【正文】 白崇亮適時(shí)的做了結(jié)論：各位，你們的工作就像這個(gè)人蓋房子一樣，你可以為老板蓋房子，也可以為自己蓋一棟將來(lái)可以住進(jìn)去的房子。正當(dāng)大家滿肚子疑惑時(shí)，張明正說(shuō)：“你看，change（改變）也可以這么好玩！”藉由這個(gè)簡(jiǎn)單的表演，張明正傳達(dá)出趨勢(shì)的三大核心價(jià)值之一──“改變”。奧美集團(tuán)的統(tǒng)計(jì)顯示，在一場(chǎng)演講后，一個(gè)小時(shí)內(nèi)，人們忘掉一半內(nèi)容；一天將忘掉80％內(nèi)容；一周后，95％的內(nèi)容被忘掉，而人們唯一記得的就是演講所舉的故事、例子、或親身經(jīng)歷。每個(gè)人、每個(gè)組織都有許多故事，只要經(jīng)過(guò)練習(xí)，每個(gè)人都可以成為說(shuō)故事高手，把平面的人變成立體人。里根是二十世紀(jì)最受歡迎的總統(tǒng)，有偉大的溝通者美譽(yù)。當(dāng)了三十年的演員，里根深知表演的魔力。這時(shí)里根幽默地說(shuō)：“南茜，我們不是說(shuō)好，如果演講完沒有人鼓掌才來(lái)這一招，你怎么現(xiàn)在就用了呢？”立即化解了這個(gè)局面。 不過(guò)，無(wú)論表演的技巧再多，有一點(diǎn)核心卻不能少，那就是誠(chéng)實(shí)。世界上也有成功的表演操縱者，但這種成功并不能長(zhǎng)久。他是臺(tái)灣特易購(gòu)總裁大衛(wèi)每次巡視賣場(chǎng)，只要有些缺失，他馬上用手機(jī)記錄下來(lái)，隔天所有主管的電子信箱里都會(huì)收到他在現(xiàn)場(chǎng)拍下來(lái)的“犯罪紀(jì)錄”。新店開幕前，他都會(huì)找一臺(tái)空推車在走道上從頭滑到尾?！拔铱偸窃囍鴱念櫩偷慕嵌热タ?，”他娓娓道出秘訣。他們眼觀四面，耳聽八方，靜悄悄地待在顧客身旁觀察一舉一動(dòng)。金車董事長(zhǎng)李添財(cái)經(jīng)常帶著同仁們逛熱門商圈或觀光景點(diǎn)，看看垃圾桶、電話亭里哪種飲料空罐最多，掌握顧客喜好的蛛絲馬跡。有次他在別的火鍋店看到顧客點(diǎn)水餃，結(jié)果當(dāng)水餃放進(jìn)火鍋，餃皮上的面粉全部浮起來(lái)，顧客馬上皺起眉頭說(shuō)，“會(huì)破壞湯頭的，絕對(duì)不能放?！迸_(tái)灣英華達(dá)的OKWAP手機(jī)大受年輕人歡迎，他們從不閉門造“機(jī)”，研發(fā)創(chuàng)意的來(lái)源，很多時(shí)候來(lái)自網(wǎng)絡(luò)社群的聚會(huì)活動(dòng)?！斑@個(gè)銀幕太小，不太好看簡(jiǎn)訊”、“和弦鈴聲的歌曲不錯(cuò)，”這群常在OKWAP討論區(qū)的網(wǎng)友們對(duì)剛上市的手機(jī)品頭論足。因?yàn)镺KWAP一直增加服務(wù)，讓顧客感覺是買到了一只“活的手機(jī)”，可以隨時(shí)讓手機(jī)內(nèi)容和功能升級(jí)。重要的是，你要去想象，永遠(yuǎn)站在顧客的立場(chǎng)，而且要走得比他快。說(shuō)的是一個(gè)姓紀(jì)的臺(tái)灣人10年前到廣東省東莞市建廠，一口氣建了10座廠房，有生產(chǎn)電子產(chǎn)品的，有做印刷的，有做玩具的，這些廠子現(xiàn)在每個(gè)月為他創(chuàng)造500萬(wàn)美金的營(yíng)業(yè)額。而且，他一個(gè)人住在廠里，在廠房邊上修了個(gè)小閣樓（不是小洋樓），十年來(lái)，他睡在那里，睡覺從來(lái)都開著門?！彼f(shuō)自己對(duì)待員工就是“三心二意”。即不要有差別心，要有平常心，要用心。