【導(dǎo)讀】何成為沖浪的高手。營銷管理思想不斷創(chuàng)新與豐富的百年。在營銷領(lǐng)域差不多每隔十。域前進(jìn)的動力和知識源泉。在世紀(jì)之交的時刻，回首營銷百年之。21世紀(jì)會更富有創(chuàng)新的思想和活力。這一特點從其孕育之初就已顯露出來。的收集與闡釋”破天荒地正式納入營銷概念。他們指出市場信息。是“對事實或近乎事實的收集與闡釋，或?qū)κ聦嵉墓烙嬇c推測，市場研究的活動在此時已。而兩個重大事件促使了市場研究業(yè)的發(fā)展。視廣告的觀眾總數(shù)。家庭的消費行為。面取得重大突破。寶潔創(chuàng)造了一種獨特的管理建制，歷經(jīng)近70年仍受到青睞，品牌競賽的機制。包裝消費品行業(yè)受到很大的挑戰(zhàn)。一個“總經(jīng)理”的形式對一個產(chǎn)品的全面市場表現(xiàn)負(fù)責(zé)。尋求職能部門的合作。當(dāng)然，品牌經(jīng)理制管理也不是萬能的。須依賴相關(guān)部門的協(xié)助。其中，霍華德是一個具有影響的營。等研究，其中心是短缺。例行的身體檢查。為成為消費者定性與定量研究的重要組成。方式與態(tài)度，為廣告的有效訴求提供依據(jù)。

　　

【正文】 收費高而服務(wù)并不太好的市場，以較低的價格、較高的服務(wù)水準(zhǔn)進(jìn)入并占領(lǐng)。而保持有吸引力的低價位（他們的票價可以只是別的航空公司票價的 1/5 到 1/3）的同時又能獲得可觀盈利的原因則在于他們的 成本節(jié)約。西南航空只使用一種型號的飛機，盡量選擇二流機場，通過提高飛機的使用效率、更有效地使用登機通道、減少管理費用、降低營運開支等方式節(jié)約成本，提高收益。 此外，公司還通過廣告使西南航空票價低、航班多的兩大特點變得家喻戶曉、深入人心， “仍是原來的低價，仍是以往那么多航班。愉快的旅程從這里重新開始 ”是他們最富創(chuàng)意的廣告語， 6 個月之內(nèi)西南航空即成為加州最 大 的 航 空 公 司 并 且 業(yè) 務(wù) 不 斷 拓 展 。 斯沃琪：差異化營銷 差異化營銷是 90 年代營銷領(lǐng)域方興未艾的新名詞，引起了專家、學(xué)者和 企業(yè)的極大關(guān)注。該理論強調(diào)對高獲利的消費者進(jìn)行適當(dāng)?shù)钠放浦艺\度活動，構(gòu)建品牌資產(chǎn)，以創(chuàng)造持續(xù)的競爭優(yōu)勢。本例中，瑞士手表品牌斯沃琪（ Swatch）自 80 年代誕生以來，以差異化的設(shè)計與營銷手法行銷全球，不斷 的 給 人 們 帶 來 驚 喜 …… 瑞士手表曾一度占據(jù)世界手表市場的絕大部分，但 70 年代美國鐵達(dá)時、日本精工及香港廉價手表的崛起使瑞士表領(lǐng)地盡失（ 1983 年其全球市場占有率不到 15%），只能停踞在高價珠寶手表市場，以勞力士、浪琴等名表作為最后的驕傲。 斯沃琪本是瑞士手表收復(fù)失 地的賭注。它是一種能防水防震的電子模擬表，制造成本很低，定價從 40 美元到 100 美元不等，但有多種鮮艷顏色可供選擇。十多年來它不負(fù)眾望，成功地幫助瑞士表重拾昔日輝煌，重新占領(lǐng)世界低檔手表市場。 1992 年，瑞士手表全球市場份額達(dá)到 53%，這巨大的變化背后，斯沃琪功不可沒。且看斯沃琪如何做營銷： 設(shè)計上，斯沃琪極其講究創(chuàng)意，新奇、怪異、有趣、時尚、前衛(wèi)是它的風(fēng)格，永遠(yuǎn)的改變是它唯一的不變，故而享有 “潮流先鋒 ”的美譽。 