【正文】 解按特定的遠見和商業(yè)理念指引和管理的公司的價值，你就有資格成為我們公司的新董事”。家族企業(yè)聘請外部 董事在歐洲一些國家比較流行。許多小企業(yè)不會做或做不好市場分析、戰(zhàn)略研究和長期規(guī)劃，也沒有規(guī)范的管理系統(tǒng)。利用外部董事可以從某些方面彌補這方面的不足。 選擇外部董事不等于公司總經(jīng)理可以放棄對企業(yè)運作的積極管理。外部董事的來源可以是優(yōu)秀的大公司的中高層管理人員，大學有關(guān)專業(yè)的教授，或離退休的專業(yè)人員。 對外部董事的付酬不同的企業(yè)差異很大，一般根據(jù)企業(yè)的規(guī)模、收益和外部董事的貢獻而定。美國小企業(yè)給 外部董事的酬勞每個月 200美元至 300美元。董事的參與方式一般是每月參加一次公司的相關(guān)重要會議，并負責做一些次要的工作，如幫助建立同社區(qū)的關(guān)系等。企業(yè)給董事的酬金并不高，但仍然能夠得到有專業(yè)知識的董事，顯然外部董事看重的不是酬金，而是當董事的榮譽。本次研討會以“家族化管理機制及其功效”為主題，從中國家族企業(yè)的融資、管理模式、繼任問題、企業(yè)家角色人格、企業(yè)的跨國經(jīng)營等多個層面進行了探討，并展示了當今華人家族化管理的理論和實戰(zhàn)成果。是什么原 因?qū)е录易迤髽I(yè)如此短命？茅理翔以寧波方太廚具有限公司為例，談了自己的看法，首先，企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，必須要用家族制。第三，在中國目前階段，要完全取消家族制還不可能，因為中國真正的職業(yè)經(jīng)理人隊伍還沒有形成。 他把影響方太公司總經(jīng)理繼任的因素歸結(jié)為繼任者的來源和選擇標準；繼 任者對繼任的準備程度；繼任的人際環(huán)境和條件；繼任的時機和繼任的步驟和過程。選擇家族內(nèi)部成員繼任，標準傾向于以“才”為主。其次是繼任的時機和原因。再次是繼任的步驟和過程。對于繼任者，他的角色轉(zhuǎn)換過程是：“無角色”→“輔助者”→“管理者”→“主要決策者”。 方太繼任實例對于我國的家族企業(yè)繼任問題來說具有一定的代表意義。 康榮平柯銀斌（中國社會科學院世經(jīng)政所世界華商研究中心）：華人跨國公司成長的家族因素 康榮平、柯銀斌以１９９２年開始不斷擴大的華人跨國企業(yè)樣本資料為基礎(chǔ)，探討企業(yè) ()大量管理資料下載 了華人跨國公司成長過程中家族因素的作用。主要從總體和個體兩個角度分析。萌芽期的華人跨國公司幾乎全是家族類跨國公司。非家族成員擔任公司高級管理職務的較少，擁有公司股份的比例較低。資本因素作用上升的主要表現(xiàn)是華人企業(yè)通過股票上市向現(xiàn)代家族企業(yè)轉(zhuǎn)變，并形成華人家族控制多家上市公司的局面。家族因素的作用范圍從全面縮小為局部，資本結(jié)構(gòu)由原來的家族占有大多數(shù)股權(quán)轉(zhuǎn)變?yōu)閮H占有少數(shù)股權(quán)，但還占據(jù)第一股東地位，企業(yè)管理的層次由原來的多層次全面控制轉(zhuǎn)變?yōu)閮H僅控制核心層。 第二，成長策略與家族因素的作用。華人跨國公司初次海外直接投資不僅與華人密切相關(guān)，而且與控制該企業(yè)的家族成員密切相關(guān)。他們還指出，企業(yè)海外直接投資的行業(yè)大多數(shù)是該企業(yè)在國內(nèi)經(jīng)營擁有優(yōu)勢的行業(yè)。華人大企業(yè)至今仍以家族式為主導，多元化程度較高。