【正文】 以采取兩權(quán)適度分離，但 一定要保證產(chǎn)權(quán)所有者是真正的監(jiān)督者，如何保證？我認(rèn)為要從產(chǎn)權(quán)形式上來規(guī)定，即股權(quán)不要過于分散，一定要有一個大股東，他就像企業(yè)的父母一樣為企業(yè)負(fù)責(zé)，為企業(yè)操心，這種產(chǎn)權(quán)形式是良性企業(yè)制度的基石，如果企業(yè)制度建立在職業(yè)經(jīng)理人負(fù)責(zé)制上，就成了空中樓閣，上面的鋼筋水泥再結(jié)實(shí)，底下是空的照樣會跨。要知道，股東的主人意識和參與感與股權(quán)分散的程度成反比。中國歷史上的山西晉商可以說是權(quán)力和責(zé)任最大的職業(yè)經(jīng)理人，而他們忠心赤膽的原因就 是他們失信的成本非常高：一旦失信于老板，其子孫后代都沒人任用。日本的職業(yè)經(jīng)理人 80%是從內(nèi)部培養(yǎng)，一個臺階一個臺階慢慢成長起來的，他們對企業(yè)有很高的忠誠度。 我國的民營企業(yè)大多是家族企業(yè)，家庭企業(yè)，是以 “ 小我 ” 為中心的，家族成員之間的信任這一非正式制度發(fā)揮著重要的作用。干部權(quán)力由此滲入鄉(xiāng)鎮(zhèn)集體企業(yè)，裙帶風(fēng)越來越厲害，企業(yè)內(nèi)部資源配置機(jī)制受到扭曲，對企業(yè)的成本和效益造成不利影響。 第一類 “ 家族企業(yè) ” 和第二類家族企業(yè)均為迄今為止的我國農(nóng)村工業(yè)的高速發(fā)展做出了可以的貢獻(xiàn)。對于第三個原因，我們也應(yīng)考慮 “ 硬幣的另一面 ” ；如信任之類家族因素中的積極成分屬于非正式制度，可以與法律這類正式制度形成互補(bǔ)關(guān)系，可以填充法律這一正式制度架構(gòu)，也就是說， “ 個人信任 ” （對家人和家族成員的信任）可以與 “ 體制信任 ” （對法治的信任）互補(bǔ)。家族成員彼此間的信任及了解的程度遠(yuǎn)高于其它非家族企業(yè) 的成員，家族企業(yè)成員之間可能負(fù)擔(dān)較低心理契約成本。 家族企業(yè)在中國的規(guī)?；l(fā)展 20 多年的改革開放，在造就了大批的企業(yè)家的同時(shí)，一大批的家族企業(yè)也紛紛浮出水面，而 2020年的 1月 18日更是一個對于家族企業(yè)而言的分水嶺，由于核準(zhǔn)制的實(shí)施，使民營企業(yè)上市步伐越來越快，民營背景上市公司已形成證券市場上備受關(guān)注的一個板塊。 在這個層面上，大部分企業(yè)家的子女并不是一個合格的接班人，但相比于其他類 型家族的子女而言，耳濡目染的管理思想與經(jīng)營理念也有助于對企業(yè)的管理。 從每年的 10月份開始到來年的 1月份， 美國人星期天收看每場足球比賽的時(shí)候，一個習(xí)慣性的動作就是 “ 砰 ” 地一聲打開一瓶 “ 百威 ” 啤酒，但很少有人會意識到，他們其實(shí)正在為自己所痛恨的又一家家族企業(yè)創(chuàng)造利潤。 創(chuàng)業(yè)者們的噩夢當(dāng)然還不止這些。辜仲諒認(rèn)為，文化差距是最大的問題，新舊兩代管理層需要互相學(xué)習(xí)和尊重。 在家族企業(yè)的歷史上，中國的 “ 同仁堂 ” 是一家有 400多年的百年老店，創(chuàng)業(yè)者葉天士從草根階層走到清朝中央政府的御花園，又使這塊牌匾穿透。 ” 在大多數(shù)情況下，家族企業(yè)的接班人或多或少都會對上代人的經(jīng)營策略作出改變。 手足冰涼的交接班 在以往歷史上全球范圍內(nèi)的財(cái)富大遷移運(yùn)動中，最壞的結(jié)局從來就沒有避免過。