【導(dǎo)讀】是由美國得克薩斯大學(xué)的行為科學(xué)家羅伯特·布萊克和簡·莫頓（Jane. S·Mouton）在1964年出版的《管理方格》一書中提出的。這種理論倡導(dǎo)用方格圖表示和研。他們認(rèn)為，在企業(yè)管理的領(lǐng)導(dǎo)工作中往往出現(xiàn)一些極端的方式，或者以生產(chǎn)為。為避免趨于極端，克服以往各種領(lǐng)導(dǎo)方式理論中的“非此即彼”的絕對化觀點，他們。為此，他們就企業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)方式問題提出了管理方格法，使用自己。第1格表示關(guān)心程度最小，第9格表示關(guān)心程度最大。分別表示“對生產(chǎn)的關(guān)心”和“對人的關(guān)心”這兩個基本因素以不同比例結(jié)合的領(lǐng)導(dǎo)方式。在于關(guān)心人，企業(yè)充滿輕松友好氣氛，不大關(guān)心生產(chǎn)任務(wù)；他們通過有情報根據(jù)的自由選擇、積極參與、相互信任、開放的溝通、自己的領(lǐng)導(dǎo)方式改造成為，以達(dá)到最高的效率。吉爾布雷恩夫婦為了記錄各種生產(chǎn)程序和流程模式，制定了生產(chǎn)程序圖和流程圖。吉爾布雷思夫婦除了從事動作研究以外，還制定了人事工作中。他們竭力主張，管理和動作分析的原則

　　

【正文】 的行為作用于環(huán)境。當(dāng)這種行為的后果對他有利時， 這種行為就會在以后重復(fù)出現(xiàn)；不利時，這種行為就減弱或消失。人們可以用這種正強(qiáng)化或負(fù)強(qiáng)化的辦法來影響行為的后果，從而修正其行為，這就是強(qiáng)化理論，也叫做行為修正理論。 斯金納所倡導(dǎo)的強(qiáng)化理論是以學(xué)習(xí)的強(qiáng)化原則為基礎(chǔ)的關(guān)于理解和修正人的行為的一種學(xué)說。所謂強(qiáng)化，從其最基本的形式來講，指的是對一種行為的肯定或否定的后果（報酬或懲罰），它至少在一定程度上會決定這種行為在今后是否會重復(fù)發(fā)生。根據(jù)強(qiáng)化的性質(zhì)和目的可把強(qiáng)化分為正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化。在管理上，正強(qiáng)化就是獎勵那些組織上需要的行為，從而加強(qiáng)這種行為；負(fù)強(qiáng)化就是懲罰那些 與組織不相容的行為，從而削弱這種行為。正強(qiáng)化的方法包括獎金、對成績的認(rèn)可、表揚、改善工作條件和人際關(guān)系、提升、安排擔(dān)任挑戰(zhàn)性的工作、給予學(xué)習(xí)和成長的機(jī)會等。負(fù)強(qiáng)化的方法包括批評、處分、降級等，有時不給予獎勵或少給獎勵也是一種負(fù)強(qiáng)化。 開始，斯金納也只將強(qiáng)化理論用于訓(xùn)練動物，如訓(xùn)練軍犬和馬戲團(tuán)的動物。以后，斯金納又將強(qiáng) 化理論進(jìn)一步發(fā)展，并用于人的學(xué)習(xí)上，發(fā)明了程序教學(xué)法和教學(xué)機(jī)。他強(qiáng)調(diào)在學(xué)習(xí)中應(yīng)遵循小步子和及時反饋的原則，將大問題分成許多小問題，循序漸進(jìn)；他還將編好的教學(xué)程序放在機(jī)器里對人進(jìn)行教學(xué)，收到了很 好的效果。 斯金納的強(qiáng)化理論和弗隆的期望理論都強(qiáng)調(diào)行為同其后果之間關(guān)系的重要性，但弗隆的期望理論較多地涉及主觀判斷等內(nèi)部心理過程，而強(qiáng)化理論只討論刺激和行為的關(guān)系。 強(qiáng)化理論具體應(yīng)用的一些行為原則如下： （ 1）經(jīng)過強(qiáng)化的行為趨向于重復(fù)發(fā)生。所謂強(qiáng)化因素就是會使某種行為在將來重復(fù)發(fā)生的可能性增加的任何一種“后果”。例如，當(dāng)某種行為的后果是受人稱贊時，就增加了這種行為重復(fù)發(fā)生的可能性。 （ 2）要依照強(qiáng)化對象的不同采用不同的強(qiáng)化措施。