對(duì)待員工要心誠(chéng)，并且要記住向他們表達(dá)感謝。一句是：等一下。早些年，有一次，他拿了4萬(wàn)元叫一個(gè)人去給員工發(fā)工資，那人拿了錢就走了，再見不到影子，他沒有去追，也沒有報(bào)警。他怎么能夠同時(shí)做那么多事？他說(shuō)，“事情不是一下子來(lái)的，即使手頭上有許多事情，其實(shí)仍舊是一件一件的，方法就是：面對(duì)它、處理它、然后放下它。據(jù)說(shuō)他信佛。他已經(jīng)成佛了，廣東東莞的一個(gè)活佛，這樣一個(gè)活佛，晚上自然可以放心大膽地敞開門去睡他的好覺，不比那些整天想著剝削打工仔血汗，被人揭發(fā)或者還沒被揭發(fā)的黑心資本家，即使是鎖上了三道門仍舊不能睡安穩(wěn)。高科技公司多年來(lái)就一直在使用假動(dòng)作。在汽車工業(yè)中，汽車原型有時(shí)會(huì)被故意改動(dòng)，以擺脫競(jìng)爭(zhēng)。美國(guó)伍索紙業(yè)公司曾是業(yè)績(jī)慘淡的非涂布紙生產(chǎn)商。當(dāng)公司新任總裁得知伍索在芝加哥的市場(chǎng)份額出奇的大時(shí)，他開始尋找原因。公司以這一點(diǎn)為基礎(chǔ)制定了一項(xiàng)新戰(zhàn)略：向中西部大城市的分銷商提供次日供貨服務(wù)，并鼓勵(lì)他們小批量訂貨，有些訂單還允許定制規(guī)格。一般的供應(yīng)商交付周期漫長(zhǎng)且不可靠，服務(wù)又差，提供的選擇也少，令分銷商們非常頭痛，于是他們迫不及待地轉(zhuǎn)向了伍索公司，即使要付更高的價(jià)格也不在乎。伍索公司必須搶在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手跟風(fēng)模仿其戰(zhàn)略之前，迅速行動(dòng)鎖住客戶。該行業(yè)的傳統(tǒng)思維幫了伍索公司的忙。伍索公司必須延長(zhǎng)對(duì)手犯糊涂的時(shí)間，這樣他們就不會(huì)采取行動(dòng)，或者采取錯(cuò)誤的行動(dòng)。但公司沒有透露的是，其戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)也發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變。此外，為了滿足想要繼續(xù)購(gòu)買其普通產(chǎn)品的客戶的需要，伍索公司開始成卷地購(gòu)買競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的普通紙張，然后裁剪、重新包裝，作為總體供應(yīng)的一部分。這樣，伍索公司就減少了普通紙張的生產(chǎn)，并且加強(qiáng)了對(duì)手對(duì)低利潤(rùn)產(chǎn)品的依賴。2003年，萬(wàn)向集團(tuán)銷售收入達(dá)152億人民幣，其中經(jīng)海外公司運(yùn)作的約占五分之一。近期哈佛《商業(yè)評(píng)論》中文版專訪萬(wàn)向集團(tuán)副總裁、萬(wàn)向美國(guó)公司總經(jīng)理倪頻，下為內(nèi)容輯要。當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)還是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，而我們是一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)進(jìn)不了國(guó)家計(jì)劃，也就意味著產(chǎn)品沒有市場(chǎng)。