」A君也強(qiáng)調(diào)，「如果做不好，在我手里就要離開?！股钪猉航狀況的管理顧問界人士卻提醒，處方對不對不是X航面臨的最大問題，「能不能按時(shí)、確實(shí)服藥」才是轉(zhuǎn)化體質(zhì)并改革成功的主要的關(guān)鍵。問題：(一) 請由上述個(gè)案，明確指出X航空公司二個(gè)經(jīng)營管理上的問題。(二) 請就下列層面提出解決這些問題的策略與具體行動方案：1. 人力資源管理2. 組織結(jié)構(gòu)變革3. 作業(yè)流程改造4. 行銷策略規(guī)劃5. 企業(yè)文化重建個(gè)案二十八興業(yè)電子股份有限公司創(chuàng)立于1988年，主要產(chǎn)品為印刷電路板。借著董事長帶領(lǐng)一批苦干的技術(shù)人員，一路辛苦經(jīng)營，使業(yè)績?nèi)找娉砷L。最近三年之營業(yè)收入，分別為1994年之$10,000萬、1995年之$14,000萬、1996年之$20,000萬。全公司之員工人數(shù)在1996年底，達(dá)到80人，其中本國員工50人，外籍勞工為30人。主要生產(chǎn)方式為訂貨生產(chǎn)，主要之銷售地區(qū)為國內(nèi)及香港，內(nèi)外銷比率約為7：3。興業(yè)電子成立至今已滿八年，過去隨著國內(nèi)電子、計(jì)算機(jī)、主機(jī)板業(yè)之穩(wěn)定成長，因而帶動興業(yè)電子之成長。然而公司的管理制度，卻仍然停留在過去的經(jīng)驗(yàn)法則當(dāng)中，未能隨著時(shí)代趨勢及業(yè)績之成長，而有所改變，以致造成內(nèi)部管理運(yùn)作失調(diào)，顯現(xiàn)無力感之狀況。近年來，由于引進(jìn)新的生產(chǎn)制造技術(shù)、國內(nèi)市場競爭激烈、以及勞工普遍缺乏，人員難覓，更凸顯改善管理制度之迫切性。董事長有感于此，決定全力整頓內(nèi)部，建立完整的經(jīng)營管理制度，以符合時(shí)代潮流，提高企業(yè)之經(jīng)營績效。經(jīng)過董事長與高階主管的密切討論之后，發(fā)現(xiàn)日前公司存在三類的管理問題：(一) 人事管理與組織運(yùn)作方面：1. 目前雖有員工工作守則，但其內(nèi)容及執(zhí)行方式，均未符合現(xiàn)代管理之需求，且相關(guān)程序、窗體及權(quán)限均未見具體內(nèi)容，故形同虛設(shè)、無法運(yùn)作。2. 雖有組織架構(gòu)，但部門工作職掌、個(gè)人工作職責(zé)，卻無明確界定，故部門主管屢有相互邀功、與推卸責(zé)任之事。3. 公司薪資計(jì)算，偏向「年資給薪」，故資深員工領(lǐng)的薪資越多，未能依據(jù)工作績效加薪。4. 因無人才晉用辦法，且原有職缺大多已被占據(jù)，致使部分優(yōu)秀人員離職，或不愿努力工作。5. 原有主管大多為生產(chǎn)技術(shù)人才，對經(jīng)營管理及領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御認(rèn)知不足，難以發(fā)揮主管之職，無法發(fā)揮組織綜效。(二) 財(cái)務(wù)分析與成本管理方面：1. 公司會計(jì)結(jié)算，僅止于現(xiàn)金制之運(yùn)作，無法真正了解企業(yè)盈虧、損益平衡、資金周轉(zhuǎn)與營運(yùn)績效之增減變化。2. 無明確之成本處理理法刖，故每批訂單無法確知其單位成本，很難進(jìn)行生產(chǎn)效益之評估，亦很難提供業(yè)務(wù)單位報(bào)價(jià)接單之參考。3. 各項(xiàng)費(fèi)用分?jǐn)偡绞郊皢挝粴w屬不清，無法進(jìn)行預(yù)算及控制。(三) 生產(chǎn)管理之運(yùn)作方面：1. 