【導(dǎo)讀】指既對成本承擔(dān)責(zé)任，又對收入和利潤承擔(dān)責(zé)任的企業(yè)所屬單位。由于利潤等于收入減成。本和費(fèi)用，所以利潤中心實(shí)際上是對利潤負(fù)責(zé)的責(zé)任中心。這類責(zé)任中心往往處于企業(yè)中較。盈利施加影響，為企業(yè)增加經(jīng)濟(jì)效益，如分廠、分公司益既有獨(dú)立經(jīng)營權(quán)的各部門等。定權(quán)、產(chǎn)品銷售權(quán)，有很大的獨(dú)立性，如分公司、分廠等。它可以直接與外部市場發(fā)生業(yè)務(wù)。其完成的利潤和責(zé)任預(yù)算中的預(yù)計利潤對比，評價和考核其工作業(yè)績。心取得收入，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部利潤的責(zé)任中心。售機(jī)構(gòu)完成，如各生產(chǎn)車間、運(yùn)輸隊等?；騽趧?wù)規(guī)定一個適當(dāng)?shù)膬?nèi)部轉(zhuǎn)移價格，使得這些成本中心可以“取得”收入進(jìn)而評價其收益，因此，大多數(shù)成本中心總能轉(zhuǎn)化為人為的利潤中心。得利潤，與責(zé)任預(yù)算中確定的預(yù)計利潤進(jìn)行對比，進(jìn)而對差異形成的原因和責(zé)任進(jìn)行剖析，指一企業(yè)內(nèi)部存在兩個以上可以獨(dú)立計算盈虧的單位或事業(yè)部門。采購來源、人員管理及設(shè)備投資等，均享有高度的自主性。

　　

【正文】 為 “內(nèi)部控制 ”，似乎對利潤沒有正面的功能，但若深入每一個管理部門的作業(yè)，則會發(fā)現(xiàn)這些部門都是完成企業(yè)營業(yè)活動必要的環(huán)結(jié)。因此將營業(yè)部門以外的部門統(tǒng)稱 “管理部門 ”，實(shí)在是相當(dāng)不恰當(dāng)?shù)?。以往所以有這種不當(dāng)?shù)姆Q呼，實(shí)是導(dǎo)因于在早期會計制度中 ，習(xí)慣將所有的費(fèi)用分為成本、銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用之故，現(xiàn)今不僅已改為成本、變動費(fèi)用、固定費(fèi)用三類，而且在固定費(fèi)用項目下，也依部門別顯示費(fèi)用總金額，以利與部門預(yù)算之比較，這些部門則統(tǒng)稱為 “支持部門 ”，以彰顯其后勤作業(yè)的功能，不再以管理部門相稱。因此管理人員（以下改稱間接人員）絕非是企業(yè)的負(fù)擔(dān)，而是營業(yè)活動不可或缺的一環(huán)。 ● 降低固定成本有賴雙方合作 該營業(yè)主管聽完后同意支持部門的存在是必要的，但他提出另一個問題： “支持部門花費(fèi)整個企業(yè)總成本的 15%是合理的嗎？ ”這個問題可以用薪資水準(zhǔn)及人數(shù)兩個 層面來解釋。 在薪費(fèi)水準(zhǔn)方面，由于支持部門所須處理的工作，常有較多的變化性，故需要較多的知識與經(jīng)驗方可因應(yīng)，因此，較高的薪資水準(zhǔn)通常有其必要性。但是需要多少間接人員來支持直接人員完成工作呢？除了間接人員的效率因素之外，業(yè)務(wù)的性質(zhì)更是決定性的因素。例如郵購公司，其每一筆交易的金額皆有限，但銷貨手續(xù)較多，經(jīng)常發(fā)生退貨、換貨或客戶抱怨，當(dāng)然會使支持部門成本比重增加。因此營業(yè)部門在抱怨間接人員太多之余，實(shí)應(yīng)先自我檢討有無每一筆交易營業(yè)額太小、作業(yè)手續(xù)麻煩、異常狀況太多、交易循環(huán)太久等情形，才是釜底抽薪之策。 