【導(dǎo)讀】在市場競爭態(tài)勢中，用市場區(qū)隔的方式將快餐行業(yè)區(qū)分為中式快餐與西式快餐兩種。中，中式快餐以WA與CD為代表，西式快餐則以麥當(dāng)勞、肯德基與比薩最具代表性。為迅速，一年內(nèi)擴(kuò)展了七家連鎖店，而肯德基由于在炸雞方面獨(dú)具特色，占有一定的市場。WA是第一家以中式快餐為訴求的連鎖店；CD則是目前數(shù)量最多的速食連鎖店。C．比薩的市場優(yōu)勢是，它是全家的快餐伙伴，以家庭成員為主要服務(wù)對(duì)象。行銷定位策略是行銷成功與否的重要關(guān)鍵。由麥當(dāng)勞引進(jìn)國際?！叭丝诮y(tǒng)計(jì)因素”為主，其他如地區(qū)因素、顧客心理因素與顧客消費(fèi)行為因素等較少使用。場區(qū)隔的考慮變數(shù)；中式快餐業(yè)則以職業(yè)為市場區(qū)隔的變數(shù)。場，比薩與肯德基則以家庭成員的消費(fèi)客層為主要訴求對(duì)象。的價(jià)格及顧客反應(yīng)意見加以訂價(jià)，以市場滲透與競爭優(yōu)勢為目的。店來占據(jù)市場空間拉近與麥當(dāng)勞的距離，并定位于市場追隨者的角色。鎖經(jīng)營與多據(jù)點(diǎn)加以攻占目標(biāo)市場。

　　

【正文】 望小學(xué)？企業(yè)要“揚(yáng)名”的初衷是達(dá)到了，但消費(fèi)者從你的炒做中推理出的是對(duì)企業(yè)的負(fù)面效應(yīng)。 浙江某服飾公司曾為其西服促銷策劃了一次“ 50萬元能買幾套西服”的公關(guān)宣傳活動(dòng)：該公司采用日本工藝精致加工制成了價(jià)值近 50 萬元的共 10套西服，款式豪華，據(jù)稱是當(dāng)時(shí)國內(nèi)服裝市場上 的最高售價(jià)。這批西服準(zhǔn)備于專賣店開張之日時(shí)亮相。然而活動(dòng)剛一實(shí)施，就遭到非議。 眾所周知， IBM 公司憑借 CIS 而成為“藍(lán)色巨人”，它標(biāo)志企業(yè)形象制勝的時(shí)代來臨。然而到了 80 年代， IBM開始全面滑坡， 1992年該公司虧損達(dá) 80 多億美元， 1993公司綜合實(shí)力由全美第 1 位降至第 12位，幾年共裁員 10萬人之眾。究其原因，居然是來自企業(yè)形象的失敗。 IBM 聲稱“顧客第一”，但卻漠視顧客的需求，拒不生產(chǎn)小型計(jì)算機(jī)，經(jīng)專家評(píng)定，顧客滿意度僅為 C 級(jí)； IBM 聲稱是“顧客至上”，其實(shí)是企業(yè)至上，口口聲聲要“教育顧客”、“糾 正顧客”； IBM的經(jīng)營理念是“服務(wù)、服務(wù)、再服務(wù)”，可事實(shí)是“利潤、利潤、再利潤”，盡管其演出了許多諸如空投維修人員的“公關(guān)秀”，企業(yè)強(qiáng)加給公眾的認(rèn)知形象與自身實(shí)態(tài)形象不符的作法，邏輯鏈的斷裂，最終只會(huì)遭到消費(fèi)者的厭倦與拋棄?！疤柹瘛薄ⅰ扒灏儇洝?、“巨人集團(tuán)”曾有過炫目的燦爛，而如今都已成為過眼煙云。國內(nèi)前幾年因形象推廣而火爆一時(shí)的“明星企業(yè)”，如今大多數(shù)也都已美景不再，甚至步履維艱，原因就在于企業(yè)其策劃在源頭上無“企業(yè)核心價(jià)值”，在過程上無邏輯推理的合理化，邏輯混亂，低估受眾的邏輯分析能力，最后連自己 也陪了進(jìn)去。 四、國內(nèi)企劃整合的人員問題 中國曾迷信“點(diǎn)子”，也就是“創(chuàng)意”，它只是邏輯鏈上的一環(huán)，決不能犯盲人摸象、以偏蓋全的錯(cuò)誤。作為公關(guān)公司、廣告公司，或企劃、咨詢公司，它的成功不僅僅是為企業(yè)拿出好的“創(chuàng)意”來，還包括由一條邏輯鏈貫穿的許多“創(chuàng)意”，提供一系列的專業(yè)化服務(wù)，而在這一點(diǎn)上，中國公司與國外公司有著明顯的差距，表現(xiàn)在：以“點(diǎn)子”代替“策劃”，“策劃”無系統(tǒng)，或有系統(tǒng)無邏輯聯(lián)系。 