【正文】 1998 年，辜仲諒從微軟公司拿到一筆風(fēng)險(xiǎn)投資，成立了一家寬帶互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)公司，讓父親大為震驚，主動(dòng)向兒子請教互聯(lián)網(wǎng)的來龍去脈，這一戲劇性的進(jìn)展在改變了父子緊張關(guān)系的同時(shí)，也使這個(gè)家族企業(yè)走上了另外一種創(chuàng)業(yè)發(fā)展的道路。 坎普拉德把公司資產(chǎn)拆成了三份，確保自己的子女無法動(dòng)搖公司的根基。如果這場足球賽碰巧是由?？怂闺娨暸_(tái)轉(zhuǎn)播的，美國人還會(huì)無比郁悶地發(fā)現(xiàn)，這家電視臺(tái)不過是 70 歲的澳大利亞媒體大亨默多克手里擺弄的又一個(gè)大玩具而已，而默多克手里的這些玩具最終都會(huì)傳給他的兩個(gè)兒子，他們的年齡還不到30歲。 而同樣的事情卻以不同的形式發(fā)生在香港，雖然華人首富李嘉誠從未公開宣布自己的接班人選，但一年多前排隊(duì)搶購 股票的香港人深信， 34 歲的李澤楷極有希望最終勝出。 就此，張偉俊表示：人們往往有這樣一種潛意識(shí)的區(qū)別，這家是國有企業(yè)、這家是民營企業(yè)等等，正如人 們對人的本身一樣：黑人怎么樣、亞洲人又怎么樣以及白種人怎么怎么樣等等，這種給人以及企業(yè)動(dòng)輒貼標(biāo)簽的行為把一些觀點(diǎn)瑣碎化的同時(shí)，也把一些問題復(fù)雜化。企業(yè)要做大，要發(fā)展需突破的一個(gè)重要的瓶頸就是專業(yè)化和規(guī)企業(yè) ()大量管理資料下載 范化，家族企業(yè)也不例外。從這個(gè)角度看，我們得盡量積極利用家族因素中的積極因素和現(xiàn)代法治的結(jié)合點(diǎn)，而不是一味貶斥家族企業(yè)中的家族成分和家族文化。 我國政府可能得多考慮家族企業(yè)的環(huán)境因素對家族企業(yè)的發(fā)展影響，家族企業(yè)養(yǎng)大的少，養(yǎng)不大的多，各國的企業(yè)結(jié)構(gòu)本來就是如此，大企業(yè)本業(yè)就不多，美國、德國和我國的中小企業(yè)比例本身都在 %以上，但是，我國的家族企業(yè)環(huán)境條件惡劣。至于改制后的企業(yè)是真正意義上的家族企業(yè)（即第二類家族企業(yè)）還是非家族企業(yè)，這無關(guān)緊要，關(guān)鍵是實(shí)現(xiàn) “ 政企分開 ” 。第二類企業(yè)容易理解，第一類企業(yè)似乎與此定義不符，令人費(fèi)解。有調(diào)查顯示，支撐 IT業(yè)發(fā)展的就是一個(gè)穩(wěn)定的職業(yè)經(jīng)理人群，這種現(xiàn)象怎么解釋，為什么會(huì)有這種不同？ 鐘朋榮：家族企業(yè)大多都是白手起家，通過艱苦的原始積累滾雪球一樣地發(fā)展起來的。關(guān)系資源所占分量太重是我國市場經(jīng)濟(jì)秩序不規(guī)范的表現(xiàn)，也成為一些職業(yè)經(jīng)理人撇開原 企業(yè)自行創(chuàng)業(yè)的催化劑。股權(quán)極度分散，意味著家族企業(yè)由經(jīng)營者當(dāng)家，企業(yè)成為沒有父母的孤兒院，這是十分危險(xiǎn)的。兩權(quán)分離的層次越多，委托 代理鏈條越長，激勵(lì)力和約 束力也就越弱。那些民營企業(yè)家也許沒有博士學(xué)位，沒有受過專門的 MBA訓(xùn)練，但這并不代表他缺乏知識(shí)，沒有知識(shí)做支撐，他不可能把企業(yè)做到今天。而公司的第一和第二代領(lǐng)導(dǎo)層更是順利地實(shí)現(xiàn)了平穩(wěn)過渡和順利交接，子女們繼承了父輩的友誼和公司的核心價(jià)值觀。第 99位的 McGraw家族的 Mc Graw Hill 出版 公司 (美國《商業(yè)周刊》的東家 )，第 136位的《紐約時(shí)報(bào)》和第 162位的《華盛頓郵報(bào)》。