人們的年齡、性別、職業(yè)、學(xué)歷、經(jīng)歷不同，需要就不同，強(qiáng)化方式也應(yīng)不一樣。如有的人 更重視物質(zhì)獎勵，有的人更重視精神獎勵，就應(yīng)區(qū)分情況，采用不同的強(qiáng)化措施。 （ 3 ）小步子前進(jìn)，分階段設(shè)立目標(biāo)，并對目標(biāo)予以明確規(guī)定和表述。對于人的激勵，首先要設(shè)立一個明確的、鼓舞人心而又切實可行的目標(biāo)，只有目標(biāo)明確而具體時，才能進(jìn)行衡量和采取適當(dāng)?shù)膹?qiáng)化措施。同時，還要將目標(biāo)進(jìn)行分解，分成許多小目標(biāo)，完成每個小目標(biāo)都及時給予強(qiáng)化，這樣不僅有利于目標(biāo)的實現(xiàn)，而且通過不斷的激勵可以增強(qiáng)信心。如果目標(biāo)一次定得太高，會使人感到不易達(dá)到或者說能夠達(dá)到的希望很小，這就很難充分調(diào)動人們?yōu)檫_(dá)到目標(biāo)而做出努力的積極性。 （ 4） 及時反饋。所謂及時反饋就是通過某種形式和途徑，及時將工作結(jié)果告訴行動者。要取得最 好的激勵效果，就應(yīng)該在行為發(fā)生以后盡快采取適當(dāng)?shù)膹?qiáng)化方法。一個人在實施了某種行為以后，即使是領(lǐng)導(dǎo)者表示“已注意到這種行為”這樣簡單的反饋，也能起到正強(qiáng)化的作用 Z 如果領(lǐng)導(dǎo)者對這種行為不予注意，這種行為重復(fù)發(fā)生的可能性就會減小以至消失。所以，必須利用及時反饋作為一種強(qiáng)化手段。強(qiáng)化理論并不是對職工進(jìn)行操縱，而是使職工有一個最好的機(jī)會 在各種明確規(guī)定的備擇方案中進(jìn)行選擇。因而，強(qiáng)化理論已被廣泛地應(yīng)用在激勵和人的行為的改造上。 （ 5）正 強(qiáng)化比負(fù)強(qiáng)化更有效。所以，在強(qiáng)化手段的運用上，應(yīng)以正強(qiáng)化為主；同時，必要時也要對壞的行為給以懲罰，做到獎懲結(jié)合。 強(qiáng)化理論只討論外部因素或環(huán)境刺激對行為的影響，忽略人的內(nèi)在因素和主觀能動性對環(huán)境的反作用，具有機(jī)械論的色彩。但是，許多行為科學(xué)家認(rèn)為，強(qiáng)化理論有助于對人們行為的理解和引導(dǎo)。因為，一種行為必然會有后果，而這些后果在一定程度上會決定這種行為在將來是否重復(fù)發(fā)生。那么，與其對這種行為和后果的關(guān)系采取一種碰運氣的態(tài)度，就不如加以分析和控制，使大家都知道應(yīng)該有什么后果最好。這并不是對職工進(jìn)行操縱，而是使職工 有一個最好的機(jī)會在各種明確規(guī)定的備擇方案中進(jìn)行選擇。因而，強(qiáng)化理論已被廣泛地應(yīng)用在激勵和人的行為的改造上。 阿吉里斯的“不成熟一成熟”理論（ 1957） 克里斯阿吉里斯是美國著名的行為學(xué)家，曾獲哈佛大學(xué)和耶魯大學(xué)的名譽(yù)博士學(xué)位，并在哈佛大學(xué)擔(dān)任教育學(xué)和組織行為學(xué)的教學(xué)工作。他是美國許多舉足輕重的大型企業(yè)的高級顧問，同時受聘于許多歐洲國家的政府，擔(dān)任經(jīng)理人員培訓(xùn)和教育培訓(xùn)的顧問，在國際上有廣泛的影響。阿吉里斯勤于著述，先后出版了 21 部著作，發(fā)表了 14O 多篇論文。代表作有《個性與組織》、《理解組織行為》、《個 性與組織的結(jié)合》、《組織研究》等等。 1957 年 6 月，阿吉里斯將《個性與組織》中節(jié)選的短文在《管理科學(xué)季刊》第二卷中發(fā)表，這篇名為《個性與組織：互相協(xié)調(diào)的幾個問題》的文章集中體現(xiàn)了阿吉里斯影響最為深遠(yuǎn)的“不成熟一成熟”理論。 該理論認(rèn)為：組織行為是由個人和正式組織融合而成的，組織中的個人作為一個健康的有機(jī)體，無可避免地要經(jīng)歷從不成熟到成熟的成長過程。在這個成長過程中主要有以下 7方面的變化： l、從嬰兒的被動狀態(tài)發(fā)展到成人的主動狀態(tài)。 從嬰兒的依賴他人發(fā)展為成人的相對獨立。