華人家族企業(yè)的現(xiàn)代化是最值得我們研究的重大問題。經(jīng)濟學家厲以寧在2020年時就把溫州模式直接等同于家族經(jīng)營制模式，認為它就是家族經(jīng)營制模式。應當在中國轉(zhuǎn)型期鄉(xiāng)村工業(yè)化的 大背景下，從資金來源、人際脈絡以及產(chǎn)業(yè)擴散幾個方面來具體考察溫州民營企業(yè)的發(fā)展。而轉(zhuǎn)型期中，創(chuàng)業(yè)者很難通過外部其他途徑獲取社會資本，家族成員是企業(yè)啟動資本的重要來源。溫州人通過人際關(guān)系鏈流動、遷移、聚集，這種社會網(wǎng)絡是溫州人在他鄉(xiāng)或別國生存、發(fā)展和融入的重要法寶和社會資本，它降低了生產(chǎn)和經(jīng)營成本，減少他們在異國他鄉(xiāng)所面臨的生存、生活和發(fā)展風險。 日本人經(jīng)營的秘訣在于，把現(xiàn)代企業(yè)變成一個家族；而中國人經(jīng)營的秘訣則是，將家族變成現(xiàn)代企業(yè)。建立在血親關(guān)系上的低信任度社會是難以造就非血親的私營企業(yè)組織，加上家族企業(yè)又難以避免“一代創(chuàng)業(yè)，二代守業(yè)，三代衰亡”的“三代消亡律”，因此在低信任度社會中普遍的是以中小企業(yè)主導市場。由于血緣和親緣關(guān)系的特殊凝聚力以及家庭家族成員為家族事業(yè)的自我犧牲精神，企業(yè)能夠極大地降低內(nèi)部監(jiān)督成本，從組織形態(tài)上并不具現(xiàn)代化特征的中小企業(yè)卻具有頑強的生命力。事實上，即使聘用了非家族成員的總經(jīng)理，企業(yè)實際經(jīng)營決策權(quán)仍基本掌握在董事長手里，幾乎談不上兩權(quán)分離。 民營企業(yè)要通過制度創(chuàng)新，成為一個現(xiàn)代企業(yè)，不僅本身是一個學習的過程，而且也需要一定的外部環(huán)境條件。但是溫州的民營企業(yè)是在計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟過渡過程中生長起來的以私有產(chǎn)權(quán)為特征的市場主體，企業(yè)的資本依賴于自我積累和民間的融資，這種明晰的個人產(chǎn)權(quán)有利于企業(yè)初創(chuàng)時期的發(fā)展，也制約了企業(yè)資本擴張和企業(yè)的進一步發(fā)展。 張書軍（中山大學管理學院）：家族化合伙企業(yè)如何突破治理瓶頸 張書軍認為家族化治理結(jié)構(gòu)的主要特征是個人信任和權(quán)威，在企業(yè)成長的不同階段呈現(xiàn)出階段性的差異化。 張書軍說，“我這里講的企業(yè)專指與家族化企業(yè)處于相交范疇的那類合伙創(chuàng)業(yè)企業(yè)，信任和管理權(quán)威是其最主要的兩個特點?！? 創(chuàng)業(yè)企業(yè)初期面臨 的最主要是資金積累和信任選擇問題。創(chuàng)業(yè)者常常表現(xiàn)為企業(yè)家的聯(lián)合，作為企業(yè)各要素的初始聯(lián)結(jié)體，可以降低交易成本，規(guī)避風險。家族化合伙創(chuàng)業(yè)企業(yè)成員間普遍存在高于純市場締約企業(yè)成員間的個人信任關(guān)系。信任與不對等的權(quán)利義務關(guān)系在任何經(jīng)濟體中都是重 要的，對它們的強調(diào)不可過多，也不可過少，這一點是需要明確的。