【導讀】以銅為鏡，可以正衣冠；以古為鏡，可以知興替；以人為鏡，可以明得失。我常常保有這三面鏡子，以防自己犯錯。英明如唐太宗，尚且需要經常藉著三面鏡子自我觀照，一般凡人則更不必說了！在浩瀚如如海的中國典籍里，充滿著許多先人遺留下來的經驗與教訓。經驗與教訓可供當今各行各業(yè)的管理者充作“知興替”與“明行失”的殷鑒。世上有了善于相馬的伯樂，然后才會有千里馬。事實上，千里馬是經常存在的，但伯樂卻不常有。即使是上等的好馬，卻因為它委屈地淪落于役馬者手中，而跟平常的馬一樣老死馬廄。能日行千里的馬，每餐要吃一石的糧食。二流的主管只能保有三流或不入流的部屬。不會隨便曝光或逞能。不入流的部屬所構成。這三人都是人中豪杰。以上兩則典故旨在刻劃“形式蒙蔽實質”的嚴重禍害。斗雞被紀省子訓練到爐火純青的狀態(tài)時，已經看不到虛張聲勢或盛氣凌人的模樣，反而。呂洞賓被他的虔誠所感動，于是。一塊大而厚的石頭，那塊石頭立即變成閃閃發(fā)光的黃金。

　　

【正文】 后，果然獲勝。凱旋歸來，文公要論功行賞，趙衰向晉文公說明攻鄭戰(zhàn)術是他從隙子虎那里聽來的，并請文公獎賞他。 晉文公召見隙子虎說：“趙衰向寡人建議攻陷鄭的戰(zhàn)術，如今既已攻陷鄭，寡人要獎賞他時，他卻說該戰(zhàn)術是從你那兒得來的，因此寡人要獎賞你?！毕蹲踊⒄f：“凡事說說倒容易，做起來卻很困難，臣下只不過是說說而已！”但晉文公堅持要獎賞他。 大凡實施獎賞，最好是能廣被眾人，因為廣被眾人則愿意輔佐的人就多。就像隙子虎那樣，他并非親自進言給晉文公，而晉文公仍然能獎賞他，這就是促使疏遠之臣也能竭盡智慧提供建言的原因所在。晉文公在外流亡多年，回國后又逢大亂，在這種情況下仍然能夠稱霸于諸侯，其關鍵恐怕就在于此！ 37 五、用人 38 “人是任何組織最珍貴的資源”。這是一則顛撲不破的理念。 齊國的一位著名辯士淳于昆一天之內推薦了七個賢士給齊宣王，于是齊宣王就說：“寡人曾聽說在千里之內倘若能找到一位賢士，賢士就很多了。如今，你在一天之內給我推薦了七個賢士，那么賢士不就太多了嗎？”淳于昆說：“話不應該這么說。羽毛相同的鳥才會聚在一起，腳爪相同的野獸才會走在一起。在低洼的地方去尋找柴胡和桔梗，則窮一輩子的時間都無法找到，但是到澤黍與梁父兩座山之北面尋找，則柴胡與桔梗將多到必須用車來裝載。天下的事物都是同類相聚。我也算是賢這一類的，君王要舉我薦賢士，這件事對我來說，就像到河里去汲水，用火石去打火一樣容易?！? 這則典故給我們的啟示是：不論是經營國家還是經營企業(yè)，只要經營者能夠重視賢才的發(fā)掘、賢才的網(wǎng)羅與賢才的重用，賢才將不斷的引進賢才。而且賢才一經引進，庸才將被排斥在外。 典故之十九 ——淳于昆薦賢 管理智慧 美國 IBM公司的創(chuàng)辦人托馬斯 ? 華生曾經豪氣萬丈地說：“就算沒收我的工廠，燒毀我的建筑物，但留給我員工，我將重建我的王國?！? 美國鋼鐵之父卡內基是被公認為最善于用人的人。他知道如何去發(fā)掘賢能的人；發(fā)掘了賢能的人之后，他會任用他們；任用之后，他會推心置腹地信賴他們。他的墓碑刻著這幾個字：“安息于此的是一位懂得借重比他更優(yōu)秀的人來為他效力的人?！? 39 任何組織（政府、企業(yè)、社團、醫(yī)院、學校、基金會、慈善機構等）倘若無法對它所置身的環(huán)境做出貢獻，則在長期下該組織不但沒有存在的必要，而且沒有存在的可能。在此，所謂貢獻，即指一組織所提供的產品或服務，能夠滿足它周邊的顧客之需要并贏得顧客之喜愛。 任何一個組織若想對它所置身的環(huán)境做出貢獻，首要之務莫過于進用并借重擁有潛力做出貢獻的人才。 