【正文】 勉地工作，愈能獲致成就。在各色各類的機構(gòu)中，我們經(jīng)?？梢园l(fā)現(xiàn)，許多管理者的工作時間都很長。在它行走的時候，無論是遇到什么東西，總是仰起頭設(shè)法將它背在身上。 20 在各行各業(yè)，我們經(jīng)?？梢园l(fā)現(xiàn)，有許多責(zé)任感強烈、企圖心旺盛的從業(yè)人員，不但無法獲得預(yù)期中的成就，甚至其中有一些人終其一生居然毫無成就可言！追根究底，我們不難察覺，原因之一恐怕是：他們只提得起，卻放不下！ 猶如這種小蟲，許多責(zé)任感強、企圖心旺盛的人，只懂得鉅細靡遺的承擔工作，而不懂得選擇性地承擔工作；只懂得事必躬親，而不懂得借力使力。 向來，賽馬的時候用以分辨勝負的規(guī)則，總是比快而非比慢。這個實例更可以說明，何以歷史上會有那么多的變革，最后都以失敗收場！ 正因為“習(xí)慣成自然”，致使許多人受到不良的習(xí)慣所桎梏卻渾然不自知，或明知受制于不良的習(xí)慣，卻因為慣性或惰性而眼睜睜地釀成不良習(xí)慣的犧牲品！ 就企業(yè)界各階層的管理者而言，最不利于管理績效的不良習(xí)慣至少包括： 第一、凡事皆采取積極回應(yīng)，而不作積極掌控，以致危機頻仍； 第二、過份隨緣，不做計劃，以致無成效可言； 第三、凡事拖延，無法當機立斷并采取行動； 第四、事必躬親，不知或不敢借力使力； 第五、有求必應(yīng)，不知或不敢拒絕。 可是，改變習(xí)慣是一件很難的事。 所謂計劃，即指目標之設(shè)定，以及達成目標的方法之選擇。可是，從我們生活體驗中不難發(fā)現(xiàn)，多數(shù)人均欠缺楚莊王的雅量，因為他們一旦遭遇困境或面對沖突，每每采取“先求諸人，后求諸己”的態(tài)度，試圖推卸責(zé)任，甚至歸咎他人。第一面鏡子用以檢視自己儀容與言行；第二面鏡子用以反射先人遺留的啟示與教訓(xùn)；第三面鏡子用以觀照別人的作為與經(jīng)驗。 等到嚴復(fù)平安地從高架上爬下來，走進屋里，她才嚴厲地斥責(zé)他。因此，一旦危機發(fā)生，負責(zé)處理危機的決策者不但要能臨危不亂，而且要能冷靜地盱衡當時之情境，并果斷地采取對策。 13 富于效能的管理者必須具備三種技能： ? 技術(shù)技能 ——指履行特定任務(wù)所需的技能，例如會計員對處理賬簿或報表的技能，系統(tǒng)設(shè)計師的系統(tǒng)設(shè)計技能，醫(yī)師的病情診斷技能； ? 人事技能 ——指運用有關(guān)人類行為的系統(tǒng)化知識以實現(xiàn)目標的技能，例如激勵士氣、構(gòu)建團隊、化解沖突、溝通協(xié)調(diào)等技能。 管理者均認同這樣的一個理念：最好的控制便是避免失去控制。由于一般人不知道他能事先鏟除病因，所以他的名氣無法傳出去，只有我們家人才知道。其次，為了確切了解隱藏在問題跡象背后的肇因，我們必須根據(jù)經(jīng)驗或?qū)I(yè)素養(yǎng)從事資訊之搜集、分析與研判。他們深悉“防患于未燃之前，勝于治亂已成之后”的道理。這種人雖在其位，卻不謀其政。 典故中的父親對于保有貓的抉擇，展現(xiàn)了決策上的智慧。至于沒有了雞，我們會有什么禍害呢？沒有雞，最多我們不吃雞肉而已，這與挨餓受凍之后果是無法以道理計的。技能培植足以發(fā)揮長期之效果，急難救助則只能發(fā)揮一時之效果；技能培植足以促使被救助者成為社會的寄生蟲。 “重形式，輕實質(zhì)”不僅造成“大愚若智”的浮夸行為，而更嚴重的是造成無視于“大智若愚”的踏實作風(fēng)。國王再問同樣的問題。他用名貴的木材做了一個盒子，盒內(nèi)用香木薰烤，盒外鑲上珠玉并以玫瑰石點綴，盒子底層鋪上翡翠?！眲钫f：“你們只知其一卻不知其二。 下面將通過三個尺度，即知識、見識與膽識來分析并肯定這個管理理念： 6 “獅率羊群，羊亦獅；羊率獅群，獅亦羊。 第二、假如你是個二流的主管，礙于你的知識、見識與膽識，你將付不起昂貴的代價來網(wǎng)羅一流或二流的主管。