企業(yè)資本、管理和經(jīng)營目標的家族化特性、高度的創(chuàng)業(yè)熱情以及以個人為載體的社會網(wǎng)絡、彼此自發(fā)協(xié)調(diào)的家族化文化天然地賦予了家族化企業(yè)豐富的關(guān)系資源，成為家族化企業(yè)創(chuàng)業(yè)優(yōu)勢的源泉。這種由企業(yè)家群體主導的治理結(jié)構(gòu)在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期是較有效率的。 張書軍把導致創(chuàng)業(yè)初期治理模式在穩(wěn)定成長期產(chǎn)生治理效率瓶頸的因素歸納為信任的靈活性、企業(yè)家能力的差異、企業(yè)家能力資本化過程、企業(yè)實際資產(chǎn)規(guī)模與投入股本比、控制權(quán)爭奪等。另外，張書軍還介紹了實現(xiàn)治理結(jié)構(gòu)調(diào)整的幾種方式：通過契約安排，以較高的成本實現(xiàn)控制權(quán)和索取權(quán)的內(nèi)部讓度，使家族因素中性化；通過增量方式，設(shè)立新的企業(yè)，分離出一個權(quán)威，對增量資產(chǎn)股權(quán)實施差異化安排；通過非契約安排，處于強勢的企業(yè)家以破壞式的方式對企業(yè)進行管理，以算計的方式迫使控制權(quán)和索取權(quán)的讓度。中國人“家”的概念具有伸縮性，使得華人家族企業(yè)融合社會資本的能力以及由此達到的成長空間是其他文明中的家族企業(yè)所難以比擬的。中國的家族企業(yè)通過一系列隨著時間地點的變化而擴張或收縮的聯(lián)系而表現(xiàn)出來，企業(yè)的界限經(jīng)常是模糊的，因為它們不能完全通過財產(chǎn)權(quán)、所有權(quán)、控制權(quán)來定義。中國家族企業(yè)是一個多層面的復雜的企業(yè)組織，這種多層面的結(jié)構(gòu)有一個成長的過程，而且是一個與社會 資本融合的非常復雜的過程。社會關(guān)系網(wǎng)絡是介于市場、企業(yè)這兩種資源配置機制之間的第三種配置資源的機制。因為華人最重視社會關(guān)系網(wǎng)絡，也最善于編制社會關(guān)系網(wǎng)絡，特別是把家族關(guān)系以外的社會關(guān)系泛家族化的本領(lǐng)更是世所罕見。伴隨企業(yè)家族資本股權(quán)的不斷稀釋和外部資本的融入，家族企業(yè)也在不斷地與社會的人力資本，特別是管理資源在不斷融合，即企業(yè)突破親情局限而不斷擴大融合社會金融資本的過程也就是企業(yè)吸納和整合集成管理資源的過程。從而使我們了解了華人家族企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀及未來發(fā)展的方向。根據(jù)最新的一次全國私營企業(yè)普查資料，私營企業(yè)內(nèi)部普遍實行家族制管理，已婚企業(yè)主的配偶５０．５％在本企業(yè)做管理工作，９．８％負責購銷，已成年子女２０．３％在本企業(yè)做管理工作，１３．８％負責購銷。《新財富》雜志今年８月公布國內(nèi)１００個家族的財富排名，排在首位的朱保國家族通過幾家公司間接持有“太太藥業(yè)”（６００３８０）７４．２％的股份，家族財富高達１２．４５億元。知名的家族更是比比皆是，李嘉誠父子成功的故事為許多人津津樂道。在企業(yè)做大后，原先靠親情維系起來的不明晰的產(chǎn)權(quán)如果處理不當，有可能引發(fā)內(nèi)部爭權(quán)奪利，不少家族企業(yè)內(nèi)部人才缺乏卻又不愿意管理權(quán)旁落。 如何保證家族制企業(yè)消除障礙、順利發(fā)展？