【正文】 1k XX本地網(wǎng) BPR試點項目實施情況匯報 1k 1 ?項目整體推進(jìn)情況 ?各流程實施進(jìn)展情況 ?項目實施過程中的體會和收益 今日匯報議題 1k 2 XX運(yùn)營商啟動 BPR項目實施前的基本情況 XX本地網(wǎng)所轄范圍為： 5區(qū) 1市 9縣，其中主城區(qū)含四個區(qū)。主城區(qū)含 7個市話分局，業(yè)務(wù)收入占總收入的 80%，由于 XX城鄉(xiāng)差別大，主城區(qū)以外的縣局，相對貧困，有兩個縣是國家級的貧困縣，網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和營業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施也較差； 在 21年年度， XX本地網(wǎng)完成業(yè)務(wù)收入 ，交換機(jī)容量達(dá)到 174萬，用戶數(shù)量，交換設(shè)備利用率達(dá)到 %；主纜利用率達(dá)到 %。 1998年完成了本地網(wǎng)的集中計費(fèi)改造， 20年 8月 XX運(yùn)營商分公司掛牌成立后，實施了經(jīng)營、維護(hù)建設(shè)兩條線管理； 在 20年年底按集團(tuán)公司要求實施了主輔、主副分離，留在主業(yè)的人員有 13多人，到輔業(yè)（網(wǎng)普）的人員有 9多人。其中 MDF配線架以下部分全部委托網(wǎng)普代維，城區(qū)除主營業(yè)廳外，其他營業(yè)廳全部交由網(wǎng)普管理，實行的 “ 三代 ” 。 21年年初進(jìn)行了中層管理人員和其他管理人員的競爭上崗工作，在 21年 9月又對全體干部和職工進(jìn)行了績效考評，在經(jīng)過了連續(xù)幾年的郵電分營、尋呼、移動剝離、主輔分營后，職工對改革的承受能力、觀念和意識有所增強(qiáng)； 1k 3 本地網(wǎng)組織架構(gòu) 業(yè)績考核體系與激勵獎懲機(jī)制 大客戶獲取與保留 網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配 滾動性網(wǎng)絡(luò)投資及效益評價 XX本地網(wǎng)流程重組試點項目，從今年 2月 8日起進(jìn)入實施階段，截止 6月底，各流程主要實施內(nèi)容已按計劃完成，并取得了階段性成果： ?優(yōu)化完善內(nèi)部組織關(guān)系和職責(zé)； ?人員結(jié)構(gòu)更趨合理；組織架構(gòu)趨于扁平化、決策鏈減短，加強(qiáng)了前后 端的控制管理能力，針對客戶細(xì)分市場，加快響應(yīng)速度； ?組織架構(gòu)調(diào)整達(dá)到評估要求 ； ?KPI分解到關(guān)鍵崗位和班組以及個人，明確職責(zé)； ?業(yè)績合同分層次簽定到崗位； ?啟動 “ 薪酬與業(yè)績掛鉤 ” 的績效考核辦法；薪酬分配傾向業(yè)績優(yōu)秀的部 門和員工并合理拉開績效工資分配差距，分配方式趨于 “ 正態(tài)分布 ” 結(jié)構(gòu)； ?KPI績效考核體系已經(jīng)建立，達(dá)到了評估要求； ?完善了大客戶部內(nèi)部管理機(jī)制，鍛煉了客戶經(jīng)理對客戶、市場的研究控制能力； ?大客戶流程按進(jìn)度完成；并有效的拉動了業(yè)務(wù)收入； ?建立了 “ 客戶專案 ” 檔案庫，大客戶滿意度有明顯提升； ?配合流程推進(jìn)，出臺了配套管理辦法； ?大客戶流程按進(jìn)度達(dá)到評估要求； ?完善市場預(yù)測工作機(jī)制； ?開通服務(wù)和排障服務(wù)時限達(dá)到 T1值； ?資源利用率提高到 T1值； ?開展了 SLA的評估工作； ?網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配流程順利推廣，達(dá)到評估要求； ?投資響應(yīng)時間縮短；單位建設(shè)成本下降； ?試點項目的 T1值均已達(dá)到； ?運(yùn)用節(jié)資方法，使試點項目的節(jié)資額達(dá)到 ； ?