【導讀】是由美國得克薩斯大學的行為科學家羅伯特·布萊克和簡·莫頓（Jane. S·Mouton）在1964年出版的《管理方格》一書中提出的。這種理論倡導用方格圖表示和研。他們認為，在企業(yè)管理的領導工作中往往出現(xiàn)一些極端的方式，或者以生產(chǎn)為。為避免趨于極端，克服以往各種領導方式理論中的“非此即彼”的絕對化觀點，他們。為此，他們就企業(yè)中的領導方式問題提出了管理方格法，使用自己。第1格表示關心程度最小，第9格表示關心程度最大。分別表示“對生產(chǎn)的關心”和“對人的關心”這兩個基本因素以不同比例結(jié)合的領導方式。在于關心人，企業(yè)充滿輕松友好氣氛，不大關心生產(chǎn)任務；他們通過有情報根據(jù)的自由選擇、積極參與、相互信任、開放的溝通、自己的領導方式改造成為，以達到最高的效率。吉爾布雷恩夫婦為了記錄各種生產(chǎn)程序和流程模式，制定了生產(chǎn)程序圖和流程圖。吉爾布雷思夫婦除了從事動作研究以外，還制定了人事工作中。他們竭力主張，管理和動作分析的原則

　　

【正文】 的行為作用于環(huán)境。當這種行為的后果對他有利時， 這種行為就會在以后重復出現(xiàn)；不利時，這種行為就減弱或消失。人們可以用這種正強化或負強化的辦法來影響行為的后果，從而修正其行為，這就是強化理論，也叫做行為修正理論。 斯金納所倡導的強化理論是以學習的強化原則為基礎的關于理解和修正人的行為的一種學說。所謂強化，從其最基本的形式來講，指的是對一種行為的肯定或否定的后果（報酬或懲罰），它至少在一定程度上會決定這種行為在今后是否會重復發(fā)生。根據(jù)強化的性質(zhì)和目的可把強化分為正強化和負強化。在管理上，正強化就是獎勵那些組織上需要的行為，從而加強這種行為；負強化就是懲罰那些 與組織不相容的行為，從而削弱這種行為。正強化的方法包括獎金、對成績的認可、表揚、改善工作條件和人際關系、提升、安排擔任挑戰(zhàn)性的工作、給予學習和成長的機會等。負強化的方法包括批評、處分、降級等，有時不給予獎勵或少給獎勵也是一種負強化。 開始，斯金納也只將強化理論用于訓練動物，如訓練軍犬和馬戲團的動物。以后，斯金納又將強 化理論進一步發(fā)展，并用于人的學習上，發(fā)明了程序教學法和教學機。他強調(diào)在學習中應遵循小步子和及時反饋的原則，將大問題分成許多小問題，循序漸進；他還將編好的教學程序放在機器里對人進行教學，收到了很 好的效果。 斯金納的強化理論和弗隆的期望理論都強調(diào)行為同其后果之間關系的重要性，但弗隆的期望理論較多地涉及主觀判斷等內(nèi)部心理過程，而強化理論只討論刺激和行為的關系。 強化理論具體應用的一些行為原則如下： （ 1）經(jīng)過強化的行為趨向于重復發(fā)生。所謂強化因素就是會使某種行為在將來重復發(fā)生的可能性增加的任何一種“后果”。例如，當某種行為的后果是受人稱贊時，就增加了這種行為重復發(fā)生的可能性。 （ 2）要依照強化對象的不同采用不同的強化措施。人們的年齡、性別、職業(yè)、學歷、經(jīng)歷不同，需要就不同，強化方式也應不一樣。如有的人 更重視物質(zhì)獎勵，有的人更重視精神獎勵，就應區(qū)分情況，采用不同的強化措施。 （ 3 ）小步子前進，分階段設立目標，并對目標予以明確規(guī)定和表述。對于人的激勵，首先要設立一個明確的、鼓舞人心而又切實可行的目標，只有目標明確而具體時，才能進行衡量和采取適當?shù)膹娀胧?。同時，還要將目標進行分解，分成許多小目標，完成每個小目標都及時給予強化，這樣不僅有利于目標的實現(xiàn)，而且通過不斷的激勵可以增強信心。如果目標一次定得太高，會使人感到不易達到或者說能夠達到的希望很小，這就很難充分調(diào)動人們?yōu)檫_到目標而做出努力的積極性。 （ 4） 及時反饋。所謂及時反饋就是通過某種形式和途徑，及時將工作結(jié)果告訴行動者。要取得最 好的激勵效果，就應該在行為發(fā)生以后盡快采取適當?shù)膹娀椒?。