用人的基本原則： 第一、猶如有高峰必有深谷那樣，有長處的人必有短處，而且才華愈出眾的人，其短處愈趨嚴重。在這世界上，我們根本找不到完美無瑕的人?；诖?，要借重一個人的長處時，根本不可能不接納（或不忍受）這人人的短處。 第二、一個人的長處能夠發(fā)揮到卓越境界的，大概只有一樣，或充其量只有兩、三樣罷了。因此，嚴格說來，這世界上并沒有所謂的“能干的人”，這世界上實際擁有的只是“在某一方面或某些方面能干的人”！ 第三、用人的基本原則在于借重并發(fā)揮人之長處，而不在于回避人之短處。 第四、人才是用來處事，而非用來投主管之所好。 第五、經營者會藉著組織這種機制，讓人的長處得以充分發(fā)揮，并且讓人的短處受到中和，從而減少其危害程度。 40 成功是由能力、勤勞、運氣與權術四種條件構成，亦即： 成功 =能力 +勤勞 +運氣 +權術 能力與勤勞被視為必要條件。這即是說，倘若你欠缺高超的能力與勤勞的工作習慣，無論你背景有多好、人緣有多廣，你終究無法獲致成功。但是光憑高超的能力與勤勞的工作習慣，也不能擔保你一定獲致成功，除非你能得到其他條件的配合，即運氣與權術。運氣是人力所無法掌控的，因此，我們最好坦然面對它。權術其實就是“權謀術數(shù)”的簡稱，權是指威勢、謀是指策略、術是指技巧、數(shù)是指評估成敗的機率。因此權術是指“根據(jù)自己的實力規(guī)劃策略，并且在成敗在考量之下，運用技巧，以達成目的?！庇纱丝芍灰\用合法與符合倫理的手段，講求權術不僅是可以接受的，而且也是必要的。 41 六、領導統(tǒng)御 42 這則典故帶來的啟示與教訓是：要確切地了解員工的需要，因為只有藉著滿足員工的需要，才有可能激勵員工。 有此管理者自以為對員工的需要了解得非常透徹。他們常說：“我也是從基層干起的，我怎么不了解他們的需要是什么？”、“以前我的職級跟他們一般高的時候，我得不到的東西今天我全給他們了！”、“以前我不希望上司加諸我身上的東西，我全然不會加諸他們身上！”等等。這些話所試圖表達的是，只要建立“己所不欲，毋施于人”或“以己所欲，施之于人”的心態(tài)，管理者即可切實了解員工的需要。 員工之需要 認知及贊賞 第一 第七 富挑戰(zhàn)性的工作 第二 第三 薪資福利 第三 第一 善解人意的主管 第四 第五 升遷 第五 第四 對私人問題之輔導 第六 第八 工作環(huán)境 第七 第六 安全感 第八 第二 員工之評價 主管之評價 倘若你想激勵員工，則最有效之途徑莫過于：了解員工切身利害之所在并設法讓他們趨利避害。鋮如你想讓一匹饑腸轆轆的驢子往前走，你所能采行的最有效的手段，便是將能夠滿足它的食欲的胡蘿卜擺在它眼前。 典故之二十 ——魯侯養(yǎng)鳥 管理智慧 從前，有一只海鳥飛到魯國的郊外。魯國的國王將它迎進太廟，獻酒給它喝，奏“九韶”的音樂給它欣賞，并且宰牛羊來喂養(yǎng)它。面對這種招待，這支海鳥目眩心恐，連一塊肉都不敢吃，一杯酒都不敢喝，三天之內就死了。 魯國的國王是用養(yǎng)人的方法去養(yǎng)鳥，而不是用養(yǎng)鳥的方法去養(yǎng)鳥！ 43 作為領導應該有所知，也應該有所不知；應該有所為，也應該有所不為。有所知與有所為的，應限于附加價值高的事務；有所不知與有所不為的則應屬于附加價值低的事務。 不僅僅是總經理才應該有所知與有所不知，有所為與有所不為。任何其他階層的管理者照理也應該如此。 典故之二十一 ——有所知，也有所不知 西漢孝文帝一天問右丞相周勃：“普天之下，一年中金錢與谷物的進出有多少？”周勃惶恐地致歉：“我不知道。”孝文帝又問：“普天之下，一年中判決的獄案有多少？”