【正文】 戶流程 4 60:40 52:48 50:50 薪酬分配在部門間和部門內呈正達分布 20:80 27:73 22:78 前端、后端、控制支撐人員的考核辦法，以及各類人員工資浮動和固定部分的比例 獎懲機制 3 43:: 前端薪酬比例超過人員比例 26:52:22 前端、后端、控制支撐人員薪酬占薪酬總額的比例 薪酬結構 業(yè)績考核和薪酬激勵機制 2 人員結構向前端傾斜，人員比例逐步達 4： 4： 2 期望值 基準值 ::12 T1實測值 （ ） 25:53:22 T0 T1 前端、后端、控制支撐人員的數(shù)量比例 評估內容 人員結構 指標項目 組織架構 相關流程 1 序號 。 1998年完成了本地網(wǎng)的集中計費改造， 20年 8月 XX運營商分公司掛牌成立后，實施了經(jīng)營、維護建設兩條線管理； 在 20年年底按集團公司要求實施了主輔、主副分離，留在主業(yè)的人員有 13多人，到輔業(yè)（網(wǎng)普）的人員有 9多人。1k XX本地網(wǎng) BPR試點項目實施情況匯報 1k 1 ?項目整體推進情況 ?各流程實施進展情況 ?項目實施過程中的體會和收益 今日匯報議題 1k 2 XX運營商啟動 BPR項目實施前的基本情況 XX本地網(wǎng)所轄范圍為： 5區(qū) 1市 9縣，其中主城區(qū)含四個區(qū)。主城區(qū)含 7個市話分局，業(yè)務收入占總收入的 80%，由于 XX城鄉(xiāng)差別大，主城區(qū)以外的縣局，相對貧困，有兩個縣是國家級的貧困縣，網(wǎng)絡建設和營業(yè)基礎設施也較差； 在 21年年度， XX本地網(wǎng)完成業(yè)務收入 ，交換機容量達到 174萬，用戶數(shù)量，交換設備利用率達到 %；主纜利用率達到 %。其中 MDF配線架以下部分全部委托網(wǎng)普代維，城區(qū)除主營業(yè)廳外，其他營業(yè)廳全部交由網(wǎng)普管理，實行的 “ 三代 ” 。 人員比例采取行政調配和公開招聘的方式得到優(yōu)化，基本實現(xiàn)人員的合理配置，前端、后端、控制支撐部門 人員比例達到 ：： 12 省公司人力資源管理項目組進駐分公司，開始前期的調研訪談，指導分公司進行職位說明書的編寫和崗位平臺的規(guī)范化，共擬訂職位說明書 658份， 搭建崗位平臺 535個 部門職責得到清晰界定 ，基本建立起以市場為導向的業(yè)務和管理流程，實現(xiàn)組織架構扁平化，加快了市場反應速度 ,達到驗收要求 。 33 41 818共 3個 S1240交換局可按容量預留節(jié)資辦法進行一定數(shù)量的 ISDN資源調配，但因 ISDN用戶電路板與模擬用戶電路板不能混插，調配實施需新購部分設備和電纜，實施較為困難。C08交換局 ISDN實裝率均在40%以下 ,可進行一定數(shù)量的資源調配。 利用 率 交換 本局 T1 53％ 資源 名稱 ?主要設備的資源利用率均已達到了期望目標，總體資源利用率由％提高到 ％ 1k 32 ，季度預測和月度預測報告如期完成 公眾客戶部 歸口語音、PAS業(yè)務市場預測 大客戶部 歸口 DDN、 FR、2M市場預測 實業(yè)公司 片預測基礎數(shù)據(jù)收集， 前端各部門預測機制歸口明確，實業(yè)公司承擔維護片區(qū)的預測責任，在時間上和人員上為預測提供了保證 營銷中心 2季度語音和 DDN預測報告已提交 ,網(wǎng)絡中心對 151個預測項目進行了資源調配和建設 西片區(qū) 南片區(qū) 中心片區(qū) 菊花村藥材市場 50戶 ... 東片區(qū) 云工大科技大樓 30戶 ... 