有數(shù)據(jù)顯示，家族企業(yè)創(chuàng)造了美國 78%的就業(yè)機(jī)會，雇用了勞動力市場上 60%的就業(yè)者，創(chuàng)造了全美國 GDP總值的一半?，F(xiàn)在，有一些創(chuàng)業(yè)者總是喜歡強(qiáng)調(diào)他們以 3企業(yè) ()大量管理資料下載 萬元起家或白手起家之類的創(chuàng)業(yè)故事，并以此作為對接班人的要求，事實(shí)上，接班的過程也就是一種第二次創(chuàng)業(yè)的過程，單純地認(rèn)為只要守住這片家業(yè)的思想是錯誤的，時(shí)代變了，企業(yè)也要跟著變化，知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代與工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的企業(yè)管理理念有著本質(zhì)的區(qū)別。因此，家族企業(yè)的劣勢首先表現(xiàn)在深知自己的企業(yè)因缺乏人才而長不大，卻又很難創(chuàng)建獲得和留住人才的環(huán)境。 以家族整體利益來看，在通常情況下，利益的一致性使得各成員對外部環(huán)境變化具有天然的敏感性，外部尤其是市場變化的信息能很快傳遞至企業(yè)的每位成員；同時(shí)，家長制的權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)，可使得公司的決策速度最快；在執(zhí)行上，由于內(nèi)部信息溝通順暢，成員之間容易達(dá)成共識，在政策貫徹，決定執(zhí)行得力；家族整體利益使得家族成員本身具有更高的誘因努力工作，自然地幫助公司的價(jià)值趨向最大化。原因之二是社會流動性增加，無論是橫向流動（如搬遷）還是縱向流動（如升遷），血緣關(guān)系由此相應(yīng)變得有所淡薄，家族文化所固有的封閉性也日漸被打破。家族企業(yè)所賴以為根基的社會 資本包括血緣關(guān)系，擬似血緣關(guān)系（如認(rèn)干親），親緣關(guān)系和社會網(wǎng)絡(luò)以及與之有關(guān)的信任價(jià)值，社會資本本身雖然和人力資本，物質(zhì)資本和貨幣資本一樣，都是生產(chǎn)性資源，都是生產(chǎn)力的來源。作為這一過程的產(chǎn)物，就出現(xiàn)了第一類并非名正言順的 “ 家族企業(yè) ” ，可稱之為特類 “ 家族企業(yè) ” 。 《中國民營科技與經(jīng)濟(jì)》 2020第 2期 企業(yè) ()大量管理資料下載 論民營的家庭文化和家族企業(yè) 在我國，所謂 “ 小我 ” 即為家庭，所謂 “ 大我 ” 即社會，而且在 “ 小我 ” 和 “ 大我 ” 之間存在著一個準(zhǔn)連續(xù)宗譜，由 “ 小我 ” 至 “ 大我 ” ，從信任角度看，人際之間信任程度遞 減；從法律角度看，家法需要日益讓位于國法。 還有一點(diǎn)我想講的是，在家族企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人倒不失為一個十分有效和可行的方法。法制的不健全又進(jìn)一步助長了職業(yè)經(jīng)理人整體道德水準(zhǔn)的低下，如在家族企業(yè)引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人時(shí)，雙方簽定合同以明確權(quán)責(zé)，并對離職或其他情況做出獎懲規(guī)定，但由于沒有一定的法律保障，簽定的合約也形同虛設(shè)，無法執(zhí)行。既然是派生的，就有一個激勵力和約束力的遞減問題。