【導(dǎo)讀】理上給予學(xué)理與實務(wù)之啟示，迄今仍受國際重視。以至近代，自美國管理科學(xué)之父泰勒。（）提出“科學(xué)管理”以來，現(xiàn)代管理逐漸受到重視，其演進(jìn)與發(fā)展亦日新月異，尤其是計算機發(fā)明與網(wǎng)絡(luò)普及以后，21世紀(jì)之管理的層面更是全面翻新。的課程來充數(shù)，就是觀念落后。今日，全世界興起了管理的熱潮①。此項熱潮是由StaffordCripps所引發(fā)的，他是英。國戰(zhàn)后第一位工黨政府的財務(wù)大臣，知名社會學(xué)家。他相信管理具有恢復(fù)英國經(jīng)濟(jì)的力量，可提供經(jīng)濟(jì)成長及績效的刺激。于是他組織英國的企業(yè)家與經(jīng)理人員，成立了生產(chǎn)力考察團(tuán)，其后，馬歇爾計劃開始實施，動員經(jīng)理人員從事經(jīng)濟(jì)及社會重建工作。其中管理得到了中心的地位；馬歇爾計劃的成功使得管理盛行。換句話說，管理者有責(zé)任采取各項行動，使各從業(yè)人員在為達(dá)成。組合目標(biāo)，提倡最佳貢獻(xiàn)之可能⑤。不可否認(rèn)，管理并不是一成不。規(guī)劃、組織、人員調(diào)派、領(lǐng)導(dǎo)與控制五項⑥。

　　

【正文】 極性。 四、制定有效政策的要領(lǐng) 任一公司均有許多政策，若無政策則將無法授權(quán)，各層經(jīng)理若無工作的方向?qū)⒉荒苤贫Q策，但有很多公司忽視了此一有力的管理工具，不能配合當(dāng)前需要，內(nèi)容錯綜復(fù)雜，難以讓人了解。為了有效地制定政策需考慮如下要點： 1. 政策必須反映目標(biāo)和計劃。 2. 政策必須與實際行動謀求一致。 3. 政策必須具有彈性：雖然有些政策是永久性的，但不能像法律一般一成不變，當(dāng)目標(biāo)、政策或主要計劃有了變動則所定政策必隨著環(huán)境變遷而改變。 4. 政策須與規(guī)則、程序有所區(qū)別：有些政策 實際就是規(guī)則，有些所謂政策是設(shè)計去執(zhí)行工作的程序，事實上要區(qū)分三種形態(tài)的要點很不容易。但最重要的是應(yīng)該有優(yōu)良計劃、合理的分層授權(quán)、良好的人際關(guān)系及能夠完成任務(wù)的方法等。 5. 政策必須明文化：有些經(jīng)理人員擔(dān)憂政策成文化后會缺乏彈性及積極性甚至破壞團(tuán)體行動自由，或認(rèn)為政策為一般性不能用文字表達(dá)。政策固然不能用文字寫得明確，但不用明文之政策充其量不過是模糊不清之政策，有了文字說明后，至少可消除意見的分歧和矛盾，將政策寫成條文乃是推動工作的最佳方法。 6. 政策必須加以解釋：明文的政策必須加以說明解釋，高 級管理者必須認(rèn)清問題所在，而不致在執(zhí)行時發(fā)生偏差。 7. 政策必須予以控制：政策可能因時過境遷而失去效用，也可能為他人誤解而未能達(dá)成公司目的，故政策的執(zhí)行工作需由精練才干之人員擔(dān)任。而實際此項工作乃為高階層管理的事，以將近退休、精力尚充沛之高級人員來協(xié)助政策制定及控制乃適合人選。 企業(yè)政策乃是計劃的前提，為執(zhí)行計劃提供基本方向。