產(chǎn)銷作業(yè)搭配不協(xié)調(diào)，受訂作業(yè)處理程序及產(chǎn)能負(fù)荷管制不落實(shí)，無法有效管制排程，常造成交期延誤，和產(chǎn)銷脫序之狀況。2. 生產(chǎn)型態(tài)為訂貨生產(chǎn)，下訂單和交貨時(shí)間往往又非常急迫，造成生產(chǎn)排程及用料計(jì)劃管制之困擾，亦常有急件插單和停工待料之弊病，或制程移轉(zhuǎn)銜接之困擾。2. 因生產(chǎn)產(chǎn)品之特性，某些材料必須經(jīng)過特殊冷藏包裝處理，有些材料則有其耐用天數(shù)。惟過去未能落實(shí)庫存管理，致常有變質(zhì)材料送到聯(lián)機(jī)操作的情形，造成重大損失。問題：(一) 對人事管理與組織運(yùn)作有何改善建議?預(yù)期效益為何?(二) 對財(cái)務(wù)分析與成本管理有何改善建議?預(yù)期效益為何?(三) 對生產(chǎn)管理之運(yùn)作方面有何改善建議?預(yù)期效益為何?(四) 對上述各項(xiàng)改進(jìn)建議，請?zhí)岢鰣?zhí)行計(jì)劃的先后次序和由?此外，有何其它建議事項(xiàng)，可供決策者參考?個(gè)案二十九日本汽車公司HONDA的決策架構(gòu)為何與其它汽車公司不一樣?從1974年起，世界上很多汽車公司都學(xué)習(xí)日本汽車公司的組織架構(gòu)，使用公司將決策權(quán)力下放到中層及基層級里，可是1980年代后，日本HONDA逆道而行，反而采取中央極權(quán)化策略，重要事項(xiàng)都由最上層資深副總決定。HONDA汽車公司決策架構(gòu)由資深副總經(jīng)理們加上生產(chǎn)部代表，研發(fā)部代表及行銷代表等共同組成30個(gè)委員會。決定產(chǎn)品設(shè)計(jì)、發(fā)展策略等都是在會議室內(nèi)共同討論，而非個(gè)人辦公室內(nèi)獨(dú)自決定，這種由各類委員會分散權(quán)力的決策方法使HONDA有特別成功的表現(xiàn)。多年以后，該公司發(fā)現(xiàn)其組織架構(gòu)沒有發(fā)揮應(yīng)有效力，決策遲緩而保守使市場占有率下降，競爭對手TOYOTA、日產(chǎn)及三菱等紛紛趕上。委員會中的意見不能統(tǒng)一、異議聲不斷。此時(shí)總裁KAWAMOTO認(rèn)為公司已成長太大而不能用民主制度，因?yàn)橐延?7,000員工分配全球38個(gè)國家的生產(chǎn)線上，故該總裁認(rèn)為公司中上層經(jīng)理已不了解他們顧客的需求而犯了大公司無效率的病態(tài)。那時(shí)在總公司執(zhí)行董事會32員中，實(shí)際負(fù)有專任行政經(jīng)理工作的僅12位，所以有些提案的經(jīng)理不知執(zhí)行董事會中是否真正了解其提案的原意，委員會中對一些案件亦在互相推委或指中變成妥協(xié)的結(jié)論。進(jìn)一步，中層的執(zhí)行經(jīng)理為討好上層經(jīng)理而不在自動自發(fā)，故此KAWAMOTO總裁決定恢復(fù)最早期的中央集權(quán)制度，因?yàn)槲瘑T會內(nèi)討論的事情太多、太慢了、而每位委員亦不愿負(fù)擔(dān)各別的成敗責(zé)任，一切決策變成相互妥協(xié)下的結(jié)局。從新擬訂的決策架構(gòu)由三位最高資深副總經(jīng)理負(fù)責(zé)，而委員會編制縮小，以便負(fù)責(zé)單一工作，例如：品質(zhì)的監(jiān)控、采購等，使每位經(jīng)理的工作任務(wù)亦更劃清，故將共同決定的民主方法減少下來，因?yàn)樗J(rèn)為公司已非20年前那樣小而有彈性。問題：(一) HONDA汽車公司決策架構(gòu)如何受到周圍環(huán)境影響、科技進(jìn)步、公司成長及策略演