整合（ IMC）不是簡單的加法，而是有機(jī)的聯(lián)系，貫穿其中的就是其內(nèi)在邏輯鏈，只有這樣才能保證策劃 的信度和準(zhǔn)確性。 我國目前咨詢企劃人大多缺乏實(shí)際企業(yè)經(jīng)驗(yàn)，有的是高等學(xué)府的教師學(xué)者；有的是見多識(shí)廣的“下?！庇浾摺Ｋ麄儾环σ恍┢婷?、新穎的點(diǎn)子，但是共同的弱點(diǎn)是，一缺乏專業(yè)的訓(xùn)練，二缺乏對(duì)市場對(duì)企業(yè)的深入了解。大量隨意 `邏輯混亂的策劃運(yùn)作，使國內(nèi)企劃行業(yè)無法有效地服務(wù)于企業(yè)。 從發(fā)達(dá)國家企劃的人員構(gòu)成來看，多是資深的企業(yè)老總、政府官員、研究人員，他們的共同特征都是既有扎實(shí)的理論功底又有豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)； 從企業(yè)來說，企劃部的建立對(duì)一家企業(yè)來說是十分必要的。國內(nèi)一些企業(yè)建立了企劃部但沒收到應(yīng)有 的效果，這種情況很普遍。造成這種情況的主要原因有幾種：一、定位不準(zhǔn)確。從組織行為上，企劃部在企業(yè)中的地位、角色模糊；二、功能不健全。企劃部的職責(zé)范圍到底有哪些，老板心里沒底，企劃部心里也沒有底；三、人才素質(zhì)不合格。企劃要求對(duì)市場 `文化 `營銷等均有較深入的把握，對(duì)企業(yè)策劃人員的素質(zhì)要求較高，很多企業(yè)找不到合適的人。 大多數(shù)企業(yè)的企劃主要是為營銷系統(tǒng)服務(wù)的。企劃部與市場部銷售部均隸屬于營銷中心，企劃部的功能主要有以下幾個(gè)方面： 第一、市場戰(zhàn)略的制定與實(shí)施督導(dǎo)。企劃部的一個(gè)重要任務(wù)就是要為營銷工作的展 開提供各種計(jì)劃：如營銷戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)年度營銷規(guī)劃、產(chǎn)品上市計(jì)劃、專題推廣方案、片區(qū)進(jìn)入方案以及銷售管理手冊(cè)等等，建立策劃邏輯鏈的終點(diǎn) `目標(biāo)。 第二、市場信息的收集、整理與分析，準(zhǔn)確、充分的資訊是科學(xué)決策的基本保障，在企業(yè)的營銷系統(tǒng)中，企劃部應(yīng)該與市場部銷售部充分合作，建立起一個(gè)完整、通暢的信息反饋系統(tǒng)。如在營銷手冊(cè)中明確規(guī)定銷售人員應(yīng)以營銷日志、專題調(diào)研的市場信息，經(jīng)片區(qū)主管批閱、歸納后匯總至營銷經(jīng)理處，經(jīng)營銷售經(jīng)理審閱備案后移至企劃部，而企劃部除此之外，還應(yīng)經(jīng)常自行實(shí)施專題調(diào)研和為市場部提供各種市調(diào) 方案。形成策劃邏輯鏈的源頭。 第三、市場推廣道具的設(shè)計(jì)與制作。企劃部按照計(jì)劃的要求準(zhǔn)備道具中廣告活動(dòng)所需要的文案、報(bào)刊平面、 CF 片、海報(bào)、橫幅等的設(shè)計(jì)與制作；公關(guān)專題活動(dòng)所需要的標(biāo)準(zhǔn)文本、現(xiàn)場用品等；促銷活動(dòng)所需的禮品、傳單、 POP 用品等，監(jiān)督執(zhí)行的邏輯準(zhǔn)確有序。 五、從在華跨國公司看 IMC 跨國公司把中國市場看作它們?nèi)蜃钪匾膽?zhàn)略部署之一。對(duì)有些跨國公司，譬如可口可樂、愛立信、寶潔來說，中國已經(jīng)成為它們?nèi)蜃畲蟮氖袌鲋弧Ｈ欢?，一些跨國公司在中國的?jīng)營卻不太成功并遭受了挫折，無法獲利， 究其原因，在建立策劃邏輯鏈上幾個(gè)重要環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題。 