相對獨立指在自立的同時又和其他人 保持必要的依存關(guān)系。 從嬰兒有限的行為方式發(fā)展為成人多種多樣的行為方式。 從嬰兒經(jīng)常變化和膚淺、短暫的興趣發(fā)展為成人相對持久、專一的興趣。在這方面趨于成熟的標(biāo)志是：成年人在遇到挑戰(zhàn)時是專心一意從整體上深入研究某一問題的全部復(fù)雜性，并在自己的行動中得到很大的滿足。 從嬰兒時期只顧及當(dāng)前發(fā)展到成人時期有長遠(yuǎn)的打算。 從嬰兒時期在家庭或社會上屬于從屬地位發(fā)展為成年人與周圍的人處于基本平等的地位甚至支配他人的地位。 從嬰兒時期的缺乏自覺發(fā)展為成人的自覺自制。 由此可見，成長的過程中，個體的自我世 界擴(kuò)大了，這樣一個連續(xù)發(fā)展的過程也是一個從被動到主動，從依賴到獨立，從缺乏自覺自制到自覺自制的過程。個體經(jīng)歷了這樣一個成長過程之后，其進(jìn)取心和迎接挑戰(zhàn)的能力都會逐漸提高，而且隨著這種自我意識的覺醒，個體會將自己的目標(biāo)與自我所處的環(huán)境作對比，因此，個體在組織中所處位置在一定意義上代表了個體自我實現(xiàn)的程度。 然而對于一個正式組織而言，其傳統(tǒng)的原則是眾所周知的專業(yè)化分工、等級層次結(jié)構(gòu)、集中統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)等完全理性的純邏輯化的原則。這些原則希望能消除獨立個人之間的性格差別給工作帶來的影響（例如專業(yè)化分工），希望個人能夠循 規(guī)蹈矩，嚴(yán)格遵從組織的規(guī)章制度行事。可見，正式組織的這些原則所要求的是員工一直處于依賴、被動、從屬的地位。阿吉里斯以這樣的組織原則為前提，自然而然地得出結(jié)論：正式組織與成熟個性之間存在矛盾。 這種正式組織所要求的不成熟的成員特性與個體實際經(jīng)歷的成長過程的矛盾導(dǎo)致組織中的混亂，而且這種混亂與個體發(fā)展與組織要求的不協(xié)程度成正比。 這種混亂又導(dǎo)致個體的短期行為和思想矛盾。例如：個體難于自我實現(xiàn)，因此產(chǎn)生挫折感；因為 個體不能根據(jù)自身需要確定自己的奮斗目標(biāo)以及實現(xiàn)道路，所以覺得自己無能、失??；個體無法確定自己的未來 ，因此只好作短期打算；個體自身并不愿意遭受這些挫折和打擊，但是另外找一份工作也不會有什么根本的改變，因此個體會產(chǎn)生種種思想矛盾。此外，正式組織中等級化的層次結(jié)構(gòu)使處于各個等級的人們產(chǎn)生壓力。例如，職工為了更好地自我實現(xiàn)，就會為了提升拚命表現(xiàn)自己，相互仇視；組織的原則要求下屬只要做好本職工作就給予獎勵，下屬因此變得只注重局部而忽視整體；組織為了協(xié)調(diào)局部和整體利益的矛盾加強(qiáng)了領(lǐng)導(dǎo)的控制力度，這又進(jìn)一步加強(qiáng)了下屬的依賴性和從屬性。 以上的矛盾在現(xiàn)實生活中常常表現(xiàn)為：員工頻繁地離開組織；有些不擇手段地往上爬；普遍產(chǎn) 生對組織目標(biāo)的漠視或抵觸情緒，例如精力不集中，侵犯他人，工作拈輕怕重、集體限制產(chǎn)量、對明顯不利于組織目標(biāo)實現(xiàn)的事件袖手旁觀、極端重視物質(zhì)利益等等。 如何解決個體成長和組織原則之間的矛盾是管理者長期面對的挑戰(zhàn)，領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)之一就是努力減少這種不協(xié)調(diào)。在實踐中，為了在健康的組織中培養(yǎng)出健康的個人，協(xié)調(diào)組織和個人的需要，要求管理者應(yīng)該注意應(yīng)用以下辦法：工作擴(kuò)大化；實行參與式的以員工為中心視導(dǎo)方式；加重員工的責(zé)任，激發(fā)責(zé)任心和創(chuàng)造性；更多依靠員工自我指揮和自我控制；實行“以現(xiàn)實為中心”的領(lǐng)導(dǎo)方式等等。 坦南鮑姆的領(lǐng) 導(dǎo)行為連續(xù)體理論（ 1958） 坦南鮑姆（ R． Tannenbaum）和施米特（ W． H． Schmidt）于 1958年提出了領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)體理論。