企業(yè)政策影響企業(yè)經(jīng)營之每項活動，依其職能分，包括產(chǎn)品選擇與發(fā)展、銷售、生產(chǎn)、財務(wù)、人事及公共關(guān)系。政策不能憑空設(shè)定，也不能依據(jù)一位經(jīng)理想法來制定，需配合實際的情形，并考慮競爭 者、顧客、供貨商、各經(jīng)理人員及企業(yè)內(nèi)外人員反應(yīng)而定之。 第七章 決策模式 一、找出真正問題 在今日的復(fù)合社會（ plex society）中，欲對某一項問題做決策是很困難的。由于把握住問題之所在很困難，故往往忙碌了半天，才發(fā)覺把病癥診斷錯誤，致使所有的努力均告白費，甚至使事態(tài)更加惡化。故美國企業(yè)策略專家 于上次來華時，曾對筆者云： “貴國人士的努力極可佩。但往往缺少找出真正問題何在之能力及訓(xùn)練，練，應(yīng)即向此方向多加努力。 ” 有時，診斷并未 錯誤，但未考慮到對方做某一項的反應(yīng)后所引起的新問題，致決策后果不良。有時在現(xiàn)有的資料上所做的判斷似乎正確，但在決策后才注意到更多的資料，方知原決策總是問題重重。又有時根據(jù)經(jīng)驗選擇了某一決策，而犧牲了可以做得更好、更容易的其他決策。 故吾人在做決策時，應(yīng)了解今日企業(yè)界所面臨問題之復(fù)雜性與多面性，故應(yīng)根據(jù)企業(yè)決策模式來做思考及決策。 二、決策模式 企業(yè)界欲有效解答較復(fù)雜之問題，應(yīng)根據(jù)下列 10 項企業(yè)決策模式之步驟進(jìn)行之： 1. 找出問題 ——找出真正問題，而非幻覺中的問題。 2. 說明事實 ——研 明有關(guān)之事實，而非不相干之糾繞資料。 3. 選擇可行的方案 ——分析出有幾項可行之方案。 4. 可行方案的利與弊 ——分析各方案之利弊何在。 5. 利與弊的衡量 ——從價值觀點來衡量其利弊。 6. 估計利與弊發(fā)生的可能性 ——就或然率分析之。 7. 選擇擇優(yōu)（ optimum）的方案 ——在各種情況下較理想之方案。 8. 執(zhí)行決策 ——應(yīng)根據(jù)方案忠實執(zhí)行，有特殊情況可保留彈性。 9. 將解決的方案歸檔 ——作為今后參考。 10. 比較決策所預(yù)期的結(jié)果與實際的結(jié)果 ——檢討其績效。 三、找出 問題之注意事項 1. 列出所有的問題，包括觀察所見的及懷疑的問題。 2. 根據(jù)解決問題的難易，評估每個問題。找出此問題究竟是主要問題、次要問題或迫切問題。 3. 定下解決迫切待解決之問題的最后期限。 4. 根據(jù)問題的重要性，決定主要及次要的問題。 5. 把一兩個次要的問題做部分的分析，以了解其性質(zhì)。 6. 把一兩個迫切的問題做部分的分析，以了解其性質(zhì)。 7. 把主要的問題做部分的分析，此時，基于第 5 項、第 6 項之研究，已可對最主要之問題有相當(dāng)之了解。 8. 一般而言，先解決主要 的問題。 9. 如果因解決主要問題會延誤了解決迫切問題的最后時機的話，就先解決迫切的問題。 10. 如果先解決迫切問題的話，注意其解決方式必須與將來主要問題的解決方案互相一致。 四、說明事實之注意事項 1. 利用手頭現(xiàn)有的資料，把情況預(yù)先分析一遍。 2. 運用個人的判斷力，由以上的分析中，先選擇一個問題來解決。 3. 由預(yù)選分析及以上問題的定義中，列出所需要的其他事實。 