因此，即使是上等的好馬，卻因為它委屈地淪落于役馬者手中，而跟平常的馬一樣老死馬廄。1 以銅為鏡，可以正衣冠；以古為鏡，可以知興替；以人為鏡，可以明得失。 能日行千里的馬，每餐要吃一石的糧食。更具體地說，你付不起高的薪資給他們，你更無法提供一個寬廣的空間讓他們發(fā)揮所長并施展?jié)摿??！? “強將手下無弱兵” “兵隨將轉(zhuǎn)” “將帥無能，累死三軍” ……………… 基于以上四種理由，在長期之下，倘若你讓自己停留在二流主管之層次，就算你還能茍存于一個機構(gòu)，你的手下將會是清一色的由三流或不入流的部屬所構(gòu)成。就運籌帷幄這類策略規(guī)劃工作而言，我的能力遠不如張良；就安撫民心、提供糧餉供前線官兵作戰(zhàn)這類行政作業(yè)而言，我的能力遠不如蕭何；再就統(tǒng)率大軍、沖鋒陷陣的帶兵術(shù)而言，我的能力遠不如韓信。結(jié)果，一個鄭國人買了他的盒子，卻把寶珠還給 了他。紀省子答覆道：“還不行，因為它仍然怒目而視，盛氣凌人。斗雞被紀省子訓(xùn)練到爐火純青的狀態(tài)時，已經(jīng)看不到虛張聲勢或盛氣凌人的模樣，反而是一副木訥呆滯的表情。 第二，技能培植必須假以時日，無法一蹴而幾；急難救助則可隨時提供，并能產(chǎn)生立竿見影的效果。你怎么可以去掉貓呢？ 輕重緩急之辨識，是企業(yè)經(jīng)營與人生經(jīng)營的成敗因素之一。他并不因為貓有吃雞的害處而去掉貓。即使問題已露端倪，甚至問題已昭彰在目，他們?nèi)阅芤暼魺o睹，充耳不聞。他們的視野廣闊，對事情的考慮周詳。找到問題肇因之后，才能進一步探索各種解決途徑，并依照“成本 ——效益”之考量，選擇其中一個最佳之解決途徑著手解決之。我中兄治病，是治之于病情初起之時。從過程而言，控制可區(qū)分為三個階段：事前控制、事中控制與事后控制。 ? 概念技能 ——指去蕪存菁以掌握事物經(jīng)緯脈絡(luò)的洞察力；對外在事件如何影響內(nèi)在環(huán)境，或內(nèi)在事件如何影響外在環(huán)境之聯(lián)想力；以及對事物演變態(tài)勢所發(fā)揮的判斷力。 典故之七 ——嚴復(fù)戲爬井架 嚴復(fù)小時候就很獨特，天資聰穎，異于一般小孩。這種先寬后嚴的作法，不僅足以顯現(xiàn)她用心之細膩，亦可展示母愛之偉大。 典故之八 ——目不見睫 楚莊王想要攻打越國，杜子勸說道：“君王為什么要攻打越國？”楚莊王答覆說：“越國的政局動亂，軍隊衰弱。 17 有兩個和尚，一個很窮，一個則很富。每花用一片刻時間作計劃，可以幫助節(jié)省三倍或四倍的執(zhí)行時間。試問：何以絕大多數(shù)人都不滿現(xiàn)狀 ——諸如政治現(xiàn)狀、社會現(xiàn)狀、工作現(xiàn)狀，甚至婚姻現(xiàn)狀等 ——但卻能安于現(xiàn)狀？原因恐怕是這樣的：現(xiàn)狀是人們最感熟悉、最感親切與最感安全的一種情境。 習(xí)慣足以阻礙進步，甚至足以帶來災(zāi)難，這是不爭的事實。而今，董事長卻不按牌理出牌，這使得習(xí)慣于傳統(tǒng)比賽規(guī)則的人不知所措。他們所承擔的超載工作量，可以大到妨礙健康的地步！倘若這些人又患上了“無法擺脫過去”的毛病，亦即老是沉迷于過往的成就，或耽溺于過往的失敗，那么，他們很可能會斷送自己的一切！ 富于效能的管理者都了解，他們必須做妥許多事情，且必須運用有效的方法做妥這些事情。背上的負荷愈來愈重，它雖然感到困苦不堪，但卻不停止背物。例外性的長時間工作并不會產(chǎn)生什么不良后果，但是經(jīng)常性的長時間工作則后果堪虞。其實，勤勉與成就之間并不一定具有正相關(guān)存在。此時，剛好越國出兵攻打吳國，吳王就任他為將，在冬天率軍和越軍進行水戰(zhàn)。 11% 6% 83% （一）陳述 24 人際溝通所試圖達成的最高境界是：不但要令人清楚了解你的意思，而且要清楚到避免令人誤解或曲解你的意思。原因是他們錯過時機，而非他們在方法上有何錯誤。