【導(dǎo)讀】那以后，我曾發(fā)誓，再也不寫書了。但我猜，自己恐怕還會(huì)寫。如果需要為本書找什么借口的話，那就是創(chuàng)作的想法不是從我自己的腦海里冒出來的?？梢哉f，這是一份退休禮物。離開GE以來，我遇到了成千上萬了不起。的人—他們是有抱負(fù)的男士和女士，充滿活力、富有好奇心、不知滿足、熱愛商業(yè)生活。是他們給了我這份禮物—向我提出了無數(shù)千奇百怪的問題。為了給他們滿意的答復(fù)，我必須。把自己所知道的梳理清楚，撰寫出來，編輯成冊(cè)，把故事講給他們聽—本書就是這樣付梓，呈現(xiàn)在您面前的。無論是在美國(guó)，還是在其。親甚至祖父在這家公司做過的事情。的工作劃分為三種業(yè)績(jī)類型，并給予相應(yīng)的獎(jiǎng)懲。而那些參加簽名售書儀式的人則希望知道，在訪問芝加哥大學(xué)商學(xué)院的時(shí)候，一位來自印度的MBA學(xué)。巡回宣傳之后，提問的狂潮并未消退。的聽眾人數(shù)從30到5000人不等。顯然，政府是社會(huì)的重要組成部分。慮新職業(yè)生涯的MBA學(xué)員以及新公司的創(chuàng)立者。

　　

【正文】 我們究竟為什么非要把那樣的話寫下來呢？” 我會(huì)給他們解釋為什么，那就是要做到坦誠(chéng)正直。 這樣到下一次討論會(huì)上，我們就會(huì)看到，坦誠(chéng)精神產(chǎn)生了正面影響，塑造了一個(gè)更優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)。如此循環(huán)往復(fù)地堅(jiān)持下去，就會(huì)有越來越多的人站過來，支持我對(duì)坦誠(chéng)精神的理解。 盡管如此，我還是感覺到自己的追求在公司里缺乏共鳴 。從我加入 GE 的那一天，一直到被任命為 CEO 的時(shí)候，在整整 20 年的時(shí)間里，我的老板們經(jīng)常告誡我不要過分直率。我被歸入粗暴無禮的類型，總有人警告我，坦誠(chéng)直率很快就會(huì)妨礙自己的事業(yè)。 現(xiàn)在，我在 GE 的生涯結(jié)束了，但我要告訴你，是坦誠(chéng)精神幫助 GE獲得了巨大的成功。是這種精神把更多的人、更多的聲音、更多的活力吸引到了 GE 的事業(yè)中來。我們相互鼓勵(lì)，讓每個(gè)人都能更開放、做得更好。 在這一章里，我們圍繞著一個(gè)詞做了很多文章。其實(shí)道理是非常簡(jiǎn)單的 — 坦誠(chéng)精神能行得通，就是因?yàn)樗谢睘楹?jiǎn)的力量。 是的，我們 都要承認(rèn)，坦誠(chéng)精神與人的本性存在沖突。同樣，為了每天能乘上 6 點(diǎn) 10分的地鐵，你必須在早晨 5 點(diǎn)就起床。為了不錯(cuò)過下午 1 點(diǎn)鐘召開的重要會(huì)議，你需要在辦公桌旁邊對(duì)付著吃午飯。所有這些，都是違反人性的。但是，為了你的團(tuán)隊(duì)和你的公司，你必須完成許多并不容易的任務(wù)。幸運(yùn)的一點(diǎn)是，堅(jiān)持坦誠(chéng)精神雖然有違自然傾向，卻是一件值得做的事情。 要想把這個(gè)世界變得徹底坦坦蕩蕩，讓每個(gè)人在任何時(shí)候都能自由地表達(dá)自己的思想，恐怕是不可能的。而且你也不見得希望那樣 — 因?yàn)槟且幚淼南⒕吞嗔?！但假使我們能朝著這個(gè)方向走上一半的距離， 那么缺乏坦誠(chéng)的問題就不再是商業(yè)生活中最卑劣的秘密了。 那將是最大的改善。 第 3 章 考評(píng)：力爭(zhēng)公平和有效 如果說，在我奉行的價(jià)值觀里，要找出一個(gè)真正有推動(dòng)力的，那就是有鑒別力的考評(píng)。 有的人熱愛這種做法，他們以此發(fā)誓，依靠它來經(jīng)營(yíng)自己的公司，而且告訴你，這是他們?nèi)〉贸晒Φ母?。