【正文】 解按特定的遠(yuǎn)見和商業(yè)理念指引和管理的公司的價(jià)值，你就有資格成為我們公司的新董事”。家族企業(yè)聘請(qǐng)外部 董事在歐洲一些國(guó)家比較流行。許多小企業(yè)不會(huì)做或做不好市場(chǎng)分析、戰(zhàn)略研究和長(zhǎng)期規(guī)劃，也沒有規(guī)范的管理系統(tǒng)。利用外部董事可以從某些方面彌補(bǔ)這方面的不足。 選擇外部董事不等于公司總經(jīng)理可以放棄對(duì)企業(yè)運(yùn)作的積極管理。外部董事的來源可以是優(yōu)秀的大公司的中高層管理人員，大學(xué)有關(guān)專業(yè)的教授，或離退休的專業(yè)人員。 對(duì)外部董事的付酬不同的企業(yè)差異很大，一般根據(jù)企業(yè)的規(guī)模、收益和外部董事的貢獻(xiàn)而定。美國(guó)小企業(yè)給 外部董事的酬勞每個(gè)月 200美元至 300美元。董事的參與方式一般是每月參加一次公司的相關(guān)重要會(huì)議，并負(fù)責(zé)做一些次要的工作，如幫助建立同社區(qū)的關(guān)系等。企業(yè)給董事的酬金并不高，但仍然能夠得到有專業(yè)知識(shí)的董事，顯然外部董事看重的不是酬金，而是當(dāng)董事的榮譽(yù)。本次研討會(huì)以“家族化管理機(jī)制及其功效”為主題，從中國(guó)家族企業(yè)的融資、管理模式、繼任問題、企業(yè)家角色人格、企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)等多個(gè)層面進(jìn)行了探討，并展示了當(dāng)今華人家族化管理的理論和實(shí)戰(zhàn)成果。是什么原 因?qū)е录易迤髽I(yè)如此短命？茅理翔以寧波方太廚具有限公司為例，談了自己的看法，首先，企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，必須要用家族制。第三，在中國(guó)目前階段，要完全取消家族制還不可能，因?yàn)橹袊?guó)真正的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍還沒有形成。 他把影響方太公司總經(jīng)理繼任的因素歸結(jié)為繼任者的來源和選擇標(biāo)準(zhǔn)；繼 任者對(duì)繼任的準(zhǔn)備程度；繼任的人際環(huán)境和條件；繼任的時(shí)機(jī)和繼任的步驟和過程。選擇家族內(nèi)部成員繼任，標(biāo)準(zhǔn)傾向于以“才”為主。其次是繼任的時(shí)機(jī)和原因。再次是繼任的步驟和過程。對(duì)于繼任者，他的角色轉(zhuǎn)換過程是：“無角色”→“輔助者”→“管理者”→“主要決策者”。 方太繼任實(shí)例對(duì)于我國(guó)的家族企業(yè)繼任問題來說具有一定的代表意義。 康榮平柯銀斌（中國(guó)社會(huì)科學(xué)院世經(jīng)政所世界華商研究中心）：華人跨國(guó)公司成長(zhǎng)的家族因素 康榮平、柯銀斌以１９９２年開始不斷擴(kuò)大的華人跨國(guó)企業(yè)樣本資料為基礎(chǔ)，探討企業(yè) ()大量管理資料下載 了華人跨國(guó)公司成長(zhǎng)過程中家族因素的作用。主要從總體和個(gè)體兩個(gè)角度分析。萌芽期的華人跨國(guó)公司幾乎全是家族類跨國(guó)公司。非家族成員擔(dān)任公司高級(jí)管理職務(wù)的較少，擁有公司股份的比例較低。資本因素作用上升的主要表現(xiàn)是華人企業(yè)通過股票上市向現(xiàn)代家族企業(yè)轉(zhuǎn)變，并形成華人家族控制多家上市公司的局面。家族因素的作用范圍從全面縮小為局部，資本結(jié)構(gòu)由原來的家族占有大多數(shù)股權(quán)轉(zhuǎn)變?yōu)閮H占有少數(shù)股權(quán)，但還占據(jù)第一股東地位，企業(yè)管理的層次由原來的多層次全面控制轉(zhuǎn)變?yōu)閮H僅控制核心層。 第二，成長(zhǎng)策略與家族因素的作用。華人跨國(guó)公司初次海外直接投資不僅與華人密切相關(guān)，而且與控制該企業(yè)的家族成員密切相關(guān)。他們還指出，企業(yè)海外直接投資的行業(yè)大多數(shù)是該企業(yè)在國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)擁有優(yōu)勢(shì)的行業(yè)。華人大企業(yè)至今仍以家族式為主導(dǎo)，多元化程度較高。華人家族企業(yè)的現(xiàn)代化是最值得我們研究的重大問題。經(jīng)濟(jì)學(xué)家厲以寧在2020年時(shí)就把溫州模式直接等同于家族經(jīng)營(yíng)制模式，認(rèn)為它就是家族經(jīng)營(yíng)制模式。