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經(jīng)典講義中國先賢管理智慧(46頁)-經(jīng)營管理-文庫吧資料

2024-08-22 18:24本頁面
  

【正文】 拿刀、拿叉的姿勢; ——來自傳統(tǒng)文化的,例如打恭作揖表示尊敬,以食指擺在密合的嘴唇前方示意安靜; ——用以配合交談所需者,例如拍肩膀表示鼓勵或認(rèn)同; ——用以指示標(biāo)的物,例如以食指指認(rèn)人或物,或是以食指指示方向等。例如挺胸、收小腹、以穩(wěn)健的步伐走路,可能傳達(dá)精神抖擻或趾高氣昂的信息。面部器官之中,以被稱為“靈魂之窗”的眼睛最具表達(dá)力。分別闡釋如下: 面部表情 面部包括前額、眉毛、眼睛、鼻子、臉頰、嘴、下巴等。但是除了語言媒體之外,尚有非語言媒體。 為了讓信息之溝通產(chǎn)生良好的效果,任何一位從事信息之溝通者 ——特別是管理者 ——務(wù)必要設(shè)法排除以上諸種聽而不聞的原因。導(dǎo)致管理者聽而不聞的原因有: 根據(jù)說話者的外表、說話技巧、身份、地位、關(guān)系親密不同,而對聽到的話語擅作主觀之評價; 只聽話語中所傳達(dá)的事實,而不注意話語所涵蘊觀念或用意; 一般人聽話及思考的速度大約較講話的速度快四倍,因此在聽取他人的話語時,總是以多余的時間想別的事情 有意避免聽取自認(rèn)為難以理解的話語 在無法凝神諦聽時,仍然裝出專心聽話的姿態(tài) 在說話者說出幾句自己所不樂意聽的話語時,即拒絕再聽下去 在自以為說話的人不會再說出令自己感到興趣的話時,立刻就想別的事,不再聽對方講話 在聽話的時候,常常很容易因外界的聲音或事物之干擾而分心 因不同意對話者之某些話語,而在他說完話之前即試圖打斷他的話語,甚至向他提出反駁。 26 根據(jù)研究報告,管理者通常花費 75%至 90%的工作時間從事信息溝通,其中大約有 5%用于撰寫, 10%用于閱讀, 35%用于說話, 50%則用于聽話。 典故之十三 ——施氏與孟氏 管理智慧 由以上兩則典故可知,說話的時機必須適當(dāng)。倘若依靠兵力,那么我們很快就會亡國。衛(wèi)王說:“我們是個很脆弱的國家,而且目前正夾在大國之間?!庇谑乔赝鯇λ┮詫m刑。秦王說:“當(dāng)前諸侯爭戰(zhàn)激烈,所最感迫切需要的不外是練兵與籌餉。施家的兩個兒子乃據(jù)實告訴他們。他們的專長亦跟施家一樣,一個愛好學(xué)問,另一個愛好兵法。這兩個兒子的俸祿使他們變得富有;這兩個兒子的官位,使他們的親人感到榮耀。愛好兵法的那個兒子,用兵來游說楚王。愛好學(xué)問的那個兒子,以仁義的道理去游說齊國的國王。假如智慧不足,則即使擁有孔子那么淵博的學(xué)問,擁有呂尚那么精湛的戰(zhàn)術(shù),哪有不遭遇挫敗的道理? 魯國姓施的一家有兩個兒子。一個人必須能夠見機行事,懂得權(quán)變,因為處事并無固定法則。以前所用的,今天或許就會被拋棄;今天被拋棄的,也許以后還會派上用場。原因是他們錯過時機,而非他們在方法上有何錯誤?!? 典故之十二 ——蛤蟆、青蛙與晨雞 管理智慧 (二)說話時機 25 大凡能把握時機的就能昌盛,而斷送時機的就會滅亡。 墨子的學(xué)生子禽問墨子道:“多說話有好處嗎?”墨子答覆說:“像癩蛤蟆與青蛙,從早到晚不停地叫,甚至叫到口干舌燥,然而有誰聽到它們的叫聲呢?反觀報曉的雄雞,它只在黎明時分才啼叫,卻能讓天底下的人為之震動。為了讓你說的話能被了解,并避免被誤解或曲解,你必須慎選說話時機。 11% 6% 83% (一)陳述 24 人際溝通所試圖達(dá)成的最高境界是:不但要令人清楚了解你的意思,而且要清楚到避免令人誤解或曲解你的意思。 第三、 多用視覺媒體 ——根據(jù)心理學(xué)家的研究,人類吸收的信息,有 83%來自視覺, 11%來自聽覺, 6%來自其他感覺。為達(dá)這個目的,管理者在陳述時至少必須刻意遵守底下三個原則: 第一、 言簡 ——用最簡單的語言、最易懂的措辭來傳達(dá)信息 第二、 意賅 ——傳達(dá)的信息本身應(yīng)該詳盡完備,否則容易造成誤解或曲解。 