他們是產(chǎn)權(quán)所有者，在經(jīng)營過程中有產(chǎn)權(quán)抵押，這更能促使他們?yōu)槠髽I(yè)負(fù)責(zé)、為職工負(fù)責(zé)。 記者：您對家族企業(yè)模式是肯定的，對家族企業(yè)引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人卻持謹(jǐn)慎態(tài)度，但現(xiàn)在中國 MBA、 EMBA的繁榮預(yù)示著中國職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍的壯大，而家族企業(yè)的不斷成長也使其內(nèi)部產(chǎn)生職業(yè)經(jīng)理人的需求，您不認(rèn)為家族企業(yè)從外部引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人將是一種趨勢嗎？ 企業(yè) ()大量管理資料下載 鐘朋榮：我認(rèn)為，在中國以后一個相當(dāng)長的時(shí)期內(nèi)，中國的 職業(yè)經(jīng)理人不是讀 MBA讀出來的，其真正的后備軍應(yīng)該是這十幾年來在市場上摸爬滾打過來的家族企業(yè)家。 首先這家公司自創(chuàng)建起就是百分之百意義上的私人企業(yè)。 家族控制形式多樣 在眾多家族企業(yè)中，許多并非完全意義上由某個家族統(tǒng)治，而是 靠多數(shù)股掌握著對公司的控制權(quán)。 ，輕法治，喪失了組織創(chuàng)新的能力 家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)在登上寶座后，自我膨脹，自以為是，剛愎自用，不管大事小事，個人說了算，經(jīng)常置董事會和部屬意見于不顧，做出草率的決定，致使家族企業(yè)幾乎瀕臨倒閉。同時(shí)，家長制的權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)，可使得公司的決策速度最快。比如，香港李嘉誠集團(tuán)、美國的杜邦公司、福特公司等都是或曾經(jīng) 是由家族控制，主要是一種產(chǎn)權(quán)控制，或者說在產(chǎn)權(quán)上有家族特征。第三，社會信用制度企業(yè) ()大量管理資料下載 和職業(yè)經(jīng)理人制度建設(shè)問題。這個過程是困難和痛苦的：困難是由于這是對企業(yè)管理權(quán)力的重新配置，要讓部分企業(yè)初創(chuàng)時(shí)期的功臣讓出自己的權(quán)力，交由專業(yè)人士進(jìn)行管理；痛苦是由于部分企業(yè)核心人物能否超越自我，能否自覺地從企業(yè)發(fā)展的需要出發(fā)，合理地確定自己的位置，自愿地將管理企業(yè)的權(quán)力交給更能勝任者去掌握。 概括地說，股份制 這種企業(yè)財(cái)產(chǎn)組織具有如下優(yōu)點(diǎn)：一是股份公司的產(chǎn)權(quán)形式實(shí)現(xiàn)了資本的社會化和多元化；二是公司法人財(cái)產(chǎn)權(quán)的形成，使資本所有者由原來單個資本條件下承擔(dān)無限責(zé)任轉(zhuǎn)變?yōu)橹怀袚?dān)以出資多少為限的有限責(zé)任，從而降低和分散了投資者的風(fēng)險(xiǎn)；三是一部分資本所有者轉(zhuǎn)化為單純的貨幣資本家，而另一部分職能資本家轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)理階企業(yè) ()大量管理資料下載 層，專門從事生產(chǎn)經(jīng)營管理，使資本所有權(quán)與支配權(quán)發(fā)生分離。合伙企業(yè)的發(fā)展是資本集中的一種形式，公司企業(yè)的發(fā)展更是資本集中的形式和結(jié)果。