4. 利用恰當(dāng)?shù)难芯考记?，盡可能地搜集所需要的事實。 5. 利用目前已獲得的事實，重新核對問題的定義，假如 必須重新定義問題的話，重復(fù)第 3 步、第 4步的手續(xù)。 6. 利用現(xiàn)有的事實，把事情寫成個案的形式，而且盡可能地按照事情的先后順序來敘述。 7. 有必要的話，再作研究，搜集事實，以填補個案中所顯示的缺失。 8. 請一位局外的分析專家仔細(xì)地看一遍個案。 9. 再作研究，搜集分析專家認(rèn)為必要的事實。 10. 如果時間或金錢不許可，可以作必要的假設(shè)，以便完成分析。 第七章決策模式五、選擇方案之注意事項 1. 選擇的可行方案不少于 3 個，也不多于 7個。 2. 從可行方案的分布線上，確定出 2 個 極端的可行方案。 3. 從分布線上選出 1 個接近中點的可行方案。 4. 視金錢及時間的許可，在已選出的可行方案之間，再選擇近于方案中點的方案。 六、列舉利弊之程序 1. 為可行方案預(yù)備很多份分析紙。 2. 每張分析紙上寫明某一方案的名稱，每一方案分別用一張分析紙。 3. 由第一個方案（利）開始，盡快列出利的項目。 4. 利用腦力激蕩術(shù)（ ）及縮腦術(shù) 的技巧，尋求大量的意念。 5. 列舉的時候，盡量避免判斷所獲得的意念的品質(zhì) 。 6. 當(dāng)?shù)谝粋€方案的利項目列舉完成之后，重復(fù)同樣的程序，列舉出弊的項目。 7. 重復(fù)同樣的程序，把所有可行方案的利與弊都列出。 8. 從第一個方案開始，再重復(fù)一次以上所有的作業(yè)。 9. 把這項工作擱置一陣之后，再為所有的方案重復(fù)以上的列舉程序。 七、利弊衡量及可行性分析 1. 重新修正利弊表，力求清晰和統(tǒng)一。 2. 刪去表中重復(fù)的項目。 3. 檢查表中每一個項目，以確定各項目皆列于正確的利弊位置下。 4. 決定某一方案的利的項目是否也是其他方案的利的項目。 5. 決定某一方案的弊的項目是否也是其他方案的弊的項目。 6. 決定某一方案的利的項目是否為其他方案的弊的項目。 7. 決定某一方案的弊的項目是否為其他方案的利的項目。 8. 刪去所有不重要的項目。 9. 準(zhǔn)備一份清楚的分析紙。 10. 賦予每一個利與弊的項目金錢的估計值。 (1)由最容易的項目開始，以建立衡量時的參考基點。 (2)衡量比較困難的項目，以建立更多的參考基點。 (3)最后借參考已衡量過的項目，完成最困難的項目的衡量。 (4)盡可能地利用簡單問題的解決來估計金錢價值 。 (5)估計金錢價值時，假設(shè)預(yù)期的結(jié)果必定會發(fā)生。 11. 估計每一個項目產(chǎn)生預(yù)期結(jié)果的幾率，此項可由數(shù)量方法、個人經(jīng)驗或團(tuán)體經(jīng)驗分析而定之。 12. 計算出所有方案中每一項利與弊調(diào)整后的發(fā)生可能性。 八、決策與執(zhí)行在研究分析過各項利弊后，應(yīng)選擇一項方案加以執(zhí)行，并可選擇備用方案，在有新情況出現(xiàn)時執(zhí)行之。 天下沒有十全十美的方案，故吾人可就各種客觀、主觀之環(huán)境因素加以分析，選出在當(dāng)前情況及未來開展中比其他方案更為理想的方案加以執(zhí)行之。 執(zhí)行時應(yīng)按方案忠實執(zhí)行。