滾動性投資流程進(jìn)一步完善和深化；達(dá)到評估驗收標(biāo)準(zhǔn)； 1k 4 5個月的拼搏，順利達(dá)到評估指標(biāo) T1值 本地網(wǎng)調(diào)度開通時間加快 34天 DDN業(yè)務(wù)最長開通時間 DDN業(yè)務(wù)平均開通時間 本地網(wǎng) DDN業(yè)務(wù)開通時間 9 裝移機(jī)平均歷時下降 裝移機(jī)平均開通時間 裝移機(jī)開通時間 8 平均障礙歷時下降 DDN專線故障平均歷時時間 DDN故障歷時 6 126分鐘 百門電話障礙歷時保持穩(wěn)定 130分鐘 百門電話故障平均歷時時間 電話故障歷時 資源調(diào)配 5 % 大客戶收入比例提高，收入達(dá)到半年目標(biāo) 13% 2 22年度同期的大客戶收入占業(yè)務(wù)總收入的比例(不含互聯(lián)互通 ) 大客戶運(yùn)營商消費(fèi)結(jié)構(gòu) 大客戶流程 4 60:40 52:48 50:50 薪酬分配在部門間和部門內(nèi)呈正達(dá)分布 20:80 27:73 22:78 前端、后端、控制支撐人員的考核辦法，以及各類人員工資浮動和固定部分的比例 獎懲機(jī)制 3 43:: 前端薪酬比例超過人員比例 26:52:22 前端、后端、控制支撐人員薪酬占薪酬總額的比例 薪酬結(jié)構(gòu) 業(yè)績考核和薪酬激勵機(jī)制 2 人員結(jié)構(gòu)向前端傾斜，人員比例逐步達(dá) 4： 4： 2 期望值 基準(zhǔn)值 ::12 T1實測值 （ ） 25:53:22 T0 T1 前端、后端、控制支撐人員的數(shù)量比例 評估內(nèi)容 人員結(jié)構(gòu) 指標(biāo)項目 組織架構(gòu) 相關(guān)流程 1 序號 。 1k 5 ,收入穩(wěn)步增長 10000110001202013000140001500016000 22年 1至 6月 21年 1至 6月 0123456789其他網(wǎng)間結(jié)算數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)長途業(yè)務(wù)本地網(wǎng)％ 6月 1月 3月 4月 2月 5月 本地網(wǎng)% 長途業(yè)務(wù)% 數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)% 網(wǎng)間結(jié)算% 本地網(wǎng)61. 51% 長途業(yè)務(wù)% 數(shù)據(jù)業(yè)務(wù) 網(wǎng)間結(jié)算 電話卡及其他 業(yè)務(wù) % 電話卡及其他業(yè)務(wù) % 21年 16月收入結(jié)構(gòu) 22年 16月收入結(jié)構(gòu) (數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展較快 ) 22年 16月收入累計比 21年同期增 % 22年 16月收入各月變化情況 單位：萬元 13527 15791 21年 22年 1k 6 25732288899619 355788045929202014841648142933413942010,00020,00030,00040,00050,0002 0 0 0 年1 至6 月 2 0 0 2 年1 至6 月5 0 . 2 6 %6 4 . 7 7 %1 8 . 7 9 %7 . 9 8 %1 3 . 2 9 %1 7 . 2 0 %7 . 7 0 %7 . 4 9 %3 . 9 2 % 3 . 3 3 %3 . 2 2 % 3 . 2 0 %0%20%40%60%80%100% ,成本費(fèi)用得到更為有效的控制 ％ 22年 16月成本費(fèi)用比 21年同期下降 % 折舊費(fèi) 修理費(fèi) 業(yè)務(wù)費(fèi) 管理費(fèi) 工資福利 財務(wù)費(fèi) 單位：萬元 21年 1至 6月 22年 1至 6月 1k 7 %%%%%%% %% % %%%%%35%37%39%41%43%45%47%49%51%53%55%57%59%61%63%65%2020 年底 2020 年6月 2020 年底預(yù)計交換端口 纜線端口 傳輸端口 數(shù)據(jù)端口 動力平均 網(wǎng)絡(luò)資源利用率 % 05102020年 2020年億元22年 21年 固定資產(chǎn)投資比去年下降 % 投資收入比 % ，充分利用存量資源，更注重投資 效益 % 1k 8 4隨著大客戶流程的推進(jìn)， “ 以點帶面 ” 使前端各部門結(jié)合 BPR理念建立了行之有效的營銷模式，商客、公客的各項推進(jìn)工作有序開展 前端部門 客戶群體劃分標(biāo)準(zhǔn) 