應(yīng)當(dāng)在中國(guó)轉(zhuǎn)型期鄉(xiāng)村工業(yè)化的 大背景下，從資金來源、人際脈絡(luò)以及產(chǎn)業(yè)擴(kuò)散幾個(gè)方面來具體考察溫州民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展。而轉(zhuǎn)型期中，創(chuàng)業(yè)者很難通過外部其他途徑獲取社會(huì)資本，家族成員是企業(yè)啟動(dòng)資本的重要來源。溫州人通過人際關(guān)系鏈流動(dòng)、遷移、聚集，這種社會(huì)網(wǎng)絡(luò)是溫州人在他鄉(xiāng)或別國(guó)生存、發(fā)展和融入的重要法寶和社會(huì)資本，它降低了生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)成本，減少他們?cè)诋悋?guó)他鄉(xiāng)所面臨的生存、生活和發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)。 日本人經(jīng)營(yíng)的秘訣在于，把現(xiàn)代企業(yè)變成一個(gè)家族；而中國(guó)人經(jīng)營(yíng)的秘訣則是，將家族變成現(xiàn)代企業(yè)。建立在血親關(guān)系上的低信任度社會(huì)是難以造就非血親的私營(yíng)企業(yè)組織，加上家族企業(yè)又難以避免“一代創(chuàng)業(yè)，二代守業(yè)，三代衰亡”的“三代消亡律”，因此在低信任度社會(huì)中普遍的是以中小企業(yè)主導(dǎo)市場(chǎng)。由于血緣和親緣關(guān)系的特殊凝聚力以及家庭家族成員為家族事業(yè)的自我犧牲精神，企業(yè)能夠極大地降低內(nèi)部監(jiān)督成本，從組織形態(tài)上并不具現(xiàn)代化特征的中小企業(yè)卻具有頑強(qiáng)的生命力。事實(shí)上，即使聘用了非家族成員的總經(jīng)理，企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)決策權(quán)仍基本掌握在董事長(zhǎng)手里，幾乎談不上兩權(quán)分離。 民營(yíng)企業(yè)要通過制度創(chuàng)新，成為一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)，不僅本身是一個(gè)學(xué)習(xí)的過程，而且也需要一定的外部環(huán)境條件。但是溫州的民營(yíng)企業(yè)是在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)過渡過程中生長(zhǎng)起來的以私有產(chǎn)權(quán)為特征的市場(chǎng)主體，企業(yè)的資本依賴于自我積累和民間的融資，這種明晰的個(gè)人產(chǎn)權(quán)有利于企業(yè)初創(chuàng)時(shí)期的發(fā)展，也制約了企業(yè)資本擴(kuò)張和企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。 張書軍（中山大學(xué)管理學(xué)院）：家族化合伙企業(yè)如何突破治理瓶頸 張書軍認(rèn)為家族化治理結(jié)構(gòu)的主要特征是個(gè)人信任和權(quán)威，在企業(yè)成長(zhǎng)的不同階段呈現(xiàn)出階段性的差異化。 張書軍說，“我這里講的企業(yè)專指與家族化企業(yè)處于相交范疇的那類合伙創(chuàng)業(yè)企業(yè)，信任和管理權(quán)威是其最主要的兩個(gè)特點(diǎn)。” 創(chuàng)業(yè)企業(yè)初期面臨 的最主要是資金積累和信任選擇問題。創(chuàng)業(yè)者常常表現(xiàn)為企業(yè)家的聯(lián)合，作為企業(yè)各要素的初始聯(lián)結(jié)體，可以降低交易成本，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。家族化合伙創(chuàng)業(yè)企業(yè)成員間普遍存在高于純市場(chǎng)締約企業(yè)成員間的個(gè)人信任關(guān)系。信任與不對(duì)等的權(quán)利義務(wù)關(guān)系在任何經(jīng)濟(jì)體中都是重 要的，對(duì)它們的強(qiáng)調(diào)不可過多，也不可過少，這一點(diǎn)是需要明確的。