愛好學(xué)問的那個兒子，以仁義的道理去游說齊國的國王。施家的兩個兒子乃據(jù)實告訴他們。倘若依靠兵力，那么我們很快就會亡國。 為了讓信息之溝通產(chǎn)生良好的效果，任何一位從事信息之溝通者 ——特別是管理者 ——務(wù)必要設(shè)法排除以上諸種聽而不聞的原因。例如挺胸、收小腹、以穩(wěn)健的步伐走路，可能傳達精神抖擻或趾高氣昂的信息。一般人均不善于使用這一種工具，以致溝通在效欠佳?！饼嫻г賳枺骸叭绻袃蓚€人說市場有虎，君王是否會相信？”魏惠王說：“那樣寡人將半信半疑。 （六）謠言 30 倘若人們對某種情況毫無好奇心，則不論該種情況是多么地誨冥莫測，都不會因而產(chǎn)生謠言。 謠言可用底下之方程式予以衡量： 謠言 =人們之好奇心 ?情況之不明朗 31 四、人群關(guān)系 32 知覺是指每一個人對事物的看法。 從前，吳國有兩個人，在一塊評論國王的長相。 當主管太過親近部屬的時候，總不免東拉西扯，言不及義地談?wù)撆c工作無關(guān)的事物。白龍若不變成魚，豫且就不敢捕殺它。他與部屬之間，必須親近到令他足以了解他們的想法與他們的問題；但他與部屬之間，又必須疏離到令部屬不敢目無尊長。倘若你試圖取悅每一位部屬，你將無法建立共識，因此力量之整合與績效之創(chuàng)造將會落空。事實上，一位廣受歡迎的人往往無法贏得尊敬；反之，一位廣受尊敬的人往往無法贏得喜歡。因此，與屬下分享榮耀是必要的。晉文公在外流亡多年，回國后又逢大亂，在這種情況下仍然能夠稱霸于諸侯，其關(guān)鍵恐怕就在于此！ 37 五、用人 38 “人是任何組織最珍貴的資源”?！? 這則典故給我們的啟示是：不論是經(jīng)營國家還是經(jīng)營企業(yè)，只要經(jīng)營者能夠重視賢才的發(fā)掘、賢才的網(wǎng)羅與賢才的重用，賢才將不斷的引進賢才。 任何一個組織若想對它所置身的環(huán)境做出貢獻，首要之務(wù)莫過于進用并借重擁有潛力做出貢獻的人才。 40 成功是由能力、勤勞、運氣與權(quán)術(shù)四種條件構(gòu)成，亦即： 成功 =能力 +勤勞 +運氣 +權(quán)術(shù) 能力與勤勞被視為必要條件。 有此管理者自以為對員工的需要了解得非常透徹。 魯國的國王是用養(yǎng)人的方法去養(yǎng)鳥，而不是用養(yǎng)鳥的方法去養(yǎng)鳥！ 43 作為領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該有所知，也應(yīng)該有所不知；應(yīng)該有所為，也應(yīng)該有所不為?！毙⑽牡塾謫柕溃骸疤热裘恳患露加袑Ｈ素撠?zé)，那么你們身為左右丞相，而你們掌管什么事呢？”陳平欠身告罪說：“宰相管理百官。再若不良率超出 9%，面對此種嚴重越軌表現(xiàn)（區(qū)域 4），管理者應(yīng)立即請求專家協(xié)助解決。 舉例說明 45 身為主管，你對部屬負有任用與督導(dǎo)之責(zé)任。反過來講，一旦部屬表現(xiàn)不佳甚或犯了過錯，身為上司的你必須負起連帶責(zé)任，因為這表示你用人不當或督導(dǎo)不周。不良率之變動除了可能呈現(xiàn)上述的“惡化”趨勢，也可能呈現(xiàn)“善化”的趨勢。” 孝文帝聽了這番解說后，甚覺滿意。 不僅僅是總經(jīng)理才應(yīng)該有所知與有所不知，有所為與有所不為。這些話所試圖表達的是，只要建立“己所不欲，毋施于人”或“以己所欲，施之于人”的心態(tài)，管理者即可切實了解員工的需要。但是光憑高超的能力與勤勞的工作習(xí)慣，也不能擔保你一定獲致成功，除非你能得到其他條件的配合，即運氣與權(quán)術(shù)。在這世界上，我們根本找不到完美無瑕的人。 典故之十九 ——淳于昆薦賢 管理智慧 美國 IBM公司的創(chuàng)辦人托馬斯 ? 華生曾經(jīng)豪氣萬丈地說：“就算沒收我的工廠，燒毀我的建筑物，但留給我員工，我將重建我的王國。