一個人在實施了某種行為以后，即使是領導者表示“已注意到這種行為”這樣簡單的反饋，也能起到正強化的作用 Z 如果領導者對這種行為不予注意，這種行為重復發(fā)生的可能性就會減小以至消失。所以，必須利用及時反饋作為一種強化手段。強化理論并不是對職工進行操縱，而是使職工有一個最好的機會 在各種明確規(guī)定的備擇方案中進行選擇。因而，強化理論已被廣泛地應用在激勵和人的行為的改造上。 （ 5）正 強化比負強化更有效。所以，在強化手段的運用上，應以正強化為主；同時，必要時也要對壞的行為給以懲罰，做到獎懲結(jié)合。 強化理論只討論外部因素或環(huán)境刺激對行為的影響，忽略人的內(nèi)在因素和主觀能動性對環(huán)境的反作用，具有機械論的色彩。但是，許多行為科學家認為，強化理論有助于對人們行為的理解和引導。因為，一種行為必然會有后果，而這些后果在一定程度上會決定這種行為在將來是否重復發(fā)生。那么，與其對這種行為和后果的關系采取一種碰運氣的態(tài)度，就不如加以分析和控制，使大家都知道應該有什么后果最好。這并不是對職工進行操縱，而是使職工 有一個最好的機會在各種明確規(guī)定的備擇方案中進行選擇。因而，強化理論已被廣泛地應用在激勵和人的行為的改造上。 阿吉里斯的“不成熟一成熟”理論（ 1957） 克里斯阿吉里斯是美國著名的行為學家，曾獲哈佛大學和耶魯大學的名譽博士學位，并在哈佛大學擔任教育學和組織行為學的教學工作。他是美國許多舉足輕重的大型企業(yè)的高級顧問，同時受聘于許多歐洲國家的政府，擔任經(jīng)理人員培訓和教育培訓的顧問，在國際上有廣泛的影響。阿吉里斯勤于著述，先后出版了 21 部著作，發(fā)表了 14O 多篇論文。代表作有《個性與組織》、《理解組織行為》、《個 性與組織的結(jié)合》、《組織研究》等等。 1957 年 6 月，阿吉里斯將《個性與組織》中節(jié)選的短文在《管理科學季刊》第二卷中發(fā)表，這篇名為《個性與組織：互相協(xié)調(diào)的幾個問題》的文章集中體現(xiàn)了阿吉里斯影響最為深遠的“不成熟一成熟”理論。 該理論認為：組織行為是由個人和正式組織融合而成的，組織中的個人作為一個健康的有機體，無可避免地要經(jīng)歷從不成熟到成熟的成長過程。在這個成長過程中主要有以下 7方面的變化： l、從嬰兒的被動狀態(tài)發(fā)展到成人的主動狀態(tài)。 從嬰兒的依賴他人發(fā)展為成人的相對獨立。相對獨立指在自立的同時又和其他人 保持必要的依存關系。 從嬰兒有限的行為方式發(fā)展為成人多種多樣的行為方式。 從嬰兒經(jīng)常變化和膚淺、短暫的興趣發(fā)展為成人相對持久、專一的興趣。在這方面趨于成熟的標志是：成年人在遇到挑戰(zhàn)時是專心一意從整體上深入研究某一問題的全部復雜性，并在自己的行動中得到很大的滿足。 從嬰兒時期只顧及當前發(fā)展到成人時期有長遠的打算。 從嬰兒時期在家庭或社會上屬于從屬地位發(fā)展為成年人與周圍的人處于基本平等的地位甚至支配他人的地位。 從嬰兒時期的缺乏自覺發(fā)展為成人的自覺自制。 由此可見，成長的過程中，個體的自我世 界擴大了，這樣一個連續(xù)發(fā)展的過程也是一個從被動到主動，從依賴到獨立，從缺乏自覺自制到自覺自制的過程。個體經(jīng)歷了這樣一個成長過程之后，其進取心和迎接挑戰(zhàn)的能力都會逐漸提高，而且隨著這種自我意識的覺醒，個體會將自己的目標與自我所處的環(huán)境作對比，因此，個體在組織中所處位置在一定意義上代表了個體自我實現(xiàn)的程度。 然而對于一個正式組織而言，其傳統(tǒng)的原則是眾所周知的專業(yè)化分工、等級層次結(jié)構(gòu)、集中統(tǒng)一領導等完全理性的純邏輯化的原則。這些原則希望能消除獨立個人之間的性格差別給工作帶來的影響（例如專業(yè)化分工），希望個人能夠循 規(guī)蹈矩，嚴格遵從組織的規(guī)章制度行事?？梢?，正式組織的這些原則所要求的是員工一直處于依賴、被動、從屬的地位。