新迎區(qū)組團 19幢 20戶 … 小計：新建 17項 擴建 17項 6月份業(yè)務預測月報對季報進行了進一步補充和調整 商業(yè)客戶部 歸口 ISDN、ADSL、 LAN場預測 1k 33 SLA的執(zhí)行跟蹤 SLA的評估 SLA的調整 建立 SLA機制 4月 22日，前后端簽定 SLA協(xié)議 5月 13日，公司正式啟動 SLA 01582711 106366696126156起始值 3個工作日內 3至 5個工作日 5至 10個工作日 10個工作日以上 市場響應 。 已設定單位建設成本的T T2目標及達標舉措 對 ABC分區(qū)有初步結果 已選定了 6類節(jié)資方法的試點項目 后端對前端的響應嚴格按照 SLA協(xié)議簽訂的時限要求和相應的計劃建設管理辦法執(zhí)行貫徹。 單位容量建設成本比 21年在交換，接入網(wǎng)，數(shù)據(jù)， PAS基站等方面均有下降，并初步總結了降低建設成本的舉措。 試點項目基本完成，初顯節(jié)資效益， 平均節(jié)資比為％。 六個試點項目充分運用節(jié)資方法。 1k 36 19 30 93 10 20 49 19 30 63 9 21 40 19 30 110 10 20 82 160 0 (天 ) 20 40 60 80 1 120 140 180 T0 T1 T0 T1 T0 T1 語音業(yè)務 PAS業(yè)務 DDN業(yè)務 142天 79天 112天 70天 159天 112天 在流程 ，分專業(yè)、分產品、分環(huán)節(jié)確定了投資建設響應時間的改善目標，并落實到 SLA中 立項前 立項審批 項目實施 在滾動性投資流程實施細則中，在分設備、線路兩大類的基礎上，細化到交換、接入網(wǎng)、傳輸、數(shù)據(jù)等專業(yè)；同時，還針對不同的業(yè)務產品及投資建設實施不同環(huán)節(jié)規(guī)定了各自的響應時限，并納入關鍵業(yè)績指標 “ 市場響應“ 的考核中。資源調配建設部通過現(xiàn)勘后，針對具體情況，制定了解決該片區(qū)用戶需求的技術方案。 對比考慮新建接入點和就網(wǎng)上主干資源進行調配的建設成本，從節(jié)資的角度考慮方案的確定。 綠洲花園位于市區(qū)內，吳井路，附近有百安園接入點，加另外兩個小區(qū)住戶共 20戶，片區(qū)按 20L用戶考慮其需求量 考慮網(wǎng)絡安全性和能提供的新業(yè)務功能。 現(xiàn)綠洲花園段主干電纜仍有富余度 ， 可考慮用銅纜的方式盡量解決部分用戶 充分利用現(xiàn)有資源來滿足發(fā)展的用戶需求，減少維護工作量，提高資源利用率 現(xiàn)綠洲花園旁的百安園接入點共有容量 608L， 空余 565L， 周邊發(fā)展的部分用戶可納入此接入網(wǎng)點 方案確定的基本原則 案例 1k 41 方案 A： 在花園內新建 10L的接入點 ， 解決花園內住宅用戶及附近鋪面的用戶 。 ， 提高了建設成本 。 ， 在本區(qū)內已有待裝用戶的情況下 ， 不能及時提供用戶需求 。 方案 B： 充分利用網(wǎng)上資源 ， 通過調配來滿足用戶需求 。 花園旁新建兩個小區(qū) ， 距離另一個接入點較近 ， 可考慮對該接入點進行 448L擴容 ， 將該接入點容量擴展為 10L，解決這兩個小區(qū)內住戶的通信 。 ， 利用已有的接入網(wǎng)點進行擴容 ， 只需在原有機柜上增加兩個機框和電路板 ，同時在 MDF架上增加 3塊橫列 ， 5塊直列端子板 。 4. 縮短了建設周期 ， 能及時滿足用戶需求 。 … 在解決 lz花園片區(qū)用戶需求項目中對 “ 最佳技術方案選擇 ” 節(jié)資方法的運用實例 ：（ 2/2） 可供選擇的技術方案 我們最終選擇了方案 B， 預 計節(jié)約投資四十萬元，同時還提高了資源利用率。 虛線象限內的部門表明有較準的市場預測，投資效益較高。 ?改造 97系統(tǒng) ,支撐客戶分等級服務 ,支撐新業(yè)務營銷舉措及新業(yè)務的推出。 ?改造 112系統(tǒng)，按 SLA服務等級提供排障服務。 ?投產地理信息管線資源管理系統(tǒng)，實現(xiàn)了市內管線資源及實物資產的統(tǒng)一管理。 項目實施的效果 ?支持了組織架構調整后公司管理信息的流轉和前后端履行 SLA協(xié)議、資源確認及工作傳遞流程。 ?按周期提供 SLA業(yè)務開通執(zhí)行情況報表 ,據(jù)此可以進行評估開通流程績效情況。 ?提供市區(qū)平方公里管道、銅纜、光纜資源地理分布和實物管理手段；對管線資源的管理、工程建設和資產管理起到有力支撐，在系統(tǒng)中已實施項目 48個。 ， IT系統(tǒng)進行了因地制宜的調整和改進（ 1/2） 財務 7 1k 45 BPR需求 提出七項 IT需求 大客戶 管理 網(wǎng)絡資 源管理 計費 業(yè)績 考核 滾動性 網(wǎng)絡投資 正在實施項目 預期實施效果 ?實現(xiàn)對業(yè)務開通流程的有力管控 ?實現(xiàn)對業(yè)務開通流程的有力管控 ?支撐物理資源確認、調度、調配工作和提供 2M、 155M數(shù)字、數(shù)據(jù)電路、LAN等業(yè)務開通，資源數(shù)據(jù)庫的支撐。 ?實現(xiàn) PAS業(yè)務的實時計費，支持靈活營銷手段，控制用戶欠費。 ?綜合運用調度、調 配、建設等方式， 提升資源利用率； ?集中監(jiān)控、集中維護、集中管理； 階段性成果： 1k 49 … 集團公司 “ 五項集中管理 ” 和 “ 人力資源五項機制創(chuàng)新 ” 取得了落實和細化 (2/2) 五項機制創(chuàng)新 ?競爭上崗機制創(chuàng)新 ?績效考核機制創(chuàng)新 ?薪酬激勵機制創(chuàng)新 ?員工培訓機制創(chuàng)新 ?職業(yè)發(fā)展機制創(chuàng)新 主要舉措： ?雙向選擇，擇優(yōu)聘用與行政調撥相結合； ?建立 KPI指標體系： ?實行層層分解； ?全部指標落實到崗位； ?形成崗位工資為主、績效工資為輔的分 配方式； ?按正態(tài)分布規(guī)律，合理拉開收入分配差 距； ?加大浮動工資的比例； ? 加大員工培訓力度 ,提升員工綜合能力； ?形成管理和技術“ H型”的員工職業(yè)發(fā)展 通道； 階段性成果： 。 ?由省公司成立本地網(wǎng)客戶服務支持小組，分管副總牽頭，負責支持解決跨本地網(wǎng)資 源調配及技術方案等問題。 分公司 省公司 1k 52 障機制 。 項目的推進必須與生產實際相結合、 “ 以點帶面 ” ，逐步推進各項關鍵流程； 在項目推進中，應根據(jù)實際需要，加強員工的培訓、消除其對新的管理體制和運行方式的不適應性； 1k 53 、復雜、艱巨、需要不斷優(yōu)化的過程；并應 “ 與時俱進 ” 根據(jù)實際進行調整、磨合 主要體現(xiàn)在： ?BPR項目是對企業(yè)的管理流程和生產流程進行全方位再思考的過程； ?要注重對 BPR實施全過程的變革管控； ?縮短過渡周期，作好實施前各項工作的充分準備； ?加大員工培訓力度； ?注重職工的思想動態(tài) ,盡可能保持人員、機構在改革調整中的平穩(wěn)過渡，減少對企業(yè)發(fā)展的影響； ?注重對 BPR的正確認識， BPR是一種理念、工具和方法論，在實施推廣中，一定要與生產實踐相