但若發(fā)現(xiàn)有新情況或執(zhí)行 確有困難時，應(yīng)重新根據(jù)前述方式研究，并保留相當(dāng)之彈性。 執(zhí)行完畢后，除將有關(guān)資料歸檔外，并應(yīng)比較實際成效及預(yù)定成效之差異度，以取得反饋，作績效之標(biāo)準(zhǔn)，并作今后改進(jìn)之參考。 第八章 企業(yè)診斷與顧問 一、醫(yī)學(xué)比喻 由此名稱看來，很顯然地是以醫(yī)學(xué)上的比喻為基礎(chǔ)而命名。對身體健康較重視的人士時常就診于醫(yī)生，他們之中，有的是例行檢查；有的是因為身體感覺疲勞，或由于他們想預(yù)防某種疾病的發(fā)生。一般而言，當(dāng)一個人有了不適之癥狀，會先求診于普通醫(yī)生，以便診斷出病源。如診斷之 結(jié)果仍不甚明了，則可進(jìn) 一步請教專門的醫(yī)生，由他來發(fā)現(xiàn)根本的病情所所在，并加以適當(dāng)?shù)闹委煛? 在企業(yè)界里，此種診斷程序基本上是相同的。良好的管理者很重視管理顧問的初步檢查和診斷。至于選擇何種專家做更進(jìn)一步之診斷和治療，須依癥狀之輕重而定。例如發(fā)生在財務(wù)上的毛病，會計師是求診的對象；有關(guān)產(chǎn)品價格的問題，應(yīng)該求教于成本會計師。然而，公司也許會面臨所謂全身疲憊的感覺，而必須全面地深入每個部門做完整的檢查，才能得到更確定的治療方法。 當(dāng)然此種比喻有其局限性而不應(yīng)牽短 ?。其主?牟煌 閽謨諞晃灰繳 酆纖 械募觳楹螅 雜諼薏 耍 擅庥謚 瘟?；葰g 捎諂笠嫡鋃夏芫 Ｌ峁 ┯ 泄厥棺櫓 佬老蛉俚那楸 式 ∪ 鈉笠等雜兄芷諦緣募觳橛敫慕 謀匾 二、藥物比喻 日本管理學(xué)家高仲顯曾把企業(yè)管理比喻為感冒藥。其言市面上雖然不斷地有新感冒藥之應(yīng)市，然瞬即在短期內(nèi)失靈。也許藥房對此將提出反駁，但仍不斷有新藥出現(xiàn)，事實上病患每年有增多之勢，此即為感冒藥失靈之鐵證。然而感冒藥不靈將如何處置？惟有： 確保不患感冒之健康身體。 治療感冒根源。服用強壯劑或營養(yǎng)補給藥，以培養(yǎng)治療感冒之體力。 將此原則應(yīng)用于企業(yè)管理上即為慎重選擇不 輕易受到外界影響而遭致經(jīng)營不振之企業(yè)；另一方面又不能為管理技巧所迷惑，關(guān)鍵在于如何維持企業(yè)強度而經(jīng)營。 因此，企業(yè)管理理論乃由研究何種感冒藥最為有效的階段，進(jìn)展為創(chuàng)造與保持不患感冒之體質(zhì)。而以診斷病根、強化體質(zhì)為其起點。 (一 ) 授予企業(yè)之先天強度 首先應(yīng)選擇具有長期安定性且能獲得預(yù)期利潤之企業(yè)為前提條件。亦即選擇適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)，以確保其先天強度之機能。以人作比喻，則為生育強健之嬰兒。然人與企業(yè)之最大差異為人不能重生，而企業(yè)則可以重生。為順應(yīng)外在條件之變動，而變更企業(yè)或產(chǎn)品部門亦可包括在此機能之內(nèi)。 (二 ) 不斷地開發(fā)與革新 要使企業(yè)具有先天強度，但并非絕對不變。