當(dāng)然支持部門也應(yīng)該自我檢討有無效率低落、無效作業(yè)太多的情況，以期共同努力降低固定成本，使公司轉(zhuǎn)虧為盈。 ● 用利潤中心功能引導(dǎo)有效運(yùn)作 以上的解釋，原則上大家都能接受，但具體要怎么做呢？我建議讓支持部門變成利潤中心，用利潤中心的功能，引導(dǎo)企業(yè)更有效率的運(yùn)作。這些功能有： 一、支持部門變成利潤中心以后，為了提高利潤，自己會設(shè)法提高效率降低成本。 二、由于每一筆營業(yè)收入，都是依據(jù)預(yù)定的公式承擔(dān)支持部門成本，營業(yè)人員就能正確 上海創(chuàng)新管理發(fā)展研究有限公司 20 評估每一筆生意的估計利潤，從而減少很多小額且麻煩的生意， 使間接部門負(fù)擔(dān)減輕。 三、采用利潤中心以后，營業(yè)部門只須依照預(yù)定的標(biāo)準(zhǔn)負(fù)擔(dān)支持部門成本，不必在意間接人員效率問題。 四、營業(yè)活動在計入支持部門成本后，會使?fàn)I業(yè)人員有較正確的成本觀念，減少自大的心態(tài)。 ● 從損益表反應(yīng)費(fèi)用真實(shí)性 該公司在經(jīng)過利潤中心的規(guī)劃以后，便可以產(chǎn)出一件利潤中心的損益表。這時損益表的設(shè)計有以下幾個特點(diǎn)： 一、每一個利潤中心有獨(dú)立的損益表，由于內(nèi)部交易與轉(zhuǎn)撥的關(guān)系，其損益可能是被扭曲的，但合并以后，卻應(yīng)該是正確的。 二、為了使合并后的損益表 是正確的，所有內(nèi)部虛設(shè)的內(nèi)部交易及轉(zhuǎn)撥金額必須在合并后相互沖銷。 三、為顯示費(fèi)用的真實(shí)性，所有的費(fèi)用都應(yīng)忠實(shí)地全額顯示，如需由其它部門分?jǐn)偅瑧?yīng)另用費(fèi)用轉(zhuǎn)撥科目處理，不將整體的費(fèi)用直接分割。 總之，管理部門是營業(yè)部門的后勤單位，因此，每一筆銷貨必須承擔(dān)后勤支持成本是理所當(dāng)然的，但為了避免管理部門難以節(jié)制，營業(yè)部門無正確成本觀念，將管理部門變成利潤中心，應(yīng)是簡單有效的方法。 利潤中心如何分?jǐn)傎M(fèi)用 分?jǐn)倢ο? 凡單獨(dú)使用于利潤中心的支出，均直接歸屬該中心來擔(dān)當(dāng)當(dāng)然毫無疑問，但如何將非直 接歸屬的項目由各利潤中心來分?jǐn)偰?？是否每項非直接歸屬的支出都必須分?jǐn)偰?？理論上來說，對利潤中心沒有貢獻(xiàn)的支出，似乎不已列入分?jǐn)偟捻椖?，但?shí)際上，要區(qū)分那些指出對利潤中心有幫助、有貢獻(xiàn)，那些支出沒有幫助、沒有貢獻(xiàn)似乎并不容易。譬如高階主管（董事長、總經(jīng)理）的交際費(fèi)，就是最爭議性的項目。所以這些非直接歸屬的項目都應(yīng)分?jǐn)?，只是分?jǐn)偟姆绞郊胺謹(jǐn)偠嗌俚膯栴}。 分?jǐn)偟姆绞? 如何將服務(wù)利潤中心所發(fā)生的公同利潤費(fèi)用，亦即非直接歸屬利潤中心的費(fèi)用，分?jǐn)偨o各利潤中心，以計算其盈虧呢？就分?jǐn)偡绞蕉?，企業(yè) 因規(guī)模（會計人力是否充足）而有所不同。中小企業(yè)因會計人力不足，最簡易的方式是由最高主管依據(jù)個利潤中心的營業(yè)額或獲利狀況，制定分?jǐn)偟谋嚷?。此種分?jǐn)偡绞诫m然不甚合理，但可以減少反復(fù)的計算工作，對中小 上海創(chuàng)新管理發(fā)展研究有限公司 21 企業(yè)而言，可避免會計人力不足的窘狀。反之，在大中型企業(yè)，為求正確計算各利潤中心的盈虧，朵頤各項費(fèi)用的屬性分別選擇合理的分?jǐn)偦A(chǔ)。 共同費(fèi)用分?jǐn)偡绞?