企業(yè)資本、管理和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的家族化特性、高度的創(chuàng)業(yè)熱情以及以個(gè)人為載體的社會(huì)網(wǎng)絡(luò)、彼此自發(fā)協(xié)調(diào)的家族化文化天然地賦予了家族化企業(yè)豐富的關(guān)系資源，成為家族化企業(yè)創(chuàng)業(yè)優(yōu)勢(shì)的源泉。這種由企業(yè)家群體主導(dǎo)的治理結(jié)構(gòu)在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期是較有效率的。 張書軍把導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)初期治理模式在穩(wěn)定成長(zhǎng)期產(chǎn)生治理效率瓶頸的因素歸納為信任的靈活性、企業(yè)家能力的差異、企業(yè)家能力資本化過程、企業(yè)實(shí)際資產(chǎn)規(guī)模與投入股本比、控制權(quán)爭(zhēng)奪等。另外，張書軍還介紹了實(shí)現(xiàn)治理結(jié)構(gòu)調(diào)整的幾種方式：通過契約安排，以較高的成本實(shí)現(xiàn)控制權(quán)和索取權(quán)的內(nèi)部讓度，使家族因素中性化；通過增量方式，設(shè)立新的企業(yè)，分離出一個(gè)權(quán)威，對(duì)增量資產(chǎn)股權(quán)實(shí)施差異化安排；通過非契約安排，處于強(qiáng)勢(shì)的企業(yè)家以破壞式的方式對(duì)企業(yè)進(jìn)行管理，以算計(jì)的方式迫使控制權(quán)和索取權(quán)的讓度。中國(guó)人“家”的概念具有伸縮性，使得華人家族企業(yè)融合社會(huì)資本的能力以及由此達(dá)到的成長(zhǎng)空間是其他文明中的家族企業(yè)所難以比擬的。中國(guó)的家族企業(yè)通過一系列隨著時(shí)間地點(diǎn)的變化而擴(kuò)張或收縮的聯(lián)系而表現(xiàn)出來，企業(yè)的界限經(jīng)常是模糊的，因?yàn)樗鼈儾荒芡耆ㄟ^財(cái)產(chǎn)權(quán)、所有權(quán)、控制權(quán)來定義。中國(guó)家族企業(yè)是一個(gè)多層面的復(fù)雜的企業(yè)組織，這種多層面的結(jié)構(gòu)有一個(gè)成長(zhǎng)的過程，而且是一個(gè)與社會(huì) 資本融合的非常復(fù)雜的過程。社會(huì)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)是介于市場(chǎng)、企業(yè)這兩種資源配置機(jī)制之間的第三種配置資源的機(jī)制。因?yàn)槿A人最重視社會(huì)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，也最善于編制社會(huì)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，特別是把家族關(guān)系以外的社會(huì)關(guān)系泛家族化的本領(lǐng)更是世所罕見。伴隨企業(yè)家族資本股權(quán)的不斷稀釋和外部資本的融入，家族企業(yè)也在不斷地與社會(huì)的人力資本，特別是管理資源在不斷融合，即企業(yè)突破親情局限而不斷擴(kuò)大融合社會(huì)金融資本的過程也就是企業(yè)吸納和整合集成管理資源的過程。從而使我們了解了華人家族企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀及未來發(fā)展的方向。根據(jù)最新的一次全國(guó)私營(yíng)企業(yè)普查資料，私營(yíng)企業(yè)內(nèi)部普遍實(shí)行家族制管理，已婚企業(yè)主的配偶５０．５％在本企業(yè)做管理工作，９．８％負(fù)責(zé)購(gòu)銷，已成年子女２０．３％在本企業(yè)做管理工作，１３．８％負(fù)責(zé)購(gòu)銷。《新財(cái)富》雜志今年８月公布國(guó)內(nèi)１００個(gè)家族的財(cái)富排名，排在首位的朱保國(guó)家族通過幾家公司間接持有“太太藥業(yè)”（６００３８０）７４．２％的股份，家族財(cái)富高達(dá)１２．４５億元。知名的家族更是比比皆是，李嘉誠(chéng)父子成功的故事為許多人津津樂道。在企業(yè)做大后，原先靠親情維系起來的不明晰的產(chǎn)權(quán)如果處理不當(dāng)，有可能引發(fā)內(nèi)部爭(zhēng)權(quán)奪利，不少家族企業(yè)內(nèi)部人才缺乏卻又不愿意管理權(quán)旁落。 如何保證家族制企業(yè)消除障礙、順利發(fā)展？本報(bào)記者采訪了 中國(guó)社科院工業(yè)經(jīng)濟(jì)研究所所長(zhǎng)呂政。 