周勃再度惶恐地說：“我不知道。” 孝文帝于是轉而問左丞相陳平。陳平答覆說：“這些事都由專人負責，他們會了解詳情?！毙⑽牡塾謫柕溃骸疤热裘恳患露加袑Ｈ素撠?，那么你們身為左右丞相，而你們掌管什么事呢？”陳平欠身告罪說：“宰相管理百官。宰相的任務，對上要輔佐天子，對外要鎮(zhèn)服四夷，對內要親和百姓，對下要使諸卿大夫適任?！? 孝文帝聽了這番解說后，甚覺滿意。 管理智慧 44 區(qū)域 1：期待中的與可接納表現(xiàn) 區(qū)域 2：不尋常的表現(xiàn) 區(qū)域 3：無法接納表現(xiàn) 區(qū)域 4：嚴重越軌的表現(xiàn) 審視長程目標之達成是否受害 檢討已設定之標準 要驗明 要警惕 要立即糾正 請求專家協(xié)助 1 2 3 4 1 2 3 4 7 8 9 10 不良率% 時間 ? ? ? ? ? ? ? ? ? 下面的圖形顯示產品不良率的控制方式。 倘若每個月的不良率介乎 4%與 7%被視為常態(tài)，亦即屬于期待中的與可接納的表現(xiàn)（區(qū)域 1），則管理者將不良率控制的工作全盤授權給部屬處理。換句話說，只要每個月的不良率不高出 7%，也不低于 4%，則管理者對不良率控制工作采取不知與不為的態(tài)度。一旦不良率超出 7%，但不高過 8%，面對此種不尋常的表現(xiàn)（區(qū)域 2），部屬必須立刻提醒管理者注意。假設不良率超出 8%，但不高達 9%，面對此種無法接納的表現(xiàn)（區(qū)域 3），管理者應親自設法予以糾正。再若不良率超出 9%，面對此種嚴重越軌表現(xiàn)（區(qū)域 4），管理者應立即請求專家協(xié)助解決。 圖中的曲線代表每一個月不良率變動的“時間列數(shù)”。不良率之變動除了可能呈現(xiàn)上述的“惡化”趨勢，也可能呈現(xiàn)“善化”的趨勢。倘若不良率低于 4%，但不低過 3%（區(qū)域 2），則部屬應立即提醒管理者，并由管理者加以驗明。一旦不良率低于 3%，但不低過 2%（區(qū)域 3），則管理者應檢討原先設定不予過問的標準（ 4%7%）是否偏低，而須要往上調整。再若不良率降低到2%以下（區(qū)域 4），則管理者應審視公司的長程目標之達成，是否因投入過多的資源從事不良率的控制而蒙受不利的影響。 由不良率控制的實例可知，管理者將例內事件全權委諸部屬處理，讓自己處于“既不知又不為”狀態(tài)；至于例外事件則親身掌控，讓自己處于“既知又為狀態(tài)。這種處事態(tài)度與處事方法就是管理學領域中的“例外管理”。 舉例說明 45 身為主管，你對部屬負有任用與督導之責任。倘若部屬表現(xiàn)良好，你與有榮焉，因為這表示你知人善任，領導有方，或至少表示你提供給部屬是的一個良好的工作環(huán)境，否則部屬將不可能有良好的表現(xiàn)。反過來講，一旦部屬表現(xiàn)不佳甚或犯了過錯，身為上司的你必須負起連帶責任，因為這表示你用人不當或督導不周。這一種連帶責任被稱為管理責任或行政責任。 如何對待存在于組織內的一些年長資深的員工？ 反應及動作較慢 普遍擁有的短處： 體力及視力較弱 較易產生倦怠感、無助感、甚至焦慮 倚老買老 對變革之抗拒較大 為年輕及資淺的員工提供壞榜樣 普遍擁有的長處： 較少出意外 平均出勤率較高 較善于判斷 較具忠心 技巧較精湛 46 管理者在帶領年長資深的員工之際，應特別著重以下五種舉措： 第一、尊重他們 第二、切忌以雙重標準對待他們及其他員工 第三、借重他們的經驗及技巧以培植其他員工 第四、鼓勵他們繼續(xù)追求個人成長 第五、指派專案工作給他們