區(qū)別于其它手表，斯沃琪定位為時裝表，以充滿青春活力的年輕人為目標(biāo)市場。它以 “你的第二只手 表 ”為廣告訴求，強調(diào)它可以作為配飾不斷換新而在潮流變遷中永不衰落。自 1984 年起，斯沃琪更為每一款手表設(shè)計了別出心裁的名字，個性化的色彩更濃，市場反應(yīng)更加熱烈，甚至每年還會有一兩款成為收藏家追逐的目標(biāo)。 促銷方面，斯沃琪絕招更多。它不斷推出新款，每款推出后 5 個月就停止生產(chǎn)；在里斯本博物館設(shè)有斯沃琪陳列專柜，有拍賣行對不再銷售的斯沃琪進(jìn)行拍賣，斯沃琪專賣店在人多的時候甚至要叫號入內(nèi)！這種種刻意、非刻意的手法使得原只是時尚品的斯沃琪也成為經(jīng)典，為顧客期待，為收藏者矚目。 在宣傳推廣上，斯沃琪承襲了其運動 、活力的風(fēng)格，偏愛新奇的、不平常的活動，每每伴有強烈的主題，甚至帶點反傳統(tǒng)、叛逆的色彩，讓斯沃琪的品牌個性充分張揚。 “永遠(yuǎn)的創(chuàng)新，永遠(yuǎn)與別人不同 ”，斯沃琪差異化的營銷給這個品牌創(chuàng)造了無窮的魅力，也為世界手表 市 場 增 添 了 一 道 變 幻 多 姿 、 時 尚 亮 麗 的 風(fēng) 景 。 馬獅：關(guān)系營銷的先行者 關(guān)系營銷概念自 90 年代以來在西方興起，它把握了現(xiàn)代市場競爭的特點，將建立與發(fā)展同相關(guān)個人及組織的關(guān)系作為企業(yè)營銷活動的關(guān)鍵，被西方輿論界視為“對傳統(tǒng)營銷理論的一次革命 ”。這里介紹的馬獅百貨，早在 70多 年前就已深諳關(guān)系營銷之道并深入推行，以致《今日管理》雜志這樣評論說： “從來沒有哪家企業(yè)能像馬獅這樣讓顧客、供應(yīng)商和競爭對手都心悅誠服。 ” 馬獅（ Marks amp。 Spencer）是英國最大且盈利能力最高的零售集團(tuán)，其惟一品牌 “圣米高 ”在英美兩國家喻戶曉。馬獅很早就認(rèn)識到關(guān)系營銷的重要性，成功的運作使他們與顧客、供應(yīng)商建立起了良好的長期關(guān)系。馬獅的關(guān)系營銷戰(zhàn)略包括三大部分： □ 對顧客，以 “滿足顧客真正需要 ”建立與顧客的穩(wěn)定關(guān)系。 30 年代，馬獅大部分顧客都屬勞動階層，馬獅就以 “為目標(biāo)顧客提供他們有 能力購買的高品質(zhì)商品 ”為宗旨，真心要滿足顧客的需要。他們嚴(yán)格履行所定標(biāo)準(zhǔn)，依規(guī)格采購、按顧客能接受的價格確定生產(chǎn)成本、 “不問因由 ”的退款政策等贏得了顧客的信任，不覺中就形成了與顧客的長期關(guān)系。 □ 對供應(yīng)商，從 “同謀共事 ”出發(fā)建立合作關(guān)系。馬獅將其與供應(yīng)商的關(guān)系視為 “同謀共事 ”的伙伴關(guān)系，他們對供應(yīng)商有嚴(yán)格的要求，但也盡可能的給供應(yīng)商以幫助，并會將節(jié)約的利益轉(zhuǎn)讓給供應(yīng)商，在實現(xiàn)顧客滿意的同時達(dá)到與供應(yīng)商雙贏。馬獅與供應(yīng)商的合作關(guān)系有的長達(dá)百年、短的也有 30 多年，可見這種關(guān)系的穩(wěn)定。 □ 對員工，以 “真心關(guān)懷 ”培養(yǎng)良好關(guān)系。