【導讀】項目整體推進情況。各流程實施進展情況。項目實施過程中的體會和收益。主城區(qū)含7個市話分局，兩個縣是國家級的貧困縣，網(wǎng)絡建設和營業(yè)基礎設施也較差；，交換設備利用率達到%；主纜利用率達到%;端的控制管理能力，針對客戶細分市場，加快響應速度；KPI分解到關鍵崗位和班組以及個人，明確職責；啟動“薪酬與業(yè)績掛鉤”的績效考核辦法；薪酬分配傾向業(yè)績優(yōu)秀的部。門和員工并合理拉開績效工資分配差距，分配方式趨于“正態(tài)分布”結(jié)構(gòu)；KPI績效考核體系已經(jīng)建立，達到了評估要求；建立了“客戶專案”檔案庫，大客戶滿意度有明顯提升；開通服務和排障服務時限達到T1值；網(wǎng)絡資源調(diào)配流程順利推廣，達到評估要求；投資響應時間縮短；單位建設成本下降；試點項目的T1值均已達到；滾動性投資流程進一步完善和深化；達到評估驗收標準；

　　

【正文】 市場為源的滾動性投資流程活動中，其市場預測準確度也得以反映 :愈向右，表明 市場預測的準確，單位投資帶來的實有用戶數(shù)愈多。 虛線象限內(nèi)的部門表明有較準的市場預測，投資效益較高。 ： 為參照線 1k 43 ?項目整體推進情況 ?各流程實施進展情況 ?項目實施過程中的體會和收益 今日匯報議題 組織架構(gòu)調(diào)整 業(yè)績考核和激勵獎懲機制 大客戶獲取和保留流程 網(wǎng)絡資源調(diào)配流程 滾動性投資流程 IT支撐 1k BPR需求 提出七項 IT舉措 大客戶 管理 網(wǎng)絡資 源管理 計費 業(yè)績 考核 滾動性 網(wǎng)絡投資 1 2 3 4 5 6 服務開通 客戶支持 CRM 計費 資產(chǎn)投資管理 KPI 辦公自動化系統(tǒng)改造 “ 九七 ” 大客戶管理 PAS增值業(yè)務開發(fā) 112系統(tǒng)用戶等級 新業(yè)務障礙受理 及派單系統(tǒng) 網(wǎng)絡資源管理系統(tǒng) 大客戶 CRM系統(tǒng)的升級項目立項工作 商業(yè)客戶部 CRM應急項目立項工作 本地網(wǎng)計費系統(tǒng) 改造 資產(chǎn)管理系統(tǒng) 升級原有的人力 資源系統(tǒng) 確定項目 項目完成情況 ?改造辦公自動化系統(tǒng)，保證新的組織架構(gòu)的正常運行，并對前后端間業(yè)務需求和資源確認工作流支撐。 ?改造 97系統(tǒng) ,支撐客戶分等級服務 ,支撐新業(yè)務營銷舉措及新業(yè)務的推出。 ?改造 97系統(tǒng) ,提供 SLA業(yè)務開通執(zhí)行情況，部門和各工位管控的統(tǒng)計報表。 ?改造 112系統(tǒng)，按 SLA服務等級提供排障服務。 ?改造 10號系統(tǒng)，實現(xiàn)統(tǒng)一歸口新業(yè)務障礙申告、派修處理和統(tǒng)計管理。 ?投產(chǎn)地理信息管線資源管理系統(tǒng)，實現(xiàn)了市內(nèi)管線資源及實物資產(chǎn)的統(tǒng)一管理。 ?投產(chǎn)新的本地網(wǎng)計費系統(tǒng)，開發(fā)預付費收費方式；初步建立了用戶黑名單管理，杜絕黑公話；提供按新組織架構(gòu)前端各營銷部門收入完成月報表。 項目實施的效果 ?支持了組織架構(gòu)調(diào)整后公司管理信息的流轉(zhuǎn)和前后端履行 SLA協(xié)議、資源確認及工作傳遞流程。 ?不同客戶在 97系統(tǒng)中有標志，可以據(jù)此為客戶提供不同開通服務。 ?按周期提供 SLA業(yè)務開通執(zhí)行情況報表 ,據(jù)此可以進行評估開通流程績效情況。 ?初步實現(xiàn)排障按流程手冊要求的 IT支撐 ,提供排障 SLA執(zhí)行情況的跟蹤 ,據(jù)此可以進行評估排障流程績效情況。 ?提供市區(qū)平方公里管道、銅纜、光纜資源地理分布和實物管理手段；對管線資源的管理、工程建設和資產(chǎn)管理起到有力支撐，在系統(tǒng)中已實施項目 48個。 ?黑公話欠費狀況有明顯好轉(zhuǎn)，可為前端各營銷部門的收入完成情況，提供績效評價依據(jù)。 ， IT系統(tǒng)進行了因地制宜的調(diào)整和改進（ 1/2） 財務 7 1k 45 BPR需求 提出七項 IT需求 大客戶 管理 網(wǎng)絡資 源管理 計費 業(yè)績 考核 滾動性 網(wǎng)絡投資 正在實施項目 預期實施效果 ?實現(xiàn)對業(yè)務開通流程的有力管控 ?