家族制管理的利弊 記者：一般認(rèn)為，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展初期，都是以家族企業(yè)為主，比如美國(guó)的洛克菲勒家族、福特家族。那么，家族企業(yè)的利弊何在？ 呂政：家族企業(yè)實(shí)際上是企業(yè)與家族的統(tǒng)一體，既是一個(gè)經(jīng)濟(jì)組織又是一個(gè)文化倫理組織。企業(yè)和家族兩者運(yùn)行規(guī)則的不同在于：前者基于理性和功能性運(yùn)作，后者訴諸輩份和情感；前者更多依據(jù)客觀的、普遍的規(guī)律運(yùn)作，后者更多地體現(xiàn)為主觀的、個(gè)性的色彩。家族內(nèi)部的信任關(guān)系降低了企業(yè)內(nèi)部的管理交易成本和監(jiān)督 —— 代理成本，家族內(nèi)部的集資可以解決企業(yè)發(fā)展資金不足的問題且成本低廉，集中決策比較靈活的特點(diǎn)可以使企業(yè)抓住發(fā)展機(jī)會(huì)，家族內(nèi)部的信息封閉有利于企 業(yè)行動(dòng)的保密性不給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以可乘之機(jī)，等等。家族制管理的弊端有：第一，經(jīng)營(yíng)者選擇面狹窄，無法滿足企業(yè)對(duì)更高級(jí)人才的需求。第二，增加了融資的難度。在這種情況下，外界投資者是不敢貿(mào)然進(jìn)入的，由此造成融資困難。第四，家長(zhǎng)式、集權(quán)式管理模式容易導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略決策失誤。第五，不能建立科學(xué)合理的激勵(lì)約束機(jī)制，對(duì)家族以外的人員缺乏凝聚力。第六，產(chǎn)權(quán)問題。幾個(gè)兄弟姐妹或者父子共同創(chuàng)業(yè) ，其內(nèi)部產(chǎn)權(quán)往往不明晰，特別是出現(xiàn)企業(yè)由誰(shuí)繼承的時(shí)候，這個(gè)問題就更為突出。 發(fā)展中的必然性 記者：私營(yíng)企業(yè)如何解決家族制管理弊端，跨越障礙？ 呂政：發(fā)展到一定階段、具有一定規(guī)模的私營(yíng)家族制企業(yè)不僅有必要向現(xiàn)代公司制度轉(zhuǎn)變，而且具有必然性。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，競(jìng)爭(zhēng)也逐漸激烈起來，一般來說，誰(shuí)的資本雄厚，誰(shuí)在競(jìng)爭(zhēng)中的地位就比較有利，為了在競(jìng)爭(zhēng)中居于有利地位，企業(yè)有必要增強(qiáng)自己的資本實(shí)力。前者是依靠剩余價(jià)值的資本化來實(shí)現(xiàn)單個(gè)資本的增大，而后者則是不增加社會(huì)總資本的數(shù)量，在既定的社會(huì)總資本的數(shù)量范圍內(nèi)，通過現(xiàn)有資本的重新組合，來實(shí)現(xiàn)單個(gè)資本的增大。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)越發(fā)展，競(jìng)爭(zhēng)就越激烈，競(jìng)爭(zhēng)的壓力就越大 ，對(duì)資本集中的要求就越強(qiáng)烈。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的繼續(xù)發(fā)展，尤其是科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步，也使得資本的有機(jī)構(gòu)成不斷提高，開辦一個(gè)企業(yè)所需要的最低資本額不斷提高，一些部門中的企業(yè)更是需要巨額的資本才有可能建立。這種狀況客觀上要求眾多的單個(gè)私人資本通過一定的財(cái)產(chǎn)組織形式結(jié)合成為大資本。馬克思認(rèn)為，股份公司的出現(xiàn)在一定程度上解決了私有制市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下生產(chǎn)的社會(huì)化和私人占有制的矛盾。這是作為私人財(cái)產(chǎn)的資本在資本主義生產(chǎn)方式本身范圍內(nèi)的揚(yáng)棄”。從根本上講，公司企業(yè)的產(chǎn)生和發(fā)展，是生產(chǎn)力高度發(fā)展的產(chǎn)物，不論在資本主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)還是在社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下都是如此。 