馬獅認(rèn)為員工是企業(yè)最重要的資產(chǎn)，將建立與員工的相互信任、激發(fā)他們的工作熱情、發(fā)揮其潛力作為管理的重點。馬獅對員工的關(guān)心不只是物質(zhì)福利上的，而是細(xì)化到各個層面。唯此真心實意，才有員工對企業(yè)的忠誠，才有企業(yè)與外部顧客、供 應(yīng) 商 的 長 期 信 任 與 良 好 合 作 關(guān) 系 。 花旗銀行：銀行營銷新時代 服務(wù)業(yè)領(lǐng)域的營銷發(fā)展相對滯后，將營銷思想和工具引入銀行服務(wù)業(yè)，是銀行競爭的重要法寶和支撐點，這已成為今天優(yōu)秀銀行的基本作法。在銀行行銷的發(fā)展進(jìn)程中，花旗銀行開辟了一個全新的時代。這 對于今天正在轉(zhuǎn)制的發(fā)展中國家銀行業(yè)具有深遠(yuǎn)意義。 1977年，美國花旗銀行副總裁寫了一篇文章 “從產(chǎn)品營銷中解放出來 ”，由此花旗揭開了服務(wù)營銷研究的序幕。他寫到 “服務(wù)營銷的成功需要有新的理論來支撐。如果把產(chǎn)品營銷理論只是來個改頭換面，就應(yīng)用到服務(wù)領(lǐng)域，營銷問題還是難以解決。服務(wù)行業(yè)中缺少相關(guān)營銷理論，恐怕與市場營銷本身的近視不無關(guān)系吧？ ”這段話，足以說明，花旗銀行在同行中，甚至在整個服務(wù)領(lǐng)域，它的營銷的領(lǐng)先一步。 多年以來，銀行家們根本不關(guān)心和理解市場營銷。為了向公眾顯示銀行的重要性和可靠 性，銀行建筑得宛如希臘神廟。內(nèi)部刻板嚴(yán)肅，出納員不茍言笑。某位放款員的辦公室是這樣的：他自己靠著窗戶，坐在一張寬大的辦公桌后，而讓前來借款的顧客坐在對面的一張小矮凳上。陽光射入，直射在對面忙著解釋借款原因的倒霉顧客臉上。這便是銀行對待顧客的真實寫照。 花旗銀行率先從消費品公司的領(lǐng)袖寶潔引入營銷經(jīng)理制，樹立起營銷理念。今天我們可以看到銀行服務(wù)就如普通商品一樣給我們林瑯滿目，任意選購，且服務(wù)至上?；ㄆ熳詮?70 年代正式引入營銷，在金融產(chǎn)品創(chuàng)新之基礎(chǔ)上，尋找了新的競爭武器，如進(jìn)行市場細(xì)分，為不同的目標(biāo)市場提供不 同的產(chǎn)品，今天，它提供多達(dá) 500 種金融產(chǎn)品給顧客。籍著 97 年與旅行者公司的合并，花旗真正成為了一個銀行金融百貨公司?；ㄆ爝€為自己定位，樹立品牌形象，在 90 年代的幾次品牌評比中，它列為金融業(yè)的榜首。同時，花旗還是行業(yè)內(nèi)國際化經(jīng)營的典范，是擁有分支機構(gòu)或分行的銀行機構(gòu)，在海外市場，它做到將花旗的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)與當(dāng)?shù)氐奈幕嘟Y(jié)合，注意花旗品牌形象的統(tǒng)一性，又注入當(dāng)?shù)卣Z言文字。銀行與旅行者公司的合并，更讓它對 21 世紀(jì)行業(yè)持續(xù)直深的影響力。 麗茲 卡爾頓飯店：內(nèi)部營銷為本 大多數(shù)公司都只注 重外部營銷，追求品牌忠誠度和顧客滿意的價值，他們忽視了內(nèi)部員工滿意的一面，而麗茲卡爾頓飯店恰恰是從內(nèi)部營銷入手，提出 “照顧好那些照顧顧客的人 “，作出了營銷創(chuàng)新。這也是許多卓越公司成功的奧秘，即要提高品牌忠誠度，必須首先培養(yǎng)忠誠的員工，提 高 員 工 的 滿 意 度 。 