另一些人憎恨它，說它是低劣、殘酷、不切實(shí)際、消極、政治化或不公平的 — 或者以上全部。有一次，在我為宣傳自己的第一本書 ① 做廣播談話節(jié)目時(shí)，一位洛杉磯婦女把自己的車駛下了高速公路，她打進(jìn)電話，指責(zé)我介紹的區(qū)別考 評(píng)制度是“殘酷無情的、達(dá)爾文主義的”。那僅僅是她一連串批評(píng)的開始！ 顯然，我是一個(gè)區(qū)別考評(píng)制度的狂熱支持者。我曾親眼看見，它把一些公司從默默無聞提升到卓越的層次。作為一種管理系統(tǒng)，它有杰出的道德意義。當(dāng)然，最重要的還是它發(fā)揮了實(shí)際作用。 公司的經(jīng)理人面臨這樣的任務(wù)：他們要清楚地辨別出，哪些員工或哪些業(yè)務(wù)取得了出色的成績(jī)，哪些表現(xiàn)最差；他們要扶持強(qiáng)者的成長(zhǎng)，把缺乏效率的部分剔除出去，只有這樣，公司才能爭(zhēng)取“贏”的結(jié)局。反之，如果對(duì)每一項(xiàng)工作和每一位員工都不做區(qū)分，像天女散 此資料來自企業(yè) 花一樣隨意分配企業(yè)的資源， 則只能讓公司遭受損失。 歸根到底，所謂的區(qū)別考評(píng)制度不過是指資源配置而已，這正是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要做的事情，而且也是他們得到自己報(bào)酬的首要原因之一。公司只有這么多資金和精力，因此，想要贏的負(fù)責(zé)人必須將資金投放到回報(bào)最豐厚的地方，同時(shí)盡可能減少不必要的損失。 如果有人把這也叫做“達(dá)爾文主義”的話，那么我想補(bǔ)充說明一點(diǎn)：我深信，區(qū)別考評(píng)制度不但是提高公司經(jīng)營(yíng)效率的最佳方法，同時(shí)也是最公正、最仁慈的方法。最終，它會(huì)使勝利者脫穎而出。 我在 GE 的時(shí)候，區(qū)別考評(píng)制度曾經(jīng)是公司爭(zhēng)論的焦點(diǎn)之一，但幾年過去以后 ，絕大多數(shù)人都成了它的強(qiáng)烈擁護(hù)者，愿意把這種制度作為我們開展工作的方式。等到我退休的時(shí)候，區(qū)別考評(píng)制度已經(jīng)不再是熱門話題了。但在我們公司以外，話還不能這樣說。毫無疑問，當(dāng)我在世界各地巡回演講和參加會(huì)議的時(shí)候，區(qū)別考評(píng)制度是聽眾們問得最多的問題。我曾說過，有很多人熱愛它，也有很多人厭惡它，但還有相當(dāng)大一部分人被這個(gè)問題搞糊涂了。如果我能夠?qū)ψ约旱牡谝槐緯鲆稽c(diǎn)修改的話，那我一定會(huì)在區(qū)別考評(píng)制度上面花費(fèi)更多的筆墨，闡明它的內(nèi)涵和外延，并且強(qiáng)調(diào)，這個(gè)制度不可以 — 也不必 — 過快地實(shí)施。在 GE，我們首先花費(fèi)了大約 10 年 的時(shí)間來建立坦誠(chéng)和信任的企業(yè)文化，為實(shí)施區(qū)別考評(píng)制度打基礎(chǔ)。 但是，本章的主要目的不是說明這個(gè)制度的實(shí)施，而是闡述我為什么信任區(qū)別考評(píng)制度，你為什么也應(yīng)該相信它。 定義 對(duì)區(qū)別考評(píng)制度的一個(gè)主要誤會(huì)是以為它只同人有關(guān)，那樣會(huì)漏掉另一半的內(nèi)容。其實(shí)，區(qū)別考評(píng)制度既是對(duì)人的管理，也是對(duì)業(yè)務(wù)的管理。 大體來說，這個(gè)制度把公司分為兩個(gè)部分 — 軟件和硬件。 軟件很簡(jiǎn)單 — 就是指你的員工。 硬件要視情況而定。