此次排名對家族企業(yè)的含義規(guī)定很廣：不論何種所有制形式及管理方式，只要是某個(gè)家族在這一公司中占有重要地位，即可參加排名。 由于血緣關(guān)系和親緣關(guān)系的介入，公司的內(nèi)部結(jié)構(gòu)和關(guān)系會(huì)比單純的國企更復(fù)雜一些。 家族企業(yè)的創(chuàng)立者或繼承者，往往以其較大的股份、較高的輩份或獨(dú)特的個(gè)人魅力，在家族企業(yè)中扮著家長的角色。要解決這些問題，就需要加強(qiáng)社會(huì)信用制度建設(shè)和職業(yè)經(jīng)理人制度建設(shè)，包括法律、道德、輿論等方面的建設(shè)。第一，私營企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)問題應(yīng)當(dāng)遵循所有者決策原 則，應(yīng)當(dāng)尊重所有者選擇企業(yè)體制的權(quán)利，應(yīng)當(dāng)相信所有者具有優(yōu)化制度的動(dòng)力，避免“拔苗助長”的做法。 資本社會(huì)化就是要打破家族所有制的藩籬，引進(jìn)外部股東，實(shí)現(xiàn)自然人產(chǎn)權(quán)制度向法人產(chǎn)權(quán)制度轉(zhuǎn)變。馬克思認(rèn)為，股份公司的出現(xiàn)在一定程度上解決了私有制市場經(jīng)濟(jì)條件下生產(chǎn)的社會(huì)化和私人占有制的矛盾。前者是依靠剩余價(jià)值的資本化來實(shí)現(xiàn)單個(gè)資本的增大，而后者則是不增加社會(huì)總資本的數(shù)量，在既定的社會(huì)總資本的數(shù)量范圍內(nèi)，通過現(xiàn)有資本的重新組合，來實(shí)現(xiàn)單個(gè)資本的增大。第六，產(chǎn)權(quán)問題。第二，增加了融資的難度。那么，家族企業(yè)的利弊何在？ 呂政：家族企業(yè)實(shí)際上是企業(yè)與家族的統(tǒng)一體，既是一個(gè)經(jīng)濟(jì)組織又是一個(gè)文化倫理組織。知名的家族更是比比皆是，李嘉誠父子成功的故事為許多人津津樂道。伴隨企業(yè)家族資本股權(quán)的不斷稀釋和外部資本的融入，家族企業(yè)也在不斷地與社會(huì)的人力資本，特別是管理資源在不斷融合，即企業(yè)突破親情局限而不斷擴(kuò)大融合社會(huì)金融資本的過程也就是企業(yè)吸納和整合集成管理資源的過程。中國的家族企業(yè)通過一系列隨著時(shí)間地點(diǎn)的變化而擴(kuò)張或收縮的聯(lián)系而表現(xiàn)出來，企業(yè)的界限經(jīng)常是模糊的，因?yàn)樗鼈儾荒芡耆ㄟ^財(cái)產(chǎn)權(quán)、所有權(quán)、控制權(quán)來定義。這種由企業(yè)家群體主導(dǎo)的治理結(jié)構(gòu)在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期是較有效率的。創(chuàng)業(yè)者常常表現(xiàn)為企業(yè)家的聯(lián)合，作為企業(yè)各要素的初始聯(lián)結(jié)體，可以降低交易成本，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。但是溫州的民營企業(yè)是在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)過渡過程中生長起來的以私有產(chǎn)權(quán)為特征的市場主體，企業(yè)的資本依賴于自我積累和民間的融資，這種明晰的個(gè)人產(chǎn)權(quán)有利于企業(yè)初創(chuàng)時(shí)期的發(fā)展，也制約了企業(yè)資本擴(kuò)張和企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。建立在血親關(guān)系上的低信任度社會(huì)是難以造就非血親的私營企業(yè)組織，加上家族企業(yè)又難以避免“一代創(chuàng)業(yè)，二代守業(yè)，三代衰亡”的“三代消亡律”，因此在低信任度社會(huì)中普遍的是以中小企業(yè)主導(dǎo)市場。