阿吉里斯以這樣的組織原則為前提，自然而然地得出結(jié)論：正式組織與成熟個性之間存在矛盾。 這種正式組織所要求的不成熟的成員特性與個體實際經(jīng)歷的成長過程的矛盾導致組織中的混亂，而且這種混亂與個體發(fā)展與組織要求的不協(xié)程度成正比。 這種混亂又導致個體的短期行為和思想矛盾。例如：個體難于自我實現(xiàn)，因此產(chǎn)生挫折感；因為 個體不能根據(jù)自身需要確定自己的奮斗目標以及實現(xiàn)道路，所以覺得自己無能、失敗；個體無法確定自己的未來 ，因此只好作短期打算；個體自身并不愿意遭受這些挫折和打擊，但是另外找一份工作也不會有什么根本的改變，因此個體會產(chǎn)生種種思想矛盾。此外，正式組織中等級化的層次結(jié)構(gòu)使處于各個等級的人們產(chǎn)生壓力。例如，職工為了更好地自我實現(xiàn)，就會為了提升拚命表現(xiàn)自己，相互仇視；組織的原則要求下屬只要做好本職工作就給予獎勵，下屬因此變得只注重局部而忽視整體；組織為了協(xié)調(diào)局部和整體利益的矛盾加強了領導的控制力度，這又進一步加強了下屬的依賴性和從屬性。 以上的矛盾在現(xiàn)實生活中常常表現(xiàn)為：員工頻繁地離開組織；有些不擇手段地往上爬；普遍產(chǎn) 生對組織目標的漠視或抵觸情緒，例如精力不集中，侵犯他人，工作拈輕怕重、集體限制產(chǎn)量、對明顯不利于組織目標實現(xiàn)的事件袖手旁觀、極端重視物質(zhì)利益等等。 如何解決個體成長和組織原則之間的矛盾是管理者長期面對的挑戰(zhàn)，領導者的任務之一就是努力減少這種不協(xié)調(diào)。在實踐中，為了在健康的組織中培養(yǎng)出健康的個人，協(xié)調(diào)組織和個人的需要，要求管理者應該注意應用以下辦法：工作擴大化；實行參與式的以員工為中心視導方式；加重員工的責任，激發(fā)責任心和創(chuàng)造性；更多依靠員工自我指揮和自我控制；實行“以現(xiàn)實為中心”的領導方式等等。 坦南鮑姆的領 導行為連續(xù)體理論（ 1958） 坦南鮑姆（ R． Tannenbaum）和施米特（ W． H． Schmidt）于 1958年提出了領導行為連續(xù)體理論。他們認為，經(jīng)理們在決定何種行為（領導作風）最適合處理某一問題時常常產(chǎn)生困難。他們不知道是應該自己做出決定還是授權(quán)給下屬做決策。為了使人們從決策的角度深刻認識領導作風的意義，他們提出了下面這個連續(xù)體模型。 領導風格與領導者運用權(quán)威的程度和下屬在做決策時享有的自由度有關。在連續(xù)體的最左端，表示的領導行為是專制的領導；在連續(xù)體的最右端表示的是將決策權(quán)授予下屬的民主型的領導。在 管理工作中，領導者使用的權(quán)威和下屬擁有的自由度之間是一方擴大另一方縮小的關系。在高度專制和高度民主的領導風格之間，坦南鮑姆和施米特劃分出 7種主要的領導模式： l、領導做出決策并宣布實施。在這種模式中，領導者確定一個問題，并考慮各種可供選擇的方案，從中選擇一種，然后向下屬宣布執(zhí)行，不給下屬直接參與決策的機會。 領導者說服下屬執(zhí)行決策。在這種模式中，同前一種模式一樣，領導者承擔確認問題和做出決策的責任。但他不是簡單地宣布實施這個決策，而是認識到下屬中可能會存在反對意見，于是試圖通過闡明這個決策可能給下屬帶來 的利益來說服下屬接受這個決策，消除下屬的反對。 領導者提出計劃并征求下屬的意見。在這種模式中，領導者提出了一個決策，并希望下屬接受這個決策，他向下屬提出一個有關自己的計劃的詳細說明，并允許下屬提出問題。這樣，下屬就能更好地理解領導者的計劃和意圖，領導者和下屬能夠共同討論決策的意義和作用。 領導者提出可修改的計劃。在這種模式中，下屬可以對決策發(fā)揮某些影響作用，但確認和分析問題的主動權(quán)仍在領導者手中。領導者先對問題進行思考，提出一個暫時的可修改的計劃。并把這個暫定的計劃交給有關人員進行征求意見。 領 導者提出問題，征求意見做決策。