典故之十一 ——不龜手之藥 管理智慧 22 三、溝通 23 陳述 ——不論是口頭陳述還是書面陳述 ——是管理者必須靈活掌握的一種工具。此時,剛好越國出兵攻打吳國,吳王就任他為將,在冬天率軍和越軍進(jìn)行水戰(zhàn)。他于是與家人商議:“我們家世世代代都以漂洗布絮為業(yè),每年只能賺取數(shù)兩黃金。他的家人世世代代都做漂洗布絮的生意。“不龜手之藥”提醒我們在勤勞之余仍應(yīng)講求方法。其實,勤勉與成就之間并不一定具有正相關(guān)存在。結(jié)果發(fā)現(xiàn),成功的管理者與失敗的管理者之間存在著許多差別,其中的一種差別在于:失敗的管理者隨時愿意為工作而犧牲家庭。 第三、長時間工作可能導(dǎo)致工作之失敗。 第二、長時間工作足以令人養(yǎng)成拖延的壞習(xí)慣。例外性的長時間工作并不會產(chǎn)生什么不良后果,但是經(jīng)常性的長時間工作則后果堪虞。請善用它! 21 在“業(yè)精于勤而荒于嬉”的傳統(tǒng)價值觀長期薰陶下,國人普遍將“勤能補拙”奉為行事的圭臬看待,因此造就了不少的“工作狂”。 它不僅喜愛背重物,而且又喜愛往高處爬,拼命爬個不停,最后終于墜地而死! 幾句格言 ? 盡管我們無法抓住今天,讓它不要遠(yuǎn)離我們而去,但是我們卻可以不要糟蹋掉今天。人們見到了,可憐它,把它背上的東西拿掉。背上的負(fù)荷愈來愈重,它雖然感到困苦不堪,但卻不停止背物。 典故之十 ——小蟲背物 管理智慧 有一種小蟲生性喜愛背東西。換句話說,只有“現(xiàn)在”才是我們可以采取行動的時間,也才是具有生產(chǎn)力的時間。 只有擺脫過去的諸種羈絆,才能讓我們真正地活在現(xiàn)在。他們所承擔(dān)的超載工作量,可以大到妨礙健康的地步!倘若這些人又患上了“無法擺脫過去”的毛病,亦即老是沉迷于過往的成就,或耽溺于過往的失敗,那么,他們很可能會斷送自己的一切! 富于效能的管理者都了解,他們必須做妥許多事情,且必須運用有效的方法做妥這些事情。唯有如此,我們的績效才可望提升。當(dāng)對手如夢乍醒時,恐怕他已經(jīng)來不及挽回這個局面了。譬如說,他為了讓自己的馬能比對方的馬較晚到達(dá)目的地,他躍上對手的馬,快速地讓它馳向目的地。而今,董事長卻不按牌理出牌,這使得習(xí)慣于傳統(tǒng)比賽規(guī)則的人不知所措。結(jié)果,李姓協(xié)理贏得了勝利。為了選拔具有因應(yīng)變局與突破現(xiàn)狀能力的人選,董事長心生一計,以賽馬作為甄選總經(jīng)理的手段。 19 某公司董事長準(zhǔn)備從李姓與趙姓兩位協(xié)理之中任命一人為該公司總經(jīng)理。 習(xí)慣足以阻礙進(jìn)步,甚至足以帶來災(zāi)難,這是不爭的事實。這個實例可以說明,何以改變現(xiàn)狀會遭遇那么大的困難。譬如就上班時間改變這件小事來說,它通常會引起員工的抗拒,因為上班時間之變動足以招致雙重的麻煩:第一、員工首先要設(shè)法忘懷那行之已久,且調(diào)適得相當(dāng)順?biāo)斓呐f節(jié)奏。一旦試圖改變現(xiàn)狀,則無異于對人們的既得利益進(jìn)行挑戰(zhàn)。試問:何以絕大多數(shù)人都不滿現(xiàn)狀 ——諸如政治現(xiàn)狀、社會現(xiàn)狀、工作現(xiàn)狀,甚至婚姻現(xiàn)狀等 ——但卻能安于現(xiàn)狀?原因恐怕是這樣的:現(xiàn)狀是人們最感熟悉、最感親切與最感安全的一種情境。一種作為之所以不需要事先構(gòu)思,往往是因為它已被重復(fù)多稀松平常。第二、計劃不能取代行動。例如“有些人為了對付下雨天,而將準(zhǔn)備工作徹底地做到無法享受今天的陽光的地步。每花用一片刻時間作計劃,可以幫助節(jié)省三倍或四倍的執(zhí)行時間。一位擁有膽識的管理者,既非風(fēng)險的回避者(即指不敢承擔(dān)風(fēng)險的人),亦非賭徒(即指敢于承擔(dān)承受不起的風(fēng)險的人),而是一位適度的風(fēng)險承擔(dān)者(即指愿意承擔(dān)估算得到的且承擔(dān)得起的風(fēng)險的人)。