本報記者采訪了 中國社科院工業(yè)經(jīng)濟研究所所長呂政。 家族制管理的利弊 記者：一般認為，在市場經(jīng)濟發(fā)展初期，都是以家族企業(yè)為主，比如美國的洛克菲勒家族、福特家族。那么，家族企業(yè)的利弊何在？ 呂政：家族企業(yè)實際上是企業(yè)與家族的統(tǒng)一體，既是一個經(jīng)濟組織又是一個文化倫理組織。企業(yè)和家族兩者運行規(guī)則的不同在于：前者基于理性和功能性運作，后者訴諸輩份和情感；前者更多依據(jù)客觀的、普遍的規(guī)律運作，后者更多地體現(xiàn)為主觀的、個性的色彩。家族內(nèi)部的信任關(guān)系降低了企業(yè)內(nèi)部的管理交易成本和監(jiān)督 —— 代理成本，家族內(nèi)部的集資可以解決企業(yè)發(fā)展資金不足的問題且成本低廉，集中決策比較靈活的特點可以使企業(yè)抓住發(fā)展機會，家族內(nèi)部的信息封閉有利于企 業(yè)行動的保密性不給競爭對手以可乘之機，等等。家族制管理的弊端有：第一，經(jīng)營者選擇面狹窄，無法滿足企業(yè)對更高級人才的需求。第二，增加了融資的難度。在這種情況下，外界投資者是不敢貿(mào)然進入的，由此造成融資困難。第四，家長式、集權(quán)式管理模式容易導致企業(yè)戰(zhàn)略決策失誤。第五，不能建立科學合理的激勵約束機制，對家族以外的人員缺乏凝聚力。第六，產(chǎn)權(quán)問題。幾個兄弟姐妹或者父子共同創(chuàng)業(yè) ，其內(nèi)部產(chǎn)權(quán)往往不明晰，特別是出現(xiàn)企業(yè)由誰繼承的時候，這個問題就更為突出。 發(fā)展中的必然性 記者：私營企業(yè)如何解決家族制管理弊端，跨越障礙？ 呂政：發(fā)展到一定階段、具有一定規(guī)模的私營家族制企業(yè)不僅有必要向現(xiàn)代公司制度轉(zhuǎn)變，而且具有必然性。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，競爭也逐漸激烈起來，一般來說，誰的資本雄厚，誰在競爭中的地位就比較有利，為了在競爭中居于有利地位，企業(yè)有必要增強自己的資本實力。前者是依靠剩余價值的資本化來實現(xiàn)單個資本的增大，而后者則是不增加社會總資本的數(shù)量，在既定的社會總資本的數(shù)量范圍內(nèi)，通過現(xiàn)有資本的重新組合，來實現(xiàn)單個資本的增大。市場經(jīng)濟越發(fā)展，競爭就越激烈，競爭的壓力就越大 ，對資本集中的要求就越強烈。市場經(jīng)濟的繼續(xù)發(fā)展，尤其是科學技術(shù)的進步，也使得資本的有機構(gòu)成不斷提高，開辦一個企業(yè)所需要的最低資本額不斷提高，一些部門中的企業(yè)更是需要巨額的資本才有可能建立。這種狀況客觀上要求眾多的單個私人資本通過一定的財產(chǎn)組織形式結(jié)合成為大資本。馬克思認為，股份公司的出現(xiàn)在一定程度上解決了私有制市場經(jīng)濟條件下生產(chǎn)的社會化和私人占有制的矛盾。這是作為私人財產(chǎn)的資本在資本主義生產(chǎn)方式本身范圍內(nèi)的揚棄”。從根本上講，公司企業(yè)的產(chǎn)生和發(fā)展，是生產(chǎn)力高度發(fā)展的產(chǎn)物，不論在資本主義市場經(jīng)濟還是在社會主義市場經(jīng)濟下都是如此。 當然，這并不是說所有的家族制企業(yè)都必須改制成現(xiàn)代公司制企業(yè)，對于那些主要是勞動密集型和服務行業(yè)領(lǐng)域的企業(yè)，規(guī)模小的企業(yè)以及其他社會化程度低的企業(yè)，采用家族制管理仍然具有優(yōu)勢和合理性。 