有可能導(dǎo)致企業(yè)被人為肢解，分為幾個小企業(yè)，也有可能出現(xiàn)內(nèi)部紛爭，這時(shí)企業(yè)離破產(chǎn)也就不遠(yuǎn)了。第三，以 人情代替制度，以倫企業(yè) ()大量管理資料下載 理規(guī)范代替制度規(guī)范，使企業(yè)管理制度扭曲。在創(chuàng)業(yè)之初，兩方面不但有較少沖突和矛盾，甚至有互補(bǔ)作用，這時(shí)就表現(xiàn)為家族制管理的優(yōu)越性。許多暴露出的問題表明，中國的家族企業(yè)面臨著巨大的成長挑戰(zhàn)和觀念升級。 文章來源：中國企業(yè)報(bào) 家族制企業(yè)在希望中蛻變 20201023 企業(yè) ()大量管理資料下載 【編者按】 我國大多數(shù)私營企業(yè)是家族企業(yè)。 儲小平認(rèn)為社會資本由相互有著內(nèi)在聯(lián)系的四個層面構(gòu)成，即：社會金融資本、社會人力資本、社會網(wǎng)絡(luò)資本和社會文化資本。家族化合伙創(chuàng)業(yè)企業(yè)治理效率瓶頸的突破，主要應(yīng)解決的是企業(yè)家能力資本化、有效的控制權(quán)安排和信 任的轉(zhuǎn)變等問題，保證從家庭式組織向市場化的經(jīng)濟(jì)組織演變。家族化是對市場調(diào)節(jié)能力不強(qiáng)等多種市場不完備因素的一種反應(yīng)。對收益索取權(quán)和經(jīng)營控制權(quán)的調(diào)整是針對市場秩序原則和非市場秩序原則的反應(yīng)，是突破治理效率瓶頸的根本。 在溫州民營企業(yè)嘗試著消除家族制的消極影響時(shí)，單靠股權(quán)結(jié)構(gòu)改變或聘用非家族成員的總經(jīng)理問題也不能解決。溫州人創(chuàng)造奇跡的很大原因是有一張巨大的社會網(wǎng)絡(luò)支撐著溫州人的流動和移民行為。華人跨國公司的行 業(yè)特點(diǎn)也不同于美國企業(yè)，大多數(shù)屬于勞動較密集的行業(yè)。一般主要掌握人事、財(cái)務(wù)等少數(shù)職能?？傮w角度的華人跨國公司成長歷程是指把華人跨國公司總體作為分析單位，運(yùn)用歷史的方法對其進(jìn)行分析，并探討萌芽、形成與發(fā)展期的不同總體特點(diǎn)。對于在任者，他的角色轉(zhuǎn)換過程是：“單一的經(jīng)營者”→“ 最高權(quán)力控制者”→“委托者”→“顧問”。在實(shí)踐中，茅理翔與他的兒子約定不再起用家族成員進(jìn)入公司管理層，并將其惟一的女兒排列在方太公司的管理層之外，只讓女兒持股，不讓她參與經(jīng)營，但是確保將公司高層決策權(quán)完全控制在家族核心人員手中。也有的企業(yè)是按參加董事會工作的時(shí)間付酬。外部董事增加了企業(yè)決策的知識來源，但外部董事的咨詢或建議不能代替企業(yè)家自己的決策。這是一家歐洲公司招聘外部董事的廣告。家族議事會解決組織、戰(zhàn)略計(jì)劃等重大事件，調(diào)解家族成員間的糾紛，對重大問題如員工雇傭、股權(quán)轉(zhuǎn)讓、紅利分配政策等進(jìn)行協(xié)商，并達(dá)成一致。最后，由于對擔(dān)任管理職務(wù)的家族人員進(jìn)行嚴(yán)格的評估，家族制企業(yè)可以更好地吸引外部經(jīng)理人，因?yàn)樗麄?更愿意在一家根據(jù)績效提升雇員的企業(yè)工作。假定這些管理者以企業(yè)的最佳利益為重，該方法可以避免家族企業(yè)一種司空見慣的現(xiàn)象，即消極的股東只求保證不間斷的分享紅利，不愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，因此可能會阻礙企業(yè)重組和再投資。 