主要客戶數(shù)量 歸口管理業(yè)務(wù) 大客戶部 月運(yùn)營商消費(fèi)為元以上的客戶 網(wǎng)絡(luò)元素、數(shù)據(jù)、 PBX等 小交、專網(wǎng) 商業(yè)客戶部 月運(yùn)營商消費(fèi)額為元以下的乙類客戶和個體高端客戶 多媒體業(yè)務(wù)、 ISND； 和寬帶業(yè)務(wù)（ ADSL、 LAN） 公眾客戶部 其余客戶 PSTN、 增值業(yè)務(wù)和 PAS 前端客戶部門 客戶群體定義 客戶數(shù)量 負(fù)責(zé)歸口管理業(yè)務(wù) 前端部門 銷售渠道 市場責(zé)任 大客戶部 商業(yè)客戶部 公眾客戶部 10號 直接銷售、大客戶熱線、網(wǎng)上營業(yè)廳 客戶群體業(yè)務(wù)收入、歸口業(yè)務(wù)收入防止客戶流失 高端客戶直接銷售、信函關(guān)懷、商業(yè) 客戶熱線、網(wǎng)上營業(yè)廳受理 代理商、綜合業(yè)務(wù)渠道開發(fā) 客戶群體業(yè)務(wù)收入、歸口業(yè)務(wù)收入防止客戶流失 客戶群體業(yè)務(wù)收入、歸口業(yè)務(wù)收入和新市場發(fā)展 防止新建小區(qū)、大樓的流失 前端客戶部門 銷售渠道的建立 市場責(zé)任 詳見：前端業(yè)務(wù)歸口管理辦法、前端市場預(yù)測流程說明、 前端營銷渠道管理辦法、收入劃分原則和方法等文件 .(WOR) 例 1k 9 ...隨著大客、商客、公客營銷模式的建立；積極探索了低成本的電話營銷模式，促進(jìn)了話務(wù)量的提升，并完善了新業(yè)務(wù)的障礙受理系統(tǒng) ?世界杯有獎競 ?開心熱線 ?XX旅游節(jié)熱線 ?電話收發(fā)郵件 ?便民熱線 引導(dǎo)用戶電話消費(fèi)挖掘電話消費(fèi)市場 發(fā)展電話銷售模式，探索低成本的營銷方法 ?柜臺服務(wù)向電話服務(wù)轉(zhuǎn)變 ?電話營銷 — 變被動為主動營銷 ?建立完善的電話營業(yè)模式 完善新業(yè)務(wù)障礙受理系統(tǒng) ?建立用戶回訪制度、完善用戶滿意度調(diào)查機(jī)制 ?按 SLA時限嚴(yán)格執(zhí)行服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) ?完善新業(yè)務(wù)障礙受理系統(tǒng) ?建立運(yùn)營商業(yè)務(wù)資料庫 0202004000060000800001000001202001月 2月 3月 4月 5月2020年2020年“ 10”業(yè)務(wù)明顯增長 以客戶服務(wù)部作為電話銷售中心 1k 10 ，網(wǎng)絡(luò)中心實現(xiàn)了流程化的管理，更好的響應(yīng)了市場 + 取消職能化管理機(jī)制后，如何能保證后端生產(chǎn)流程的可控性和有效性 公司的考核機(jī)制由上至下逐層覆蓋，管控部門統(tǒng)計流程各環(huán)節(jié)的工作數(shù)據(jù)，由上一級考核機(jī)構(gòu)通過業(yè)績和薪酬考核保證該業(yè)務(wù)管控部門的權(quán)威性 公司考核委員會 網(wǎng)絡(luò)中心內(nèi)部考核 網(wǎng)絡(luò)管理調(diào)度部內(nèi)部考核 各二級部門內(nèi)部考核 問題 新組織架構(gòu)解決方案 結(jié)論 原有職能管理中存在的優(yōu)點，可以在新架構(gòu)下通過設(shè)立業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的方式得以保留，但新流程各部門的協(xié)作性必須依賴合理有效的監(jiān)督和流程考核體系進(jìn)行支撐和完善 不同部門在業(yè)務(wù)流程中擔(dān)任不同的角色，按照發(fā)起、管控、實施、配合等要素劃分，管控部門擁有業(yè)務(wù)上的領(lǐng)導(dǎo)權(quán) 1k 11 （ SLA） 以保證項目順利實施 營銷服務(wù)中心 資源調(diào)配建設(shè)部 市場需求情況 資源狀況，建設(shè)成本 前后端 接口 ?新增需求的業(yè)務(wù)種類、數(shù)量、地點、時間以及客戶要求 ?客戶數(shù)、業(yè)務(wù)量以及收入增長的中短期預(yù)測 ?簡單的經(jīng)濟(jì)效益分析 信息交流內(nèi)容 ?資源現(xiàn)狀