資本社會化就是要打破家族所有制的藩籬，引進外部股東，實現(xiàn)自然人產(chǎn)權(quán)制度向法人產(chǎn)權(quán)制度轉(zhuǎn)變。 管理專業(yè)化就是要由具有管理、技術(shù)、人力資源、市場營銷等專業(yè)知識的人員來管理企業(yè)，改變過去所有者與經(jīng)營者合二為一的管理模式，實現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離，實現(xiàn)從投資者管理模式向職業(yè)經(jīng)理人管理的模式轉(zhuǎn)變。由家族式管理向?qū)I(yè)化管理轉(zhuǎn)變，最重要 的是要任人唯賢，嚴格按照制度來選拔優(yōu)秀人才。要注重發(fā)揮董事會、監(jiān)事會等決策機構(gòu)和監(jiān)督機構(gòu)的作用，杜絕表面上重視這些機構(gòu)的作用，實際上把它們作為“擺設(shè)”和“橡皮圖章”，把治理結(jié)構(gòu)等制度貼在墻上等做法。第一，私營企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)問題應當遵循所有者決策原 則，應當尊重所有者選擇企業(yè)體制的權(quán)利，應當相信所有者具有優(yōu)化制度的動力，避免“拔苗助長”的做法。當家族成員難以適應企業(yè)進一步發(fā)展對其自身素質(zhì)要求時，就應該有一個科學合理的家族成員退出機制，使得家族成員退出時有所補償，又不失面子，樂于退出。私營企業(yè)要不要放棄家族制，在當前情形下，很大程度上是在資產(chǎn)的增值性和安全性之間做一選擇。特別是在現(xiàn)在私營 企業(yè)財產(chǎn)法律保護不充分的情況下更是如此。要解決這些問題，就需要加強社會信用制度建設(shè)和職業(yè)經(jīng)理人制度建設(shè)，包括法律、道德、輿論等方面的建設(shè)。擺脫“家族制”模式，不等于自己的家族就控制不了企業(yè)。但是，在治理結(jié)構(gòu)和管理機制上，擺脫 了“家族制”模式的“人治”特征，具有現(xiàn)代企業(yè)制度的性質(zhì)?！芭e賢不避親”，家族成員中確有能力的人照樣可以競爭擔任領(lǐng)導職務。 家族企業(yè)的創(chuàng)立者或繼承者，往往以其較大的股份、較高的輩份或獨特的個人魅力，在家族企業(yè)中扮著家長的角色。 以家族整體利益來看，在通常情況下，利益的一致性使得各成員對外部環(huán)境變化具有天然的敏感性，外部尤其是市場變化的信息能很快傳遞至企業(yè)的每位成員。 其可以幫助企業(yè)降低監(jiān)控成本， 因此家族企業(yè)的總代理成本相對于其他類型的企業(yè)低。成員之間特有的血緣、親緣關(guān)系，使家族企業(yè)具有強烈的疑聚力，加上心理契約成本較低，再加上經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)的合一，家族企業(yè)的總代理成本可能較非家族企業(yè)為低。 由于血緣關(guān)系和親緣關(guān)系的介入，公司的內(nèi)部結(jié)構(gòu)和關(guān)系會比單純的國企更復雜一些。 由于外在環(huán)境的變遷，創(chuàng)業(yè)初期幫助家族興起的主業(yè)，甚至會成為導致公司虧損的主因。 文章來源：《市場報》 全球家族企業(yè)榜單公布 沃爾瑪居首 剛剛出版的美國季刊雜志《家族企業(yè)》 (FamilyBusiness)在其