麗茲 卡爾頓飯店是一家擁有 28 個連鎖分店的豪華飯店。它以杰出的服務(wù)聞名于世，吸引了 5%的高層職員和上等旅客。超過 90%的麗茲 卡爾頓飯店的顧客仍回該飯店住宿。盡管該飯店的平均房租高達(dá) 150 美元，但這 28 家麗茲 卡爾頓飯店的入住率高達(dá)70%。該飯店的著名信條是： “在麗茲 卡爾頓飯店，給予客人以關(guān)懷和舒適是我們最大的使命。我們保證為客人提供最好的個人服務(wù)和設(shè)施，創(chuàng)造一個溫暖，輕松和優(yōu)美的環(huán)境。麗茲 卡爾頓飯店使客人感到快樂和幸福，甚至?xí)崿F(xiàn)客人沒有表達(dá)出來的愿望的需要。 ” 麗茲 卡爾頓飯店為了履行諾言，不僅對服務(wù)人員極為嚴(yán)格的挑選和訓(xùn)練，使新職員學(xué)會悉心照料客人的藝術(shù)，還培養(yǎng)職員的自豪感。在挑選職員時，就象飯店質(zhì)量部門副經(jīng)理帕特里克 .米恩（ Patrick Mene）說的那樣： “我們只要那些關(guān)心別人的人。 ”為了不失去一個客人，職員被教導(dǎo)要做任何他們能做的事情。全體職員無論誰接到顧客的投訴，必須對此投訴負(fù)責(zé)，直到解決為止。麗茲 卡爾頓飯店的職員還被授權(quán)當(dāng)場解決問題，而不是需要請示上級。每個職員都可以花 2020 美元來平息客人的不滿，并且只要客人高興，允許職員暫時離開自己的崗位。在麗茲 卡爾頓飯店，每位職員者被看做是 “最敏感的哨兵、較早的報警系統(tǒng)。 ”麗茲 卡爾頓飯店的職員們都理解他們在飯店的成功中所起的作用，正如一位職員所說： “我們或許住不起這樣的飯店，但是我們卻能讓住得起的人還想到這兒來住。 ”麗茲 卡爾頓飯店承 認(rèn)和獎勵表現(xiàn)杰出的職員。根據(jù)它的 “五星獎 ”方案，麗茲 卡爾頓飯店向杰出的職員頒發(fā)各類獎?wù)隆?“黃金標(biāo)準(zhǔn)券 ”等作為獎勵。飯店的職員流動率低于 30%，而其它豪華飯店的職員流動率達(dá)到 45%。 麗茲 卡爾頓飯店的成功正是基于簡單的內(nèi)部營銷原理，要照顧好顧客，首先必須照顧好那些照顧客的人。滿意的職員會提供高質(zhì)量的服務(wù)價值，因而會帶來滿意的顧客 ， 感 到 滿 意 的 顧 客 又 反 過 來 會 給 予 企 業(yè) 創(chuàng) 利 潤 。 戴爾：真正實施定制化營銷 美國戴爾公司 1990 年股票正式上市，不到 10 年，其股票增值 3 萬倍，而戴爾本 人也成為全球《財富》 500 強中最年輕的總裁。是什么讓戴爾公司股票如此暴漲？在強手如林的電腦市場競爭，戴爾沒有 IBM、康柏等公司歷史悠久、財大氣粗，但卻能擠進(jìn)去，并能如此表現(xiàn)甚佳，這與它獨特的定制化生產(chǎn)方式密切相關(guān)。戴爾的定制化并非停留在口頭上，誰都想定制化，但成本高卻讓諸多企業(yè)望而卻步，是 IT 和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)讓戴爾有能力做到定制化。 戴爾的營銷創(chuàng)新在于他把新型零售方式融入到高科技產(chǎn)品電腦中來。如果用專業(yè)的話來說，戴爾將電腦產(chǎn)品 “大規(guī)模定制化 ”。把微機直接賣給顧客并非改天換地的創(chuàng)意，山姆沃爾頓的沃爾瑪貨倉 式零售革命體現(xiàn)了創(chuàng)始者的 “細(xì)微之處有洞天 ”思想，而戴爾的獨特在于他對計算機市場這一理念的理解。 