1984年萬(wàn)向集團(tuán)首次將萬(wàn)向節(jié)銷售到美國(guó)，這是中國(guó)汽車零部件首次進(jìn)入“汽車王國(guó)”，一時(shí)引起轟動(dòng)，于是國(guó)內(nèi)改變了對(duì)我們的偏見，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的大門也打開了。魯冠球有一個(gè)生動(dòng)的概括：圍棋對(duì)局，判斷一塊棋是否安全，有一個(gè)很簡(jiǎn)單的標(biāo)準(zhǔn)，那就是看是否有兩個(gè)“真眼”?！?萬(wàn)向美國(guó)公司的定位是什么？最初的定位很簡(jiǎn)單，就是把萬(wàn)向在中國(guó)生產(chǎn)的產(chǎn)品銷售到美國(guó)去。各外貿(mào)公司在海外競(jìng)相殺價(jià)，市場(chǎng)非常混亂。因?yàn)榻?jīng)銷商追求的是利潤(rùn)差價(jià)，而不是低價(jià)。在拿到了自營(yíng)進(jìn)出口權(quán)之后，我們?cè)?994年成立了萬(wàn)向美國(guó)公司。第二，是為了盡快通過(guò)我們自己的銷售，更大規(guī)模地把中國(guó)產(chǎn)品帶入美國(guó)市場(chǎng)。到現(xiàn)在為止，萬(wàn)向沒有在任何展銷會(huì)直接參展，也沒有在報(bào)紙和行業(yè)的刊物上做過(guò)任何廣告。國(guó)內(nèi)企業(yè)可能很難理解為什么要這樣做。如果我們直接參加展銷，進(jìn)入市場(chǎng)的層次更深了，但同時(shí)也意味著我們的客戶面更窄了。這就是我們要選擇一家賣還是千家賣的問(wèn)題。因此，我們?nèi)フ逛N會(huì)，但是不參展。這個(gè)辦法非常管用，我們的業(yè)務(wù)發(fā)展得非?？?。這就像麥當(dāng)勞公司設(shè)店，一個(gè)街口只能有一家麥當(dāng)勞，不能有兩家，而且還必須規(guī)定方圓五公里以內(nèi)不許有第二家。這就跟放水養(yǎng)魚一樣，我們今天的很多客戶都是我們一手扶植起來(lái)的。這樣做有兩個(gè)好處：一是我們的銷量上去了，因?yàn)殇N售點(diǎn)鋪開了；二是我們的價(jià)格和利潤(rùn)空間很穩(wěn)定，經(jīng)銷商不會(huì)因?yàn)閱渭兊膬r(jià)格因素脫離我們，因?yàn)樗鼈兪俏覀兎鲋财饋?lái)的。為什么？因?yàn)樗暮芏嘞掠慰蛻羰俏覀兲峁┑?，如果它“叛變”的話，我只要做一件事情就足夠了：我只要把我給它的價(jià)格抄給它的下游客戶，它的利潤(rùn)空間馬上就會(huì)下來(lái)。雖然它可以去買更便宜的產(chǎn)品，但如果沒有差價(jià)的保證，它是絕對(duì)不感興趣的。在今天這仍然是一個(gè)核心任務(wù)，但是內(nèi)涵發(fā)生了很多變化。后來(lái)，除了幫助中國(guó)的母公司做好市場(chǎng)拓展以外，萬(wàn)向美國(guó)開始逐漸形成新的業(yè)務(wù)模式，陸陸續(xù)續(xù)做了一些收購(gòu)和投資項(xiàng)目。我們還投資了很多其他項(xiàng)目，一共有30多個(gè)。我前面講過(guò)，第一階段的工作是解決市場(chǎng)層次和結(jié)構(gòu)的問(wèn)題。在市場(chǎng)的層次基本上成熟后，接下來(lái)我們就進(jìn)入第二階段了。我們一旦進(jìn)入它們的市場(chǎng)，或者我們供給它們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，它們就要完蛋了。制造型企業(yè)的情況也很類似。它們?cè)絹?lái)越認(rèn)識(shí)到，如果沒有我們的全力支持，或者如果我們轉(zhuǎn)而支持它們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，它們的業(yè)務(wù)就會(huì)受到很大影響。