如果你是一家大公司，那么硬件就是指公司資產(chǎn)組合中的各種具體業(yè)務(wù)。如果你是一家規(guī)模 比較小的公司，那么硬件就是指你的生產(chǎn)線。 讓我們首先來看對(duì)硬件方面的區(qū)別考評(píng)。相對(duì)而言，這要簡(jiǎn)單、直接一些，不容易引發(fā)激烈的沖突。 每家公司都有優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)、拳頭產(chǎn)品，弱勢(shì)業(yè)務(wù)及產(chǎn)品，以及其他介于兩者之間的業(yè)務(wù)或生產(chǎn)線。區(qū)別考評(píng)的目標(biāo)是讓經(jīng)理們對(duì)此有透徹的了解，并決定相應(yīng)的投資規(guī)模。 要做到這樣，當(dāng)然，你得對(duì)“優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)”有一個(gè)鮮明的定義。在 GE，“優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)”意味著某項(xiàng)產(chǎn)業(yè)在其市場(chǎng)上占據(jù)第一或第二的位置。否則，經(jīng)理們就要改進(jìn)它、賣掉它，或者在無可奈何的情況下，關(guān)閉它。其他公司也有各自不同的體制來 做投資決策。例如，有的企業(yè)只把資金和時(shí)間投入到能夠保證兩位數(shù)的銷售增長(zhǎng)率的行業(yè)或生產(chǎn)線中，或者，只投到能保證 15%以上的貼現(xiàn)利潤(rùn)率（ discounted rate of return）的行業(yè)或產(chǎn)品線中。 其實(shí)，我并不喜歡以財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)作為投資決策的主要標(biāo)準(zhǔn)，像貼現(xiàn)利潤(rùn)率等，因?yàn)樵谝豁?xiàng)投資計(jì)劃中，通過改變?cè)O(shè)備殘值或任何其他假定的數(shù)據(jù)，投資分析的結(jié)論可以非常容易地被改動(dòng)。然而我的觀點(diǎn)是一致的：要對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域或生產(chǎn)線實(shí)施區(qū)別考評(píng)制度，就應(yīng)該建立一個(gè)公司里人人都能夠理解的透明的體制。大家可能不喜歡它，但是他們 必須了解它，并根據(jù)它來指導(dǎo)公司的運(yùn)作。 實(shí)際上，對(duì)業(yè)務(wù)部門和生產(chǎn)線的區(qū)別考評(píng)制度是一般性的、至關(guān)重要的管理原則。在 此資料來自企業(yè) GE，我們制訂了“達(dá)到行業(yè)里數(shù)一數(shù)二”的目標(biāo)考核體制，從而終結(jié)了幾十年以來四處撒錢的惡行。過去，大多數(shù) GE 的經(jīng)理人雖然明明知道投資過于分散是沒有意義的，但是卻很容易重復(fù)這樣的錯(cuò)誤，因?yàn)楣纠锟偸怯羞@樣那樣的壓力 — 為了分到投資的蛋糕，經(jīng)理們搞欺騙、進(jìn)行政治游說。為了避免沖突，你分給每個(gè)人一小塊蛋糕，希望能帶來最好的結(jié)果。 公司有時(shí)還會(huì)出于感覺或情緒的因素而平均配置資金。例如， GE就曾在 一項(xiàng)利潤(rùn)微薄的中央空調(diào)業(yè)務(wù)中堅(jiān)持了 20 年，只是因?yàn)榇蠹叶颊J(rèn)為，我們的家電設(shè)備部門應(yīng)該擁有產(chǎn)品比較齊全的生產(chǎn)線。