當(dāng)然，這并不是說所有的家族制企業(yè)都必須改制成現(xiàn)代公司制企業(yè)，對(duì)于那些主要是勞動(dòng)密集型和服務(wù)行業(yè)領(lǐng)域的企業(yè)，規(guī)模小的企業(yè)以及其他社會(huì)化程度低的企業(yè)，采用家族制管理仍然具有優(yōu)勢(shì)和合理性。 資本社會(huì)化就是要打破家族所有制的藩籬，引進(jìn)外部股東，實(shí)現(xiàn)自然人產(chǎn)權(quán)制度向法人產(chǎn)權(quán)制度轉(zhuǎn)變。 管理專業(yè)化就是要由具有管理、技術(shù)、人力資源、市場(chǎng)營(yíng)銷等專業(yè)知識(shí)的人員來管理企業(yè)，改變過去所有者與經(jīng)營(yíng)者合二為一的管理模式，實(shí)現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離，實(shí)現(xiàn)從投資者管理模式向職業(yè)經(jīng)理人管理的模式轉(zhuǎn)變。由家族式管理向?qū)I(yè)化管理轉(zhuǎn)變，最重要 的是要任人唯賢，嚴(yán)格按照制度來選拔優(yōu)秀人才。要注重發(fā)揮董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)等決策機(jī)構(gòu)和監(jiān)督機(jī)構(gòu)的作用，杜絕表面上重視這些機(jī)構(gòu)的作用，實(shí)際上把它們作為“擺設(shè)”和“橡皮圖章”，把治理結(jié)構(gòu)等制度貼在墻上等做法。第一，私營(yíng)企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)問題應(yīng)當(dāng)遵循所有者決策原 則，應(yīng)當(dāng)尊重所有者選擇企業(yè)體制的權(quán)利，應(yīng)當(dāng)相信所有者具有優(yōu)化制度的動(dòng)力，避免“拔苗助長(zhǎng)”的做法。當(dāng)家族成員難以適應(yīng)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展對(duì)其自身素質(zhì)要求時(shí)，就應(yīng)該有一個(gè)科學(xué)合理的家族成員退出機(jī)制，使得家族成員退出時(shí)有所補(bǔ)償，又不失面子，樂于退出。私營(yíng)企業(yè)要不要放棄家族制，在當(dāng)前情形下，很大程度上是在資產(chǎn)的增值性和安全性之間做一選擇。特別是在現(xiàn)在私營(yíng) 企業(yè)財(cái)產(chǎn)法律保護(hù)不充分的情況下更是如此。要解決這些問題，就需要加強(qiáng)社會(huì)信用制度建設(shè)和職業(yè)經(jīng)理人制度建設(shè)，包括法律、道德、輿論等方面的建設(shè)。擺脫“家族制”模式，不等于自己的家族就控制不了企業(yè)。但是，在治理結(jié)構(gòu)和管理機(jī)制上，擺脫 了“家族制”模式的“人治”特征，具有現(xiàn)代企業(yè)制度的性質(zhì)?！芭e賢不避親”，家族成員中確有能力的人照樣可以競(jìng)爭(zhēng)擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。 家族企業(yè)的創(chuàng)立者或繼承者，往往以其較大的股份、較高的輩份或獨(dú)特的個(gè)人魅力，在家族企業(yè)中扮著家長(zhǎng)的角色。 以家族整體利益來看，在通常情況下，利益的一致性使得各成員對(duì)外部環(huán)境變化具有天然的敏感性，外部尤其是市場(chǎng)變化的信息能很快傳遞至企業(yè)的每位成員。 其可以幫助企業(yè)降低監(jiān)控成本， 因此家族企業(yè)的總代理成本相對(duì)于其他類型的企業(yè)低。成員之間特有的血緣、親緣關(guān)系，使家族企業(yè)具有強(qiáng)烈的疑聚力，加上心理契約成本較低，再加上經(jīng)營(yíng)權(quán)與所有權(quán)的合一，家族企業(yè)的總代理成本可能較非家族企業(yè)為低。 由于血緣關(guān)系和親緣關(guān)系的介入，公司的內(nèi)部結(jié)構(gòu)和關(guān)系會(huì)比單純的國(guó)企更復(fù)雜一些。 由于外在環(huán)境的變遷，創(chuàng)業(yè)初期幫助家族興起的主業(yè)，甚至?xí)蔀閷?dǎo)致公司虧損的主因。 文章來源：《市場(chǎng)報(bào)》 全球家族企業(yè)榜單公布 沃爾瑪居首 剛剛出版的美國(guó)季刊雜志《家族企業(yè)》 (FamilyBusiness)在其