富和尚雖然具備足夠的知識與見識從事買船之計劃,以便前往南海朝拜,但卻不具備膽識以付諸行動,結(jié)果他終究是一無所成。”富和尚說:“我數(shù)年來都計劃買條船前往,如今尚未實現(xiàn),你憑什么而敢前往呢?”過了一年,窮和尚已從南每朝拜回來,并且把這件事告訴富和尚,富和尚臉上露出慚愧的表情。 17 有兩個和尚,一個很窮,一個則很富。 管理智慧 楚莊王之所以能夠避免一場可能的災(zāi)難,除了得力于杜子的提醒,更重要的是得力于他有察納諫言的雅量。君王的兵弱政亂程度還不在越國之下,卻仍想攻打越國,這種聰明才智就如同人的眼睛那樣。人的聰明才智猶如眼睛那樣,能夠看到百步以外的東西,卻看不見自己的眼睫毛。 典故之八 ——目不見睫 楚莊王想要攻打越國,杜子勸說道:“君王為什么要攻打越國?”楚莊王答覆說:“越國的政局動亂,軍隊衰弱。更令人感到遺憾的是,他們不但欠缺這一方面的自知之明,反而都習(xí)于怨天尤人!他們不幸地應(yīng)驗了“瓶頸總是位于瓶的上端”這句發(fā)人深省的諷刺語! 基于此,父母、老師與企業(yè)界的主管都應(yīng)該效法唐太宗,經(jīng)常保有三面鏡子,以防止自己犯錯。同理,在企業(yè)界,有相當(dāng)多的問題員工是問題主管所造成的。換句話說,“自己常常成為自己認(rèn)知上的死角。這種先寬后嚴(yán)的作法,不僅足以顯現(xiàn)她用心之細(xì)膩,亦可展示母愛之偉大。此時,她不敢嚴(yán)勵地指責(zé)他,反而用溫和的話語讓嚴(yán)復(fù)慢慢地爬下來,不致跌下去。不過,此時他若不小心跌到井底,則必然粉身碎骨無疑。嚴(yán)復(fù)五歲時,某一天鄰居因開鑿深井,遂在地上搭起高的木架。 典故之七 ——嚴(yán)復(fù)戲爬井架 嚴(yán)復(fù)小時候就很獨特,天資聰穎,異于一般小孩??墒牵徽撘?guī)劃本身有多么的周詳,總有百密一疏的時候。 管理智慧 14 所謂危機,即指同時具備底兩種屬性的任何事件: 第一、一事件如果處理妥善,則將產(chǎn)生莫大之效益,但若處理不妥,則將導(dǎo)致嚴(yán)重之禍害; 第二、該事件在很短的時間之內(nèi)必須采取行動。不過,階層愈高的管理者所需具備的概念技能之相對比重愈大,但他所需具備的技術(shù)技能之相對比重則愈小。 ? 概念技能 ——指去蕪存菁以掌握事物經(jīng)緯脈絡(luò)的洞察力;對外在事件如何影響內(nèi)在環(huán)境,或內(nèi)在事件如何影響外在環(huán)境之聯(lián)想力;以及對事物演變態(tài)勢所發(fā)揮的判斷力。 第二、建立某種績效評估制度或激勵制度,以便為事前控制提供高度獎賞、為事中控制提供中度獎賞、為事后控制提供低度獎賞。 扁鵲只從事事后控制,卻得到國際性的肯定;扁鵲的中兄善于事中控制,卻只得到鄉(xiāng)親的肯定;扁鵲的長兄精于事前控制,卻沒沒無聞。 管理智慧 人們之重視事后控制與事中控制,而疏于事前控制,原因恐怕是這樣的:第一,消極回應(yīng)之心理非常強烈,以致凡事均抱持“般到橋頭自然直”、“兵來將擋,水來土掩”。從過程而言,控制可區(qū)分為三個階段:事前控制、事中控制與事后控制。同理,技能最佳的管理者,解決問題于問題發(fā)生之前;技能次佳的管理者,解決問題于問題初露端倪之時;技能最差的管理者,解決問題于問題惡化之際?!? 典故之六 ——扁鵲醫(yī)術(shù)最下 治療疾病跟處理經(jīng)營上問題,有許多共通之處。至于我扁鵲治病,是治之于病情嚴(yán)重之時。我中兄治病,是治之于病情初起之時?!蔽何耐踉賳柕溃骸翱刹豢梢哉埬阏f得更清楚一些?”扁鵲答覆說“我長兄治病,是治之于病情發(fā)作之前。這樣,我們又得重新檢討整個步驟,糾正缺失,直到問題跡象消失為止。倘若在評估成果后發(fā)現(xiàn),問題跡象不復(fù)存在,則可獲知問題已獲解決。找到問題肇因之后,才能進(jìn)一步探索各種解決途徑,并依照“成本 ——效益”之考量,選擇其中一個最佳之解決途徑著手解決之。 專就問題而言,對問題跡象之驚覺與認(rèn)知,是
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