應(yīng)當(dāng)在中國轉(zhuǎn)型期鄉(xiāng)村工業(yè)化的 大背景下，從資金來源、人際脈絡(luò)以及產(chǎn)業(yè)擴(kuò)散幾個(gè)方面來具體考察溫州民營企業(yè)的發(fā)展。他們還指出，企業(yè)海外直接投資的行業(yè)大多數(shù)是該企業(yè)在國內(nèi)經(jīng)營擁有優(yōu)勢的行業(yè)。資本因素作用上升的主要表現(xiàn)是華人企業(yè)通過股票上市向現(xiàn)代家族企業(yè)轉(zhuǎn)變，并形成華人家族控制多家上市公司的局面。 康榮平柯銀斌（中國社會(huì)科學(xué)院世經(jīng)政所世界華商研究中心）：華人跨國公司成長的家族因素 康榮平、柯銀斌以１９９２年開始不斷擴(kuò)大的華人跨國企業(yè)樣本資料為基礎(chǔ)，探討企業(yè) ()大量管理資料下載 了華人跨國公司成長過程中家族因素的作用。其次是繼任的時(shí)機(jī)和原因。是什么原 因?qū)е录易迤髽I(yè)如此短命？茅理翔以寧波方太廚具有限公司為例，談了自己的看法，首先，企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，必須要用家族制。美國小企業(yè)給 外部董事的酬勞每個(gè)月 200美元至 300美元。利用外部董事可以從某些方面彌補(bǔ)這方面的不足。家族議事會(huì)為充分履行其職責(zé)，必須定期召集家族會(huì)議。法國的阿迪斯技術(shù)公司家族控股是 90％，另外有 10％則分配給關(guān)鍵的員工。但是這種安排的好處大于弊病。 股權(quán)集中的方法要求擔(dān)任管理工作的家族成員“競爭上崗”：家族成員經(jīng)過爭取才能成為管理者，家族議事會(huì)對擔(dān)任管理職務(wù)的家族人員進(jìn)行嚴(yán)格的評估。 其他家族成員則放棄對公司的直接管理，但可以不斷了解公司情況。 在決定其雇傭和升遷時(shí)，他們與其他非家族成員在地位上是平等的。按第一種方法，家族只扮演政策制定者的角色，日常經(jīng)營管理則交給外聘的專業(yè)人員。美國麥肯錫咨詢公司的研究結(jié)果也差不多：所有家族企業(yè)中只有 15％的企業(yè)能延續(xù)三代以上。成立于 1903年的福特公司已有近 100年的歷史，至今仍是世界上最好的汽車公司之一。私營企業(yè)的總投資超過 2 萬億人民幣，雇傭的人數(shù)將近 8000萬。”其實(shí)這并不是所有家族企業(yè)的宿命。 但是，隨著家族企業(yè)規(guī)模的急劇膨脹，家族企業(yè)在管理中暴露出來的問題越來越多，管理幾乎失控。 依靠黨的領(lǐng)導(dǎo)和指引，經(jīng)過自身不斷完善的家族企業(yè)，在未來的中國社會(huì)中必將大有可為！ 民營企業(yè)中家族企業(yè)約占總數(shù)的 90%， A管理模式家族企業(yè)版，通過列舉大量家族企業(yè)的實(shí)例，尖銳地展現(xiàn)了家族企業(yè)中親朋、利益、權(quán)力之間的紛爭 ，提出了 “ 認(rèn)識(shí)自己 ” 、“ 出路何在？ ” 、 “ 怎么干？ ” 等一系列問題，向大企業(yè)目標(biāo)邁進(jìn)的實(shí)施方案。 家族企業(yè)在我國所有企業(yè)中的比重也很大。西方許多大公司也是家族企業(yè)，如汽車行業(yè)的福特公司、零售業(yè)的沃爾瑪、服裝業(yè)的列維服裝等。其產(chǎn)品銷往美國、歐企業(yè) ()大量管理資料下載 洲、日本等 30多個(gè)國家，在波蘭、我國大連都有子公司和工廠。 1．分散化股權(quán)安排 所謂分散化股權(quán)安排，就是讓盡可能多的家族成員持有公司股份；不論其是否在公司工作。就像其他上市公司一樣，董事會(huì)任命首席執(zhí)行官，首席執(zhí)行官既可能是家族成員，也可能不是家族成員。家族議事會(huì)可以作為第三方，就領(lǐng)導(dǎo)候選人的管理能力進(jìn)行評估。 2．股權(quán)集中方法 股權(quán)集中的方法只對在企業(yè)工作或在企業(yè)任職的家族成員分配股權(quán)。 