將經(jīng)營權(quán)集中在一小部分家族成員手中，按照績效付給他們工資，可以達(dá)到幾個目的：它有效防止家族問題影響公司事務(wù)，維護(hù)家族的聲望，保持家族與重要外部社會關(guān)系的聯(lián)系。 許多家族企業(yè)認(rèn)為，能干的家族成員比外聘人員更適合管理企業(yè)，因此這類企業(yè)一般讓家族成員管理企業(yè)。董事會中也包括一些能干的家族之外的人員，包括某些成功的大公司的高級管理人員。長壽的家族企業(yè)在股權(quán)安排、內(nèi)部治理和利用外部資源方面都有一些經(jīng)驗(yàn)。位于法國一個小城市圣天田的阿迪斯技術(shù)公司是 1908年成立的公司，至今仍是小型家族企業(yè) (父親是董事長，母親是總裁，一個兒子是其在中國的下屬公司 —— 歐星公司的總經(jīng)理 )。許多是夫妻店、父子店。根據(jù)該定義 ，三個條件只要具備其中一個就屬家族企業(yè)。 企業(yè) ()大量管理資料下載 江澤民同志在十五大報(bào)告中明確指出：“非公有制經(jīng)濟(jì)是我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)的重要組成部分”。 《 A管理模式 —— 家族企業(yè)版》提出： 家族企業(yè)也要以預(yù)算為核心； 家族成員應(yīng)在股東會里闡明利益； 形成有家族特色的企業(yè)文化； 家族內(nèi)外成員的指揮與被指揮； 實(shí)現(xiàn)家族企業(yè)管理程序化； 家族企業(yè)檢查的制度化； 家族成員的招聘考評； 培訓(xùn)家族繼承人； 形成家族激勵系統(tǒng)； ?? 該書通過大量家族企業(yè)實(shí)例的分析，剖析了家族企業(yè)存在的問題，提出了一系列既符合《 A管理模式》又符合家族企業(yè)發(fā)展的觀點(diǎn)和方法，指出了家族企業(yè)： 如何認(rèn)識自己？ 如何把握自己？ 如何完善自己？ 在競爭中獲勝。 惹眼的家族企業(yè) 所謂家族企業(yè)，指在企業(yè)存續(xù)運(yùn)作期內(nèi)，由同一家族兩名或兩名以上的家族成員直接擁有或參與經(jīng)營管理的企業(yè)，或企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)在家族內(nèi)繼承的企業(yè)。 我國的家族企業(yè)大部分規(guī)模很小。長壽的家族企業(yè)不僅僅限于大公司。像阿迪斯、福特這類家族企業(yè)，為什么能經(jīng)久不衰 ?筆者通過兩年多的研究，發(fā)現(xiàn)有效的治理結(jié)構(gòu)是家族企業(yè)長壽的秘密。這種管理體制如下： 家族議事會提名董事會，董事會內(nèi)家族成員的比例根據(jù)公司的章程決定。除了解決交接班時(shí)出現(xiàn)的矛盾外，這一結(jié)構(gòu)還可以使家族制企業(yè)避免人才缺乏的制約，使企業(yè)有可能進(jìn)入更高層次的競爭。盡管他們名義上決定每年的紅利分配方案，但實(shí)際上只是遵從無限責(zé)任合伙人的建議。股權(quán)集中在擔(dān)任管理職務(wù)的少數(shù)人身上。第二，由于家族成員只有經(jīng)過爭取才能成為股東和管理者，企業(yè)可以保持創(chuàng)業(yè)者當(dāng)年的企業(yè)家精神。家族 議事會是家族做重大決策的委員會。 外部董事：必須借重的“外腦” “如果你有能力以建設(shè)性的方式發(fā)表不同意見，如果你相信不同的觀念可能產(chǎn)生新思想，如果你能理解按特定的遠(yuǎn)見和商業(yè)理念指引和管理的公司的價(jià)值，你就有資格成為我