在以上幾種模式中，領導者在征求下屬意見之前就提出了自己的解決方案，而在這個模式中，下屬有機會在決策做出以前就提出自己的建議。領導者的主動作用體現(xiàn)在確定問題，下屬的作用在于提出各種解決的方案，最后，領導者從他們自己和下屬所提出的解決方案中選擇一種他認為最好的解決方案。 領導者界定問題范圍，下屬集體做出決策。在這種模式中，領導者已經(jīng)將決策權(quán)交給了下屬的群體。領導者的工作是弄清所要解決的問題，并為下屬提出做決策的條件和要求，下屬按照領導者界定的問題范圍進行決策。 領導者允許下 屬在上司規(guī)定的范圍內(nèi)發(fā)揮作用。這種模式表示了極度的團體自由。如果領導者參加了決策的過程，他應力圖使自己與團隊中的其他成員處于平等的地位，并事先聲明遵守團體所做出的任何決策。 在上述各種模式中，坦南鮑姆和施米特認為，不能抽象地認為哪一種模式一定是好的，哪一種模式一定是差的。成功的領導者應該是在一定的具體條件下，善于考慮各種因素的影響，采取最恰當行動的人。當需要果斷指揮時，他應善于指揮；當需要員工參與決策時，他能適當放權(quán)。領導者應根據(jù)具體的情況，如領導者自身的能力，下屬及環(huán)境狀況、工作性質(zhì)、工作時間等，適當選擇 連續(xù)體中的某種領導風格，才能達到領導行為的有效性。通常，管理者在決定采用哪種領導模式時要考慮以下幾方面的因素： 管理者的特征 —— 包括管理者的背景、教育、 知識、經(jīng)驗、價值觀、目標和期望等。 員工的特征 —— 包括員工的背景、教育、知識、經(jīng)驗、價值觀、目標和期望等。 環(huán)境的要求 —— 環(huán)境的大小、復雜程度、目標、結(jié)構(gòu)和組織氛圍、技術、時間壓力和工作的本質(zhì)等。 根據(jù)以上這些因素，如果下屬有獨立做出決定并承擔責任的愿望和要求，并且他們已經(jīng)做好了這樣的準備，他們能理解所規(guī)定的目標和任務，并有能力承擔這些任務，領導者就應給下 級較大的自主權(quán)力。如果這些條件不具備，領導者就不會把權(quán)力授予下級。 坦南鮑姆和施米特的領導行為連續(xù)體理論對管理工作的啟示在于： 首先，一個成功的管理者必須能夠敏銳地認識到在某一個特定時刻影響他們行動的種種因素，準確地理解他自己，理解他所領導的群體中的成員，理解他所處在的組織環(huán)境和社會環(huán)境。 其次，一個成功的領導者必須能夠認識和確定自己的行為方式，即如果需要發(fā)號施令，他便能發(fā)號施令；如果需要員工參與和行使自主權(quán)，他就能為員工提供這樣的機會。 這一理論的貢獻在于不是將成功的領導者簡單地歸結(jié)為專制型、民主型或放任 型的領導者，而是指出成功的領導者應該是在多數(shù)情況下能夠評估各種影響環(huán)境的因素和條件，并根據(jù)這些條件和因素來確定自己的領導方式和采取相應的行動。 但坦南鮑姆和施米特的理論也存在一定的不足，這就是他們將影響領導方式的因素即領導者、下屬和環(huán)境看成是既定的和不變的，而實際上這些因素是相互影響相互作用的，他們對影響因素的動力特征沒有進行足夠的重視，同時在考慮環(huán)境因素時主要考慮的是組織內(nèi)部的環(huán)境，而對組織外部的環(huán)境以及組織與社會環(huán)境的關系缺乏重視。 戴爾的比較管理經(jīng)驗研究（ 1960） 歐內(nèi)斯特戴爾（ Ernest Dale）是經(jīng)驗主義學派的代表人物之一，美國著名的管理學家。經(jīng)驗主義學派又被稱為經(jīng)理主義，以向大企業(yè)的經(jīng)理提供管理企業(yè)的成功經(jīng)驗和科學方法為目標。經(jīng)驗主義學派認為，古典管理理論和行為科學理論都不能充分適應企業(yè)發(fā)展的實際需要。有關企業(yè)管理的科學應該從企業(yè)管理的實際出發(fā)，以大企業(yè)的管理經(jīng)驗為主要研究對象，以便在一定的情況下，把這些經(jīng)驗傳授給企業(yè)管 理者