在家族企業(yè)里擔(dān)任行政職務(wù)的家族成員，也就是股東，任命他們自己隊(duì)伍里的一些代表和部分能干的外部人員進(jìn)入董事會(huì)，董事的選拔事先已定有標(biāo)準(zhǔn)，例如，他們應(yīng)該是頂尖商學(xué)院的教授和有經(jīng)驗(yàn)的金融界管理人員。幾種方法都能確保家族對企業(yè)的控制。提高家族成員共同的價(jià)值觀，并且向年輕一輩的家族成員解釋家族創(chuàng)始人采用某種治理結(jié)構(gòu)的原因。 大多數(shù)家族企業(yè)規(guī)模都比較小，內(nèi)部缺乏某些專業(yè)知識(shí)常常是個(gè)大問題。家族企業(yè)需要研究發(fā)現(xiàn)合格的外部董事并說服他們接受公司的邀請的技巧。 企業(yè) ()大量管理資料下載 文章來源：《企業(yè)管理》 家族化企業(yè)如何“齊家”？ 20201023 由北京大學(xué)光華管理學(xué)院華人企業(yè)管理研究中心和中國社科院世界經(jīng)濟(jì)與政治研究所世界華商研究中心舉辦的2020年學(xué)術(shù)研討會(huì)， 是繼去年“華人企業(yè)管理：問題與對策”成功舉辦之后的又一次大型研討會(huì)。 茅理翔從以下幾個(gè)方面具體考察了家族企業(yè)繼任計(jì)劃對于繼任成功的影響： 首先是選擇繼任者的標(biāo)準(zhǔn)。在企業(yè)繼任過程中，創(chuàng)業(yè)者如何適當(dāng)?shù)赝顺?、及時(shí)調(diào)整失落的心態(tài)，既關(guān)系到創(chuàng)業(yè)者本人身心健康，也是關(guān)系到企業(yè)繼任最后成敗的關(guān)鍵問題。家族中的大多數(shù)成員不僅是公司的股東，而且還是公司的經(jīng)營管理者。除了縱向的歷程和階段之外，康榮平和柯 銀斌從橫向的地域、行業(yè)、組織與人才策略三個(gè)方面展開討論了成長策略與家族因素的作用：首先是初期海外直接投資地域的“尋同”現(xiàn)象，華人跨國公司的“尋同”程度更高。 朱康對（溫州市委黨校）：溫州民營企業(yè)的家族制特征 朱康對介紹說，在溫州，不僅個(gè)人業(yè)主制企業(yè)完全屬于家族企業(yè)，連所謂股份合作企業(yè)和股份制企業(yè)也仍然大多保留著濃厚的家族色彩。溫州人往往從親戚那里學(xué)習(xí)經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)行人力資本積 累，這種由血緣親緣關(guān)系構(gòu)成的家族網(wǎng)絡(luò)是產(chǎn)業(yè)擴(kuò)散的重要渠道。因此要真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營權(quán)向家族外人員轉(zhuǎn)移，一方面必須進(jìn)行企業(yè)制度的創(chuàng)新，形成能對經(jīng)理人的權(quán)力進(jìn)行有效制約的制衡機(jī)制，另一方面，需要有 效的產(chǎn)權(quán)制度來保證業(yè)主的權(quán)益，使得業(yè)主家族能夠放心地把經(jīng)營權(quán)交給職業(yè)經(jīng)理人員，從而使所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)能夠真正分離。這種合伙創(chuàng)業(yè)企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)會(huì)面臨一些問題。 合伙創(chuàng)業(yè)者在初期一般只有簡單的分工，并無嚴(yán)格的控制權(quán)界定，共同模糊的不確定性卻給予了相同的安全感和信任感，使雙方在無須計(jì)較的環(huán)境下共同努力，促進(jìn)創(chuàng)業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，這一點(diǎn)在未來市場存在極大不確定性的情況下顯得尤其突出。 