事實(shí)上，公司總部恨死了空調(diào)產(chǎn)業(yè)，因?yàn)檫@個(gè)產(chǎn)業(yè)的成敗非常依賴安裝人員。而那些獨(dú)立承包商常常是馬馬虎虎地把我們的空調(diào)機(jī)搬進(jìn)顧客家里，然后就一走了之，讓 GE 完全失去了對(duì)品牌的控制。更糟糕的是，我們占據(jù)的市場(chǎng)份額很小，不能在這個(gè)領(lǐng)域有太多發(fā)展。在確立了“數(shù)一數(shù)二”的標(biāo)準(zhǔn)之后，我們終于可以把這部分產(chǎn)業(yè)賣出去了，接手人是一家在空調(diào)產(chǎn)業(yè)里游刃有余的成功企業(yè)。工廠轉(zhuǎn)手之后，原來為 GE服務(wù)的那些雇員發(fā)現(xiàn)自己到了一家令 人自豪的公司！此外，我們自己的管理層不需要再為效益不好的空調(diào)產(chǎn)業(yè)發(fā)愁了，我們的股東也得到了更好的回報(bào) — 人人都成了贏家。 在面臨的競(jìng)爭(zhēng)壓力比較小的時(shí)候，對(duì)自己現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)部門或者生產(chǎn)線不加區(qū)分是有可能繼續(xù)下去的。但是伴隨著全球化和數(shù)字化時(shí)代的來臨，就請(qǐng)忘記這種可能吧。任何級(jí)別的經(jīng)理人都必須對(duì)自己的業(yè)務(wù)做出艱難的選擇，才能保持游戲的資格。 對(duì)人員的區(qū)別考評(píng) 現(xiàn)在讓我們轉(zhuǎn)到更有爭(zhēng)議的話題 — 對(duì)人員的區(qū)別考評(píng)。它是這樣一個(gè)過程，要求經(jīng)理們根據(jù)業(yè)績(jī)表現(xiàn)把自己的員工劃分為以下三個(gè)類別：最好的 20%、中間的 70%以及最差的 10%。接下來 — 關(guān)鍵的問題是 — 經(jīng)理們需要采取相應(yīng)的行動(dòng)。我強(qiáng)調(diào)“行動(dòng)”這個(gè)詞，是因?yàn)樗械慕?jīng)理人都會(huì)很自然地對(duì)手下做區(qū)分 — 只不過是封閉在自己的頭腦中，而很少落實(shí)到行動(dòng)上。 如果把員工的區(qū)別考評(píng)政策落到實(shí)處，那么最拔尖的 20%就應(yīng)該得到大量的褒獎(jiǎng)，這其中包括獎(jiǎng)金、期權(quán)、表揚(yáng)、青睞、培訓(xùn)機(jī)會(huì)以及其他各種各樣的物質(zhì)和精神財(cái)富。在公司的區(qū)別考評(píng)中，絕對(duì)不能把明星員工給怠慢了。他們是最優(yōu)秀的人，應(yīng)該得到相應(yīng)的待遇。 對(duì)中間的 70%，應(yīng)該采取不同的管理方法。 這群人對(duì)任何公司都有巨大的 價(jià)值，如果離開他們的技能、活力和責(zé)任心，經(jīng)理人恐怕難以履行自己的職責(zé)。畢竟，他們是整個(gè)員工隊(duì)伍中占多數(shù)的群體，在 207010 的比例劃分中，他們構(gòu)成了對(duì)經(jīng)理人的主要挑戰(zhàn)和風(fēng)險(xiǎn) — 保持中間 70%的能動(dòng)性和工作激情。 因此，對(duì)這 70%的人適用的管理方法更多是培訓(xùn)教育、積極的反饋和有周全考慮的目標(biāo)設(shè)定。如果發(fā)現(xiàn)這個(gè)群體當(dāng)中的某些個(gè)人具有特別的潛力，那么可以把他們調(diào)動(dòng)到不同的產(chǎn)業(yè)或職位上，以增進(jìn)他們的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)，并檢驗(yàn)其蘊(yùn)藏的領(lǐng)導(dǎo)才能。 