中國市場巨大的規(guī)模、地區(qū)間的差異、較為薄弱的基礎(chǔ)設(shè)施、專業(yè)人才的相對(duì)缺乏，是造成于該市場經(jīng)營困難的一些主要原因，經(jīng)過了一段時(shí)間在中國開展業(yè)務(wù)之后，跨國公司發(fā)現(xiàn)了它們?cè)诖箨戇@樣一個(gè)市場化程度低（信息的黑箱現(xiàn)象）的環(huán)境里經(jīng)營管理中犯了不少錯(cuò)誤。 1． 80 年代和 90 年代初進(jìn)入中國市場的跨國公司往往將中國消費(fèi)市場想象得很單純，而沒有深入研究各市場細(xì)分的需求和特征，他們所采用的許多市場細(xì)分方法都流于表面，往往不能反映中國的真實(shí)情況。事實(shí)上，即使在同一地區(qū) 內(nèi)，不同細(xì)分市場間也可能存在著不少的差異。許多跨國公司在估計(jì)不同市場細(xì)分規(guī)模的時(shí)候，采用了簡單的人口和收入的方法，可是它們往往忽視了對(duì)不同細(xì)分市場所需的不同的服務(wù)成本和不同細(xì)分市場中的競爭情況，因而，它們產(chǎn)品的實(shí)際市場規(guī)模往往與原先設(shè)想的可以有很大的出入。 2．一些跨國公司對(duì)真正驅(qū)動(dòng)中國消費(fèi)者需求的因素以及這些因素如何變化缺乏深入的了解。大部分跨國公司只對(duì)目前的經(jīng)營環(huán)境，特別是已顯現(xiàn)的消費(fèi)者行為和需求作研究。但是，在中國這樣一個(gè)發(fā)展中的市場，政策、法規(guī)、收和消費(fèi)方式都在迅速變化。成功的跨國公司會(huì)盡量嘗 試去預(yù)測這些變化，進(jìn)而將這些預(yù)測轉(zhuǎn)化為策劃的邏輯起點(diǎn)，創(chuàng)造自己的競爭優(yōu)勢。 3．在中國，各個(gè)城市中的分銷渠道復(fù)雜、零售結(jié)構(gòu)分散，造成許多跨國公司無法有效地管理銷售和分銷，從而難以保證有效的產(chǎn)品覆蓋和滲透。 4．許多跨國公司忽視了日常營運(yùn)管理的重要性，在策劃的操作上因?yàn)槿藛T和環(huán)境變化沒有進(jìn)行動(dòng)態(tài)控制，因不良的生產(chǎn)控制而導(dǎo)致的重復(fù)勞動(dòng)，都使許多跨國公司在中國的實(shí)際經(jīng)營成本遠(yuǎn)比預(yù)料的高，一些跨國公司甚至發(fā)覺它們?cè)谥袊鵂I運(yùn)的成本與它們?cè)诎l(fā)達(dá)國家的運(yùn)作相關(guān)無幾。 現(xiàn)在，許多跨國公司正在重新審視它們當(dāng) 前采用的經(jīng)營形式以及競爭定位，以發(fā)展適合中國市場的新戰(zhàn)略和能力。它包括以下關(guān)鍵因素： 建立并承諾于中國經(jīng)營發(fā)展的目標(biāo)，并清楚了解要達(dá)到這一目標(biāo)有關(guān)的所有因素、影響和后果，建立價(jià)值鏈。 發(fā)展對(duì)消費(fèi)者的深入了解，找出有效的邏輯起點(diǎn)。 將對(duì)消費(fèi)者的了解轉(zhuǎn)化為有效的產(chǎn)品市場策略 有效地管理銷售和分銷渠道 達(dá)到卓越的日常運(yùn)作管理 建立一個(gè)有能力的本地化組織 中國市場是非常復(fù)雜的，因此對(duì)產(chǎn)品市場中的機(jī)會(huì)只是進(jìn)行簡單、概括的描述和分析是不夠的，跨國公司必須在特定的產(chǎn)品 市場基礎(chǔ)上仔細(xì)評(píng)估這些機(jī)會(huì)。而且，各公司都應(yīng)該決定它們?cè)谥袊陌l(fā)展目標(biāo)，并明確要達(dá)到這一目標(biāo)有關(guān)的所有因素、影響和后果，從中找出其邏輯聯(lián)系鏈。 如寶潔公司為找到使中國消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品使用量產(chǎn)生突破的途徑，從消費(fèi)者者的“愛美”邏輯出發(fā)，造成社會(huì)所不可接受的現(xiàn)象，把頭皮屑作為中國老百姓中的一個(gè)“問題”，通過將該品牌產(chǎn)品的使用優(yōu)勢清楚地傳遞給消費(fèi)者，把產(chǎn)品定位為“去頭屑”，從“海飛絲”到加原 B5 的“潘婷”，邏輯一致，從而建立起一流的專業(yè)品牌形象。