實現(xiàn)對業(yè)務開通流程的有力管控 ?支撐物理資源確認、調(diào)度、調(diào)配工作和提供 2M、 155M數(shù)字、數(shù)據(jù)電路、LAN等業(yè)務開通，資源數(shù)據(jù)庫的支撐。 ?實現(xiàn)對大客戶和商業(yè)客戶用戶資料的管理和共享。 ?實現(xiàn) PAS業(yè)務的實時計費，支持靈活營銷手段，控制用戶欠費。 … 配合項目的推進， IT系統(tǒng)進行了因地制宜的調(diào)整和改（ 2/2） 1 2 3 4 5 6 服務開通 客戶支持 CRM 計費 資產(chǎn)投資管理 KPI 財務 7 1k 46 ?項目整體推進情況 ?各流程實施進展情況 ?項目實施過程中的體會和收益 今日匯報議題 1k 47 1k 48 集團公司的 “ 五項集中管理 ” 和 “ 人力資源五項機制創(chuàng)新 ” 取得了落實和細化 (1/2) 五項集中管理 ?財務集中管理 ?設備采購集中管理 ?計費帳務集中管理 ?網(wǎng)絡資源集中管理 ?網(wǎng)絡維護集中管理 主要舉措： ?全面啟動財務預算管理；實現(xiàn)地市 核算“一體化”； ?郊縣實行報帳制； ?區(qū)分投資界面（戰(zhàn)略性、滾動性投資）； ?綜合運用 六類節(jié)資辦法節(jié)約建設資金； ?對全網(wǎng)本地網(wǎng)帳務實現(xiàn)集中出帳、實現(xiàn) 計費集中管理； ?對全本地網(wǎng)的網(wǎng)絡資源進行普查 。 ?綜合運用調(diào)度、調(diào) 配、建設等方式， 提升資源利用率； ?集中監(jiān)控、集中維護、集中管理； 階段性成果： 1k 49 … 集團公司 “ 五項集中管理 ” 和 “ 人力資源五項機制創(chuàng)新 ” 取得了落實和細化 (2/2) 五項機制創(chuàng)新 ?競爭上崗機制創(chuàng)新 ?績效考核機制創(chuàng)新 ?薪酬激勵機制創(chuàng)新 ?員工培訓機制創(chuàng)新 ?職業(yè)發(fā)展機制創(chuàng)新 主要舉措： ?雙向選擇，擇優(yōu)聘用與行政調(diào)撥相結(jié)合； ?建立 KPI指標體系： ?實行層層分解； ?全部指標落實到崗位； ?形成崗位工資為主、績效工資為輔的分 配方式； ?按正態(tài)分布規(guī)律，合理拉開收入分配差 距； ?加大浮動工資的比例； ? 加大員工培訓力度 ,提升員工綜合能力； ?形成管理和技術“ H型”的員工職業(yè)發(fā)展 通道； 階段性成果： 。 1k 50 “ 五個結(jié)合 ” 黨組織核心作用 人力資源五項創(chuàng)新 預算、計劃體制 IT戰(zhàn)略規(guī)劃 本地網(wǎng)五項集中 五個結(jié)合 BPR項目實施推進工作必須注重“ 五項結(jié)合 ” ?必須與發(fā)揮黨組織的政治核心作用 黨支部的戰(zhàn)斗堡壘作用、黨員的模 范先鋒作用相結(jié)合； ? 必須與集團公司人力資源五項機制 創(chuàng)新相結(jié)合； ? 必須與集團公司全面預算、財務體 系、計劃體制的改革相結(jié)合； ? 必須與集團 IT戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃相結(jié)合； ? 必須與集團公司的本地網(wǎng)五項集中 管理相結(jié)合； BPR項目的順利推進得益于集團和省公司對本地網(wǎng)的有效支撐，主要體現(xiàn)在： ? 與集團公司的戰(zhàn)略和省公司總體規(guī) 劃的有機結(jié)合； ? 分公司 KPI效績指標體系的明確； ? 戰(zhàn)略性投資劃分及滾動性投資預算 的確立； ? BPR的推進 1k 51 “ 接口 ” 問題中，集團、省公司各個層面給予了及時、有效的指導和支持，是流程順利實施的組織保障 省公司在處理 “ 接口問題 ” 中采用了有效、及時的處理方法并配設有專人負責指導和支持 ： 應制定行之有效的舉措 明確 “ 接口 ” 解決部門、落實到人、并定期參與討論 確定在 BPR需要省公司給予解決的 “ 接口 ” 問題和舉措 關鍵流程在推進中所需 解決的 “ 接口 ” 問題的提出 IT支撐和配合流程 滾動性投資和戰(zhàn)略性投資 跨省電路調(diào)度流程 網(wǎng)絡資源建設流程 大客戶屬地化管理和 “ 一點 結(jié)算 “ ?