在不斷進(jìn)步與發(fā)展之社會中，經(jīng)常有許多堅強之競爭者出現(xiàn)，故為保企業(yè)之優(yōu)越地位，須經(jīng)常留意開發(fā)與革新，以適應(yīng)其客觀情勢。 此機能是以儲備企業(yè)之潛力為主，故往往為只顧眼前或正陷于掙扎中之企業(yè)所忽視，亦為沉迷于經(jīng)營者個人之享受、揮金如土之企業(yè)所忽視。故此機能具有深厚的投資性及戰(zhàn)略性的色彩。 (三 ) 增強潛力 企業(yè)經(jīng)常有不景氣、災(zāi)害等不能預(yù)期之危險發(fā)生。為防萬一，須保持緩沖之優(yōu)勢。在萬一事故發(fā)生時，具有高度技術(shù)或管理能力之人才亦為其 救星；但最可靠者莫過于金錢。因此企業(yè)之經(jīng)濟(jì)強度 ——資金之流動性與安定性等為重要的因素。 (四 ) 提高改善之機能 企業(yè)之競爭逐日劇烈，并非可以長期預(yù)見。故切勿以靜態(tài)的計劃或預(yù)定為滿足。需要時時刻刻顧及更合理的改善，以期獲得更多的利益。 第四波管理三、企業(yè)診斷的目的及種類 (一 )企業(yè)診斷的目的 企業(yè)診斷的目的有三： 強化企業(yè)體質(zhì)。 發(fā)現(xiàn)病癥。 了解現(xiàn)狀作為墊定未來計劃之起點。 （二） 企業(yè)診斷的種類 企業(yè)經(jīng)營中，最重要者為選擇先天上能在安定中不斷謀發(fā)展的適當(dāng)企 業(yè)與適當(dāng)產(chǎn)品，如從事于經(jīng)營徒勞無功之夕陽產(chǎn)業(yè)，再用管理技術(shù)全力以赴，亦毫無助益。從市場觀點言，雖產(chǎn)品具有安定性與發(fā)展性，但若與自己企業(yè)之實力比較不相干亦難于持久。故企業(yè)診斷異常困難，但十分重要。其種類有三： 1． 以診斷之對象分： (1)工廠診斷； (2)商店診斷； (3)管理機構(gòu)診斷。 2． 以診斷之主體分：（ 1）自我診斷； (2)外部專家診斷。 3． 以診斷之性質(zhì)分： （ 1） 基礎(chǔ)診斷。包括： 1）地理條件：開創(chuàng)企業(yè)必須選擇適當(dāng)廠址，但其條件并非永久不變，應(yīng)時常檢討廠址是否適于銷售之商品。地理條件 尚包含顧客量、地區(qū)背景、交通工具種類及有否足以吸引大家集中之娛樂場所等，并調(diào)查該地區(qū)同類數(shù)量規(guī)模及分布情形，凡此均有利于企業(yè)之經(jīng)營。 2）企業(yè)結(jié)構(gòu)：企業(yè)門面大小須符合： ； 切感； ； ； 。 3）照明設(shè)備：影響經(jīng)營效率，亦應(yīng)按企業(yè)性質(zhì)考慮。 （ 2） 分項診斷。包括： 1)進(jìn)貨計劃： ，以致周轉(zhuǎn)不靈； 款項增加，致窮于應(yīng)付支出； ，喪失中間商之信任； ，不受中間商歡迎，進(jìn)貨條件更加惡劣 ； ； ； 費增加，致營業(yè)成本升高； ，破壞商譽； ； 夠保管日益增多之存貨空間； ，有被顧客厭煩之處。以上任何一項進(jìn)貨計劃不善之企業(yè)不易繁榮。 2)商品之管理能適時、適地、適量按適當(dāng)之價格向市場有效推銷，即商品管理之目標(biāo)。 3)服務(wù)情形：應(yīng)注意三 S要素，即速度（ Speed）、微笑 (Smile)、誠實 (Sincerity)；BIA服務(wù)，即售前服