□ 看來(lái)，現(xiàn)在的市場(chǎng)格局與你們10年前到美國(guó)時(shí)有了很大的變化。美國(guó)的制造企業(yè)必須走全球化的道路，全球化的道路有很多種，大規(guī)模的企業(yè)自己去走，小規(guī)模的企業(yè)只能和別人結(jié)盟。在過(guò)去的一年半到兩年里，我越來(lái)越強(qiáng)烈地感覺到“我是中國(guó)來(lái)的”就是最大的資源。首先它們可以進(jìn)行成本置換，把成本降下來(lái)。在美國(guó)，除了新興的電子技術(shù)系統(tǒng)外，傳統(tǒng)的零部件市場(chǎng)已經(jīng)沒有增長(zhǎng)空間了，主要有兩個(gè)原因：一是美國(guó)三大汽車公司的產(chǎn)量都在下降；二是由于新技術(shù)的更新，某些傳統(tǒng)的零件在設(shè)計(jì)中被去掉了。比如，2000年我們收購(gòu)了萬(wàn)向集團(tuán)的第一個(gè)海外客戶美國(guó)舍勒公司。他們?cè)?984年向中國(guó)萬(wàn)向集團(tuán)采購(gòu)了第一批共3萬(wàn)套萬(wàn)向節(jié)，這是萬(wàn)向集團(tuán)的第一個(gè)海外訂單。另一家美國(guó)公司 LSB收購(gòu)了舍勒的工人和廠房，我們則收購(gòu)了“舍勒”品牌，把舍勒的產(chǎn)品全部放到中國(guó)去生產(chǎn)，至少在美國(guó)市場(chǎng)為萬(wàn)向集團(tuán)增加了500萬(wàn)美元的銷售額。當(dāng)時(shí)萬(wàn)向集團(tuán)正在進(jìn)入剎車系統(tǒng)領(lǐng)域，如果一切從頭開始，比如花5年時(shí)間發(fā)展到全國(guó)第一，時(shí)間上等不及。這是當(dāng)初的一個(gè)主要目的。在美國(guó)，這方面的規(guī)矩非常細(xì)、非常全。在簽訂股權(quán)投資合同的同時(shí)，我們還與UAI簽訂了長(zhǎng)期采購(gòu)合同。 □ UAI如何與萬(wàn)向集團(tuán)的業(yè)務(wù)對(duì)接？UAI是一家分銷性公司，自有品牌“UBP”幾乎涵蓋了所有的美國(guó)大型汽車零部件連鎖店及采購(gòu)集團(tuán)。于是，我們就變成UAI全球物流體系的一個(gè)接口，為他們?cè)谥袊?guó)找工廠。這塊業(yè)務(wù)和 UAI接上了。最近收購(gòu)洛克福特公司的金額高達(dá)1000多萬(wàn)美元，這家公司現(xiàn)在情況如何？洛克福特曾經(jīng)是我們的客戶。它是翼形萬(wàn)向節(jié)傳動(dòng)軸的發(fā)明者和整車一級(jí)供應(yīng)商，創(chuàng)立至今已有110多年歷史了。這家公司過(guò)去幾年一直虧損，2003年開始贏利，今年增長(zhǎng)速度大概可以超過(guò)30％。□ 洛克福特公司原先虧損的主要原因是什么？用大公司的方式管理小公司。這就是用大公司的方式去管理小公司，大公司經(jīng)得起折騰，而小公司經(jīng)不起折騰，折騰兩下就完了，這是內(nèi)部的原因。1995年，我去洛克福特洽談業(yè)務(wù)，他們只能在傳達(dá)室見我，因?yàn)楣纠镆磺卸际菣C(jī)密?！?作為第一大股東，萬(wàn)向美國(guó)公司進(jìn)去以后對(duì)他們施加了哪些影響？既有好的影響，也有壞的影響。我們要去講清楚，為什么我們要進(jìn)來(lái)，我們進(jìn)來(lái)對(duì)他們有什么好處。好的影響有幾個(gè)方面：一是萬(wàn)向的文化滲透。這些東西理念上很簡(jiǎn)單，但是很管用。