他們認(rèn)為，經(jīng)理們在決定何種行為（領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)）最適合處理某一問題時常常產(chǎn)生困難。他們不知道是應(yīng)該自己做出決定還是授權(quán)給下屬做決策。為了使人們從決策的角度深刻認(rèn)識領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)的意義，他們提出了下面這個連續(xù)體模型。 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與領(lǐng)導(dǎo)者運用權(quán)威的程度和下屬在做決策時享有的自由度有關(guān)。在連續(xù)體的最左端，表示的領(lǐng)導(dǎo)行為是專制的領(lǐng)導(dǎo)；在連續(xù)體的最右端表示的是將決策權(quán)授予下屬的民主型的領(lǐng)導(dǎo)。在 管理工作中，領(lǐng)導(dǎo)者使用的權(quán)威和下屬擁有的自由度之間是一方擴(kuò)大另一方縮小的關(guān)系。在高度專制和高度民主的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格之間，坦南鮑姆和施米特劃分出 7種主要的領(lǐng)導(dǎo)模式： l、領(lǐng)導(dǎo)做出決策并宣布實施。在這種模式中，領(lǐng)導(dǎo)者確定一個問題，并考慮各種可供選擇的方案，從中選擇一種，然后向下屬宣布執(zhí)行，不給下屬直接參與決策的機(jī)會。 領(lǐng)導(dǎo)者說服下屬執(zhí)行決策。在這種模式中，同前一種模式一樣，領(lǐng)導(dǎo)者承擔(dān)確認(rèn)問題和做出決策的責(zé)任。但他不是簡單地宣布實施這個決策，而是認(rèn)識到下屬中可能會存在反對意見，于是試圖通過闡明這個決策可能給下屬帶來 的利益來說服下屬接受這個決策，消除下屬的反對。 領(lǐng)導(dǎo)者提出計劃并征求下屬的意見。在這種模式中，領(lǐng)導(dǎo)者提出了一個決策，并希望下屬接受這個決策，他向下屬提出一個有關(guān)自己的計劃的詳細(xì)說明，并允許下屬提出問題。這樣，下屬就能更好地理解領(lǐng)導(dǎo)者的計劃和意圖，領(lǐng)導(dǎo)者和下屬能夠共同討論決策的意義和作用。 領(lǐng)導(dǎo)者提出可修改的計劃。在這種模式中，下屬可以對決策發(fā)揮某些影響作用，但確認(rèn)和分析問題的主動權(quán)仍在領(lǐng)導(dǎo)者手中。領(lǐng)導(dǎo)者先對問題進(jìn)行思考，提出一個暫時的可修改的計劃。并把這個暫定的計劃交給有關(guān)人員進(jìn)行征求意見。 領(lǐng) 導(dǎo)者提出問題，征求意見做決策。在以上幾種模式中，領(lǐng)導(dǎo)者在征求下屬意見之前就提出了自己的解決方案，而在這個模式中，下屬有機(jī)會在決策做出以前就提出自己的建議。領(lǐng)導(dǎo)者的主動作用體現(xiàn)在確定問題，下屬的作用在于提出各種解決的方案，最后，領(lǐng)導(dǎo)者從他們自己和下屬所提出的解決方案中選擇一種他認(rèn)為最好的解決方案。 領(lǐng)導(dǎo)者界定問題范圍，下屬集體做出決策。在這種模式中，領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)將決策權(quán)交給了下屬的群體。領(lǐng)導(dǎo)者的工作是弄清所要解決的問題，并為下屬提出做決策的條件和要求，下屬按照領(lǐng)導(dǎo)者界定的問題范圍進(jìn)行決策。 領(lǐng)導(dǎo)者允許下 屬在上司規(guī)定的范圍內(nèi)發(fā)揮作用。這種模式表示了極度的團(tuán)體自由。如果領(lǐng)導(dǎo)者參加了決策的過程，他應(yīng)力圖使自己與團(tuán)隊中的其他成員處于平等的地位，并事先聲明遵守團(tuán)體所做出的任何決策。 在上述各種模式中，坦南鮑姆和施米特認(rèn)為，不能抽象地認(rèn)為哪一種模式一定是好的，哪一種模式一定是差的。成功的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是在一定的具體條件下，善于考慮各種因素的影響，采取最恰當(dāng)行動的人。