要明確的一點(diǎn)是，管理這 70%的員工不只是把他們與最差的 10%區(qū)別開 來，也不是要庇護(hù)那些表現(xiàn)差的員工，那將是錯(cuò)誤的投資決策。其實(shí)，區(qū)別考評(píng)制度要求經(jīng)理人認(rèn)真考察這 70%的中間人士，分辨出哪些有提升的潛力，并進(jìn)行栽培。當(dāng)然，在這 70%的人中，人人都需要被激勵(lì)，需要有真正被接納的感覺。你并不希望失去作為中間 70%的大多數(shù)人 —而是愿意提高他們。 對(duì)考評(píng)結(jié)果最差的 10%，那將沒有任何甜言蜜語的粉飾，他們不得不離開。說要比做容易多了，解雇員工其實(shí)是非常可怕的 — 我甚至憎恨“解雇”這個(gè)詞。但是，“如果”你有一支坦誠(chéng)的員工隊(duì)伍，有明確的工作期望和科學(xué)的工作評(píng)價(jià)程序 — 在這里，“如果”是 個(gè)重要的前提條件，但顯然這也應(yīng)該是每一個(gè)人所追求的目標(biāo) — 那么表現(xiàn)最差的 10%的員工通常都會(huì)有自知之明。當(dāng)你找到他們的時(shí)候，往往不需要開口，他們就會(huì)主動(dòng)要求離開，因?yàn)? 此資料來自企業(yè) 沒有人希望待在一個(gè)不被別人認(rèn)可的組織里。考評(píng)政策有一個(gè)最好的優(yōu)點(diǎn)，那就是團(tuán)隊(duì)中最差的 10%的員工在離開之后，常常能找到自己真正歸屬、真正擅長(zhǎng)的公司或者事業(yè)，從而獲得職業(yè)生涯的新生。 簡(jiǎn)而言之，這就是區(qū)別考評(píng)制度發(fā)揮作用的基本原理。人們有時(shí)會(huì)問，我是怎么想出這個(gè)主意的？我的答案是，區(qū)別考評(píng)制度并非我自己的發(fā)明。當(dāng)我還是個(gè)孩子的時(shí)候，我就從操場(chǎng) 上學(xué)到了這一切。那時(shí)，我們要組織一個(gè)棒球隊(duì)，最好的選手往往會(huì)被放到顯眼的位置上，比如第二壘或者右外場(chǎng)，而運(yùn)動(dòng)天賦最差的孩子只能在場(chǎng)外做觀眾。大家都知道自己的位置在哪兒。那些最好的運(yùn)動(dòng)員總是渴望保持自己的主力位置，以享受觀眾的尊敬和勝利的歡樂。水平中等的孩子則要改進(jìn)自己的弱項(xiàng)，前進(jìn)一步，有時(shí)候他們做到了，并且提高了整個(gè)球隊(duì)的水平。而那些不能入選的孩子通常會(huì)轉(zhuǎn)移到其他的運(yùn)動(dòng)、嗜好之中，尋找自己喜愛和擅長(zhǎng)的別的項(xiàng)目。不是人人都能夠成為偉大的棒球手，也不是每個(gè)偉大的棒球手都能夠成為著名的醫(yī)生、計(jì)算機(jī)程序員、木匠、音 樂家或者詩人。我們每一個(gè)人都有自己所擅長(zhǎng)的方面，而我也堅(jiān)信，當(dāng)我們找到自己最適合做的事情時(shí)，將是最快樂、最滿足的。 在體育競(jìng)技場(chǎng)中是這樣，在商業(yè)競(jìng)技場(chǎng)上也同樣如此。 憎恨以及不憎恨該制度的原因 我可以在下面幾頁中詳細(xì)解釋很多人喜愛區(qū)別考評(píng)制度的各種原因，可是恰恰相反，我將要列出對(duì)這個(gè)制度提出的最常見的批評(píng)。在這里，我會(huì)把對(duì)“硬件”因素的區(qū)別考評(píng)放到一邊，因?yàn)槿藗冏钪饕墓魧?duì)象是人員考評(píng)方面的“ 207010”原則。 下面有許多對(duì)員工區(qū)別考評(píng)制度的批評(píng)，其中有一些是有道理的，但更多 的情況則是無理取鬧。請(qǐng)看后面的解釋。 區(qū)別考評(píng)制度是