儲(chǔ)小平 王宣喻（汕頭大學(xué)華商經(jīng)濟(jì)研究所）：家族企業(yè)如何與社會(huì)資本融合 儲(chǔ)小平、王宣喻認(rèn)為，華人家族企業(yè)并不是以孤立的原子狀態(tài)存在并開展 交易和競爭的。社會(huì)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)在華人社會(huì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中往往起著替代正式制度的作用，而在配置資源功能上顯得尤為突出。 滬深１２００家上市公司中，家族企業(yè)已經(jīng)控制了其中的一成。呂政主要研究工業(yè)發(fā)展理論與政策，是今年６月２４日國務(wù)院總理朱镕基在中南海主持經(jīng)濟(jì)座談會(huì)邀請的１２位經(jīng)濟(jì)界專家學(xué)者之一。 但是，隨著企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，家族制管理弊端也就越來越突出，有可能成為企業(yè)發(fā)展的障礙。特別是在一些私營企業(yè)主小有成就時(shí)，以為自己理所當(dāng)然成了企業(yè)家，盲目自信，更容易沿用過去成功的經(jīng)驗(yàn)決策方式，使決策風(fēng)險(xiǎn)加大。 馬克思主義經(jīng)典著作論述了在資本主義條件下，隨著市場經(jīng)濟(jì)和社會(huì)化大生產(chǎn)的發(fā)展，資本有機(jī)構(gòu)成的提高以及競爭壓力的外在強(qiáng)制，促使眾多的單個(gè)私 人資本通過股份公司這種財(cái)產(chǎn)組織形式來實(shí)現(xiàn)資本社會(huì)化和企業(yè)社會(huì)化的客觀必然性。單個(gè)私人資本數(shù)量有限，個(gè)人業(yè)主制企業(yè)和合伙企業(yè)的財(cái)產(chǎn)組織形式已經(jīng)不可能提供這種巨額的資本，更不可能承擔(dān)巨大的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。在社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)條件下，我國一部分私營家族制企 業(yè)向現(xiàn)代公司制度轉(zhuǎn)變也是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的客觀規(guī)律。 公司治理結(jié)構(gòu)的規(guī)范化是指嚴(yán)格按照《公司法》的精神來運(yùn)作，重視制度的力量，從理性的高度真正避免隨意管理，實(shí)現(xiàn)“人治”向“法治”的轉(zhuǎn)變。私營企業(yè)家族制的盛行，除了文化傳統(tǒng)外，社會(huì)信用不足、職業(yè)經(jīng)理人制度不完善是一個(gè)重要原因。第五，企業(yè)實(shí)行專業(yè)化管理，并不等于必然要由非家族成員來擔(dān)任經(jīng)理。家族成員彼此間的信任及了解的程度遠(yuǎn)高于其它非家族企業(yè)的成員，家族企業(yè)成員之間可能負(fù)擔(dān)較低心理契約成本。該雜志自 2020年以來曾每年推出年銷售額超過 10億美元的各國家族企業(yè)名單，但這一次是首次為全世界的家族 企業(yè)排座次。而在控制著 711便利店 73%股權(quán)的排名第 21位的日本 ItoYokado(伊藤洋華堂 )公司中，伊藤家族僅擁有 15%的份額。 “ 自杰 這些人能把企業(yè)辦到今天這種程度，他們的市場開發(fā)和企業(yè)管理知識(shí)是十分豐富的。 記者：看來您是不主張所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)兩權(quán)分離的，這是不是對當(dāng)代世界主流的兩權(quán)分離現(xiàn)代企業(yè)制度的一種否定？ 鐘朋榮：家族化治理企業(yè)的主要特點(diǎn)在于所有者和經(jīng)營者合二為一，在企業(yè)做大并引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人或上市之后，可