當(dāng)需要果斷指揮時，他應(yīng)善于指揮；當(dāng)需要員工參與決策時，他能適當(dāng)放權(quán)。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)根據(jù)具體的情況，如領(lǐng)導(dǎo)者自身的能力，下屬及環(huán)境狀況、工作性質(zhì)、工作時間等，適當(dāng)選擇 連續(xù)體中的某種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，才能達(dá)到領(lǐng)導(dǎo)行為的有效性。通常，管理者在決定采用哪種領(lǐng)導(dǎo)模式時要考慮以下幾方面的因素： 管理者的特征 —— 包括管理者的背景、教育、 知識、經(jīng)驗、價值觀、目標(biāo)和期望等。 員工的特征 —— 包括員工的背景、教育、知識、經(jīng)驗、價值觀、目標(biāo)和期望等。 環(huán)境的要求 —— 環(huán)境的大小、復(fù)雜程度、目標(biāo)、結(jié)構(gòu)和組織氛圍、技術(shù)、時間壓力和工作的本質(zhì)等。 根據(jù)以上這些因素，如果下屬有獨立做出決定并承擔(dān)責(zé)任的愿望和要求，并且他們已經(jīng)做好了這樣的準(zhǔn)備，他們能理解所規(guī)定的目標(biāo)和任務(wù)，并有能力承擔(dān)這些任務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)給下 級較大的自主權(quán)力。如果這些條件不具備，領(lǐng)導(dǎo)者就不會把權(quán)力授予下級。 坦南鮑姆和施米特的領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)體理論對管理工作的啟示在于： 首先，一個成功的管理者必須能夠敏銳地認(rèn)識到在某一個特定時刻影響他們行動的種種因素，準(zhǔn)確地理解他自己，理解他所領(lǐng)導(dǎo)的群體中的成員，理解他所處在的組織環(huán)境和社會環(huán)境。 其次，一個成功的領(lǐng)導(dǎo)者必須能夠認(rèn)識和確定自己的行為方式，即如果需要發(fā)號施令，他便能發(fā)號施令；如果需要員工參與和行使自主權(quán)，他就能為員工提供這樣的機(jī)會。 這一理論的貢獻(xiàn)在于不是將成功的領(lǐng)導(dǎo)者簡單地歸結(jié)為專制型、民主型或放任 型的領(lǐng)導(dǎo)者，而是指出成功的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是在多數(shù)情況下能夠評估各種影響環(huán)境的因素和條件，并根據(jù)這些條件和因素來確定自己的領(lǐng)導(dǎo)方式和采取相應(yīng)的行動。 但坦南鮑姆和施米特的理論也存在一定的不足，這就是他們將影響領(lǐng)導(dǎo)方式的因素即領(lǐng)導(dǎo)者、下屬和環(huán)境看成是既定的和不變的，而實際上這些因素是相互影響相互作用的，他們對影響因素的動力特征沒有進(jìn)行足夠的重視，同時在考慮環(huán)境因素時主要考慮的是組織內(nèi)部的環(huán)境，而對組織外部的環(huán)境以及組織與社會環(huán)境的關(guān)系缺乏重視。 戴爾的比較管理經(jīng)驗研究（ 1960） 歐內(nèi)斯特戴爾（ Ernest Dale）是經(jīng)驗主義學(xué)派的代表人物之一，美國著名的管理學(xué)家。經(jīng)驗主義學(xué)派又被稱為經(jīng)理主義，以向大企業(yè)的經(jīng)理提供管理企業(yè)的成功經(jīng)驗和科學(xué)方法為目標(biāo)。經(jīng)驗主義學(xué)派認(rèn)為，古典管理理論和行為科學(xué)理論都不能充分適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的實際需要。有關(guān)企業(yè)管理的科學(xué)應(yīng)該從企業(yè)管理的實際出發(fā)，以大企業(yè)的管理經(jīng)驗為主要研究對象，以便在一定的情況下，把這些經(jīng)驗傳授給企業(yè)管 理者