比如說(shuō)，從產(chǎn)品線的角度、從新項(xiàng)目?jī)?yōu)先程度的角度、從技術(shù)支持的角度、從市場(chǎng)的角度。倒不是我們不能制造，而是我們不能設(shè)計(jì)、不能開發(fā)、不能做認(rèn)證。福特的人覺得很沮喪：“你們應(yīng)該可以做得好，為什么不能做？”萬(wàn)向中國(guó)工廠也很急：“我是想做，但是我不知道怎么做，如果你把圖紙畫給我們，我們就可以做了?！甭蹇烁Ｌ卮蠹s在80年代設(shè)計(jì)過(guò)福特的一種車型，我們就把洛克福特的人叫過(guò)來(lái)：“嘿，你去跟福特談吧。否則，它沒有制造業(yè)務(wù)，技術(shù)資源再好也沒有用。當(dāng)然這種合作只是剛剛開始，不能保證一定會(huì)成功，但至少三方目前都很高興，并且已經(jīng)開始拼組。轉(zhuǎn)型之后，它沒有重資產(chǎn)，但是優(yōu)勢(shì)很明顯——有很強(qiáng)的技術(shù)實(shí)力，有很大的測(cè)試中心，它的測(cè)試能力、設(shè)計(jì)能力、工程技術(shù)、售后服務(wù)、物流管理等強(qiáng)項(xiàng)都將發(fā)揮出來(lái)。本來(lái)我們?cè)诟髯宰鲎约菏虑榈臅r(shí)候，很多東西看起來(lái)一點(diǎn)價(jià)值都沒有。我覺得在國(guó)際貿(mào)易中，信息不完整造成的隔離墻是最大的障礙，這個(gè)障礙永遠(yuǎn)不可能完全克服，但是我們一定要盡量減少?！?洛克福特是否有計(jì)劃用萬(wàn)向集團(tuán)的產(chǎn)品去擴(kuò)充自己的產(chǎn)品線？有。我們?yōu)槁蹇烁Ｌ刂贫巳齻€(gè)產(chǎn)品轉(zhuǎn)型方向：第一，從重型車輛轉(zhuǎn)向輕型車輛；第二，從非高速公路轉(zhuǎn)向高速公路；第三，從小批量轉(zhuǎn)向大批量。萬(wàn)向中國(guó)可以作為它的制造基地，未來(lái)新增的生產(chǎn)能力主要在中國(guó)。不是在中國(guó)不能生產(chǎn)，在這個(gè)行業(yè)里沒有高技術(shù)的難題，難點(diǎn)在于工藝上，這要靠好多年的積累。也不是沒有技術(shù)，因?yàn)橹袊?guó)人聰明，能夠鉆研出來(lái)?！?在工藝方面洛克福特是不是和中國(guó)工廠有一些交流？那當(dāng)然?！?你們?cè)诿绹?guó)、歐洲收購(gòu)了多家公司，是否就是在復(fù)制萬(wàn)向中國(guó)生產(chǎn)，海外公司銷售的模式呢？不完全是，我們的業(yè)務(wù)模式已經(jīng)多樣化了。成本永遠(yuǎn)不是惟一的因素。因此，并不一定完全要在中國(guó)生產(chǎn)。比如，美國(guó)不能把產(chǎn)品賣到伊朗或者朝鮮，無(wú)論有什么樣的增值能力都沒用。這個(gè)時(shí)候怎么辦？將來(lái)我們很可能在歐洲組裝產(chǎn)品，然后再賣到伊朗去?！?中國(guó)有些企業(yè)也想采取購(gòu)買國(guó)外中小型品牌企業(yè)，把生產(chǎn)能力往中國(guó)轉(zhuǎn)移的策略，對(duì)此你怎么評(píng)價(jià)？關(guān)鍵是看它們有沒有真正形成自己的增值能力。勞動(dòng)力成本的資源最終將被別人配置掉。中國(guó)的很多汽配企業(yè)，用的設(shè)備大部分是海外進(jìn)口的，用海外的技術(shù)，用海外的鋼材。雖然我們也能賺錢，但是增值能力跟美國(guó)企業(yè)不能比。很多中國(guó)企業(yè)不愿意提供這樣的服務(wù)，因?yàn)檫@樣做沒有利潤(rùn)空間，如果多了這個(gè)服務(wù)，就虧本了。如果海外的專家到中國(guó)參與管理，一個(gè)人一年要付500萬(wàn)元，