戴爾公司每年生產(chǎn)數(shù)百萬臺個人計算機，每臺都是根據(jù)客戶的具體要求組裝的。戴爾公司是企業(yè)家、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)專家和企業(yè)軟件匯集在一起的完美例子。以戴爾為其大客戶福特汽車提供服務(wù)為例，戴爾公司為福特不同部門的員工設(shè)計了各種不同的配置。當(dāng)通過福特公司內(nèi)聯(lián)網(wǎng)接到訂貨時，戴爾公司馬上就知道訂貨的是哪個工種的員工，他需要哪種計算機。戴爾公司便組裝合適的硬件，甚至安裝了適當(dāng)?shù)能浖?，其中有一些包括福特汽車公司儲存在戴爾公司的專有密碼。 戴爾公司的后勤服務(wù)軟件非常全面和先進(jìn)，因此，它能夠以較低的成本開展大規(guī)模定制服務(wù)。 福特公司為這種專門服務(wù)額外付一定的費用。付這筆錢值得嗎？如果福特汽車從當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商那里購買個人計算機，經(jīng)銷商運來一些箱子，需要懂得信息技術(shù)的工人取出機器進(jìn)行配置。這一過程需要一個專業(yè)人員花 46個小時，并且常常出現(xiàn)配置錯誤。 所以，戴爾的定制服務(wù)物有所值。定做萊維斯（ Levis）牛仔褲要付額外費用，玩具公司馬特爾公司（ Mattel）也為需要個性化產(chǎn)品的小姑娘提供定制產(chǎn)品，但收取高價錢。戴爾的直銷與定制模式使他在高科技產(chǎn) 業(yè)獨樹一幟。 是什么支持戴爾公司做到定制化的生產(chǎn)與服務(wù)呢？是 IT 技術(shù)，是網(wǎng)絡(luò)技術(shù)。公司每天生產(chǎn)大約 400 萬臺個人電腦、筆記本計算機、服務(wù)器和工作站。大多賣給了企業(yè)而非消費者。買主只須撥打由公司付費的 800 電話或在公司網(wǎng)址上登錄，提出自己的機器配置，等待公司的報價出現(xiàn)在屏幕上。輸入信用卡號碼，按回車鍵就行了。或者是如波音公司這樣平均每天購買 160 臺戴爾個人計算機的大客戶，只需拍拍常駐在公司內(nèi)的銷售代表就行了。 每臺微機都按訂貨生產(chǎn)，但是，從打電話到裝上車只須 36 小時。訂貨源源不斷地轉(zhuǎn)到戴爾公司的三家生 產(chǎn)廠之一 ——奧斯汀、檳榔嶼和愛爾蘭的利莫瑞克。但是，在這些工廠是見不到庫存的?！八形覀兊墓?yīng)商都知道，我們要的配件必須在 1 小時之內(nèi)送到 ”，奧斯汀工廠的總經(jīng)理認(rèn)為。芯片、集成線路板和驅(qū)動器裝在卡車上，在直接開到距離組裝線僅 50 英尺的卸車臺。在那兒，也沒有制成品的庫存，戴爾從大學(xué)里開始的計算機生意使他懂得了不能讓產(chǎn)品積壓。 IBM:：制造業(yè)率先引入服務(wù)營銷 服務(wù)業(yè)需要服務(wù)，似乎是天經(jīng)地義。但制造業(yè)需要服務(wù)嗎？或者說，服務(wù)對制造業(yè)重要嗎？在今天和以后處于什么樣的地位？ IBM 在面臨 困惑的 90 年代，是其總裁郭納士的服務(wù)至上理念讓這個 “藍(lán)色巨人 ”起死回生。郭納士預(yù)言， IBM 將來的 70%利潤來自服務(wù)而非產(chǎn)品?？梢哉f， IBM 為制 造 業(yè) 公 司 的 服 務(wù) 導(dǎo) 向 起 到 了 示 范 作 用 。 IBM 已有 80 多年的