在 XX試點本地網(wǎng)，統(tǒng)一由本地網(wǎng)營銷中心完成屬地范圍內(nèi)業(yè)務的一點受理、一點結(jié)算、一點服務，省公司相關部門不再接受理客戶業(yè)務或服務客戶； ?跨本地網(wǎng)的資源確認和調(diào)配由本地網(wǎng)響應中心與省公司網(wǎng)絡運行部對接，并由省公 司網(wǎng)絡運行部協(xié)調(diào)開通、考核調(diào)度時 限。 ?由省公司成立本地網(wǎng)客戶服務支持小組，分管副總牽頭，負責支持解決跨本地網(wǎng)資 源調(diào)配及技術方案等問題。 ?戰(zhàn)略性投資范圍：骨干網(wǎng)改、擴、建；新技術 新產(chǎn)品的首次引入；含本地網(wǎng)在內(nèi)的網(wǎng)絡結(jié)構(gòu) 性調(diào)整和增容；在網(wǎng)技術、設備及產(chǎn)品的退出 引起的項目投資； ?滾動性投資范圍：以用戶、業(yè)務數(shù)增長引發(fā)網(wǎng)絡能力支撐不足，必需的網(wǎng)絡設備擴容（ 含支撐網(wǎng)、配套設備） 對關鍵 “ 接口 ” 問題進行了及時的批復和并提出了改進處理意見 （例） 大客戶屬地化管理原則 ，由本地網(wǎng)統(tǒng)一管理 和統(tǒng)一維護；對大客戶提出 “ 一點結(jié)算 ” 并需 要相應的財務流程支撐 ?市公司網(wǎng)絡響應中心與省數(shù)據(jù)局相應崗 位對接，保證長途電路的開通及障礙處理 跨省開通及客戶支持 新流程的崗位確定及 單式需省公司認可，并與本地網(wǎng)配合試點 及推廣實施 認可滾動性投資定義和范圍， 明確戰(zhàn)略性投資定義和范圍； 明確年度滾動性投資預算盤子確定方式： 認可本地網(wǎng)上報預算，不需審核具體項 目方案，通過考核投資回報率來進行管控。 分公司 省公司 1k 52 障機制 。領導小組和各流程推進人應職責明確、責任落實 111 總體領導 上級指導 第一責任人 ? 分公司領導班子 ? 省公司及集團專業(yè)部門指導 ? 分公司綜合辦 ? 分公司總經(jīng)理和副總經(jīng)理 大客戶服務流程 網(wǎng)絡資源調(diào)配 滾動性網(wǎng)絡投資 組織架構(gòu) 業(yè)績考核與激勵獎懲 IT 流程 本地網(wǎng)實施責任人 各個流程推進人 第一責任人 成員 總體組織協(xié)調(diào) 分公司領導班子通過每周例會和其他交流形式，及時了解和解決問題，項目推進力度不斷加大 。 項目的推進必須與生產(chǎn)實際相結(jié)合、 “ 以點帶面 ” ，逐步推進各項關鍵流程； 在項目推進中，應根據(jù)實際需要，加強員工的培訓、消除其對新的管理體制和運行方式的不適應性； 1k 53 、復雜、艱巨、需要不斷優(yōu)化的過程；并應 “ 與時俱進 ” 根據(jù)實際進行調(diào)整、磨合 主要體現(xiàn)在： ?BPR項目是對企業(yè)的管理流程和生產(chǎn)流程進行全方位再思考的過程； ?要注重對 BPR實施全過程的變革管控； ?縮短過渡周期，作好實施前各項工作的充分準備； ?加大員工培訓力度； ?注重職工的思想動態(tài) ,盡可能保持人員、機構(gòu)在改革調(diào)整中的平穩(wěn)過渡，減少對企業(yè)發(fā)展的影響； ?注重對 BPR的正確認識， BPR是一種理念、工具和方法論，在實施推廣中，一定要與生產(chǎn)實踐相結(jié)合。 調(diào)研診斷階段 ?必須對企業(yè)所面臨的內(nèi)、外環(huán)境進行充分的調(diào)研； ?對企業(yè)的整個生產(chǎn)運作和流程進行總結(jié)和歸納； ?抓住核心流程，“以點帶面”逐步推進； ?對項目進行有效的組織和管理，制定各期目標； 設計階段 ?對篩選的關鍵流程進行優(yōu)先排序； ?關鍵流程的選取要充分考慮生產(chǎn)實際 和可操作性； ?對關鍵流程的設計比照是先進的國際標桿； ?對流程的設計要發(fā)揮項目組成員的聰明才智； ?對設計方案和思路要經(jīng)過反復論證； ?需要收集和查找大量的基礎數(shù)據(jù)； ?在項目實施前做好充分的準備； ?做好項目實施操作手冊； ?定制計劃時間表； ?對項目實施風險進行充分估計； 并提出可能的解決方案； ?做好職工的思想工作； ?在流程實施過程中加強項目管理； ?及時總結(jié)和解決流程推進的問題； 實施階段 幸福 度 （收入 業(yè)績） 好奇 觀望 混亂 控制 時間 穩(wěn)定 持續(xù)改善 滿意 1k 54 謝謝！