，通常有下列三種： 比率別分?jǐn)偡绞剑喊词孪仍O(shè)定的比率，將共同費(fèi)用總額分?jǐn)偨o各事業(yè)部門，不按部門或費(fèi)用性質(zhì)設(shè)定分?jǐn)偦A(chǔ)。 費(fèi)用別分 攤方式：將各部門相同費(fèi)用加總，并分別設(shè)定其分?jǐn)偦A(chǔ)。 部門別分?jǐn)偡绞剑翰环仲M(fèi)用或分為固定及變動費(fèi)用，不同部門采用不同的分?jǐn)偦A(chǔ)。 門市銷售的利潤中心制度 第一條 利潤中心組織系統(tǒng) 第二條 組織原則 (一 )本公司業(yè)務(wù)及管理的需要，分成管理、經(jīng)銷、直銷等三個事業(yè)部，各事業(yè)部設(shè)經(jīng)理一人，全權(quán)負(fù)責(zé)各該部的經(jīng)營。 (二 )直銷 (門市 )事業(yè)部之下，以獨(dú)立工作若干利潤中心，依其所定的方針及分配的盈利目標(biāo)，經(jīng)營該中心所屬資源，執(zhí)行盈利活動。 (三 )管理 (事業(yè) )部支援各事業(yè)部的經(jīng)營，其下設(shè) ： ：分別支援各部的庶務(wù)、人事工作。 ：為各部提供管理所需情報，并協(xié)助辦理有關(guān)帳務(wù)及財務(wù)調(diào)度與收支。 ：提供商品、零件品、包裝材料等的采購與倉儲服務(wù)。 ：加強(qiáng)售后服務(wù)并為各部修護(hù)故障品。 ：開發(fā)新產(chǎn)品，分析各部的經(jīng)營管理狀況，研究有效的經(jīng)營管理方式，協(xié)助各部提高其經(jīng)營效能。 第三條 管理方式 (一 )總裁為本公司最高執(zhí)行主管，執(zhí)行達(dá)成公司年度投資報酬率目標(biāo)的全盤經(jīng)營工作。 (二 )各事業(yè)部負(fù)責(zé)人 (經(jīng)理 )秉承總裁的指示，指揮所屬 利潤中心，負(fù)責(zé)執(zhí)行各該部的年度盈利目標(biāo)，如不能達(dá)到盈利目標(biāo)，應(yīng)有自請讓賢另調(diào)他職的風(fēng)度與決心。 (三 )管理 (事業(yè) )部的費(fèi)用，須予計入商品成本內(nèi)，并加上合理的利潤，作內(nèi)部計價轉(zhuǎn)撥于經(jīng)銷、直銷事業(yè)部。 (四 )各事業(yè)部為經(jīng)營之所需，可經(jīng)總裁的批準(zhǔn)后，向管理 (事業(yè) )部貸款，計息方式如下： 上海創(chuàng)新管理發(fā)展研究有限公司 22 ，利息以月息 ％計算。 ，以月息 ％計收利息。 (五 )管理 (事業(yè) )部每月十日以前列報各事業(yè)部的資產(chǎn)負(fù)債表及損益表，供各該事業(yè)部負(fù)責(zé)人及總裁決策之需， 同時列報各所屬中心的成本費(fèi)用，供作事業(yè)部負(fù)責(zé)人管理的依據(jù)。 (六 )各事業(yè)部除營業(yè)活動外，一切對外的承諾、簽約等事項，均由管理部代表統(tǒng)籌辦理。 (七 )人事任免、調(diào)動、核薪及有關(guān)從業(yè)人員福利等事項，各事業(yè)部負(fù)責(zé)人均有參與決定之權(quán)，惟須依公司的規(guī)定，由管理部統(tǒng)籌辦理并發(fā)布之。 (八 )商品有關(guān)手續(xù)： ： 訂貨人 (店長或經(jīng)銷商負(fù)責(zé)人 )開立訂貨單 → 事業(yè)部主管核準(zhǔn) → 總裁核備 → 管理部備貨 (管理部主動配銷的流程亦同 )： 管理部 (物料 )開立送貨單 → 管理部主管核準(zhǔn) → 送 貨單連同商品點(diǎn)發(fā) → 事業(yè)部點(diǎn)收 → 送貨單簽回 → 管理部 ： 退貨單位開立退貨單 → 退貨單位主管核準(zhǔn) → 退貨單連同故障品運(yùn)回管理部點(diǎn)收 → 退貨單簽回 → 事業(yè)部 、送貨單、退貨單均須順日期、順編號，當(dāng)日送出，不得積壓。 ，須按統(tǒng)一發(fā)票辦法及營業(yè)稅法的規(guī)定辦理。 (九 )財務(wù)會計事務(wù)辦理規(guī)定： ，原則上均集中于管理部財務(wù)單位辦理，但零星的開支，各事業(yè)部得設(shè)定額周轉(zhuǎn)金，憑單據(jù)先予支付，每周列清單報銷一次。各中心的周轉(zhuǎn)金額視 業(yè)務(wù)需要另訂之。 ，分編庫存現(xiàn)金日報表。 ，均須由事業(yè)部經(jīng)手人簽章及其主管的核章，始可支付，其權(quán)限在元以上者均須由事業(yè)部負(fù)責(zé)人核定。 ，但歷月及會計年度終了，均須分別計算盈虧。 ，由撥出部門開立 事業(yè)部物品調(diào)撥單 ，該單一式三聯(lián)，撥入出部門各存一聯(lián)，另一聯(lián)送財務(wù)會計，入帳的金額，仍按成本計算，不計算 內(nèi)部利益 。 第四條 資產(chǎn)劃分 (一 )事業(yè)部于 成立之初，均須建立資產(chǎn)負(fù)債。 ，以轉(zhuǎn)款方式撥入各事業(yè)部的內(nèi)部帳戶，現(xiàn)金保管于管理部財務(wù)會計單位。 ，劃分于各事業(yè)部。 、成品依實(shí)存量撥歸各事業(yè)部。 ，依資產(chǎn)與負(fù)債的比例分配于各事業(yè)部。 上海創(chuàng)新管理發(fā)展研究有限公司 23 (二 )各部為爭取更多利潤而必需新添生財器具、設(shè)備時，如周轉(zhuǎn)金不足，可擬具計劃，經(jīng)總裁批準(zhǔn)后向管理部貸款，但需照上列規(guī)定計息。 (三 )利潤中心實(shí)施之日，由管理部一次點(diǎn)交的設(shè)備，視為事業(yè)部的資本，一次點(diǎn)交的零件品、成 品，視為事業(yè)部的周轉(zhuǎn)金。點(diǎn)交的數(shù)應(yīng)按事業(yè)部所屬中心分別列冊，并由各該中心切實(shí)保管與運(yùn)用。 (四 )各事業(yè)部對于原有的生財器具、設(shè)備等無法使用須予謙棄或出售者，應(yīng)敘明詳情呈總裁核準(zhǔn)后，始可處理。 第五條 獎勵及分配 (一 )每年度終了，結(jié)算有盈余時，應(yīng)按盈余先減除所得稅，稅后剩余額優(yōu)先彌補(bǔ)上年度虧損，再提公積金以及發(fā)放股息，從業(yè)人員獎勵金。 (二 )各事業(yè)部應(yīng)得的從業(yè)人員獎勵金額，由各事業(yè)部經(jīng)理全權(quán)分配所屬人員。 (三 )各事業(yè)部當(dāng)年度結(jié)算的獎勵金，原則上均應(yīng)于次年二月底前發(fā)放。 (四 )年度進(jìn)行中，任何事業(yè)部門均不得以任何理由以預(yù)支或暫支名義發(fā)放獎金。 (五 )各事業(yè)部經(jīng)管財物，于年終盤點(diǎn)時，如發(fā)現(xiàn)有短少，須于發(fā)放獎金時扣回。 (六 )有關(guān)事業(yè)部目標(biāo)編定以及績效評估另依有關(guān)規(guī)定辦理。 第六條 本制度呈總裁核準(zhǔn)后實(shí)施，修正時亦同。 利潤中心書籍推薦 編者對市場上有關(guān)實(shí)施利潤中心制度的書籍作了一番了解，目前常見的有臺灣王忠宗先生編著的《利潤中心》。 此書為 “EMC 卓越管理 ”書系之策略管理系列的第二冊，是針對利潤中心的各項問題提出答案，協(xié)助企業(yè)人士在推行利潤中心的 過程中化解可能遭遇的疑惑。利潤中心制度推行過程中最難處理之責(zé)任會計、共同費(fèi)用分?jǐn)偧稗D(zhuǎn)撥計價問題在本書中有詳細(xì)解說，并提供不同營業(yè)性質(zhì)企業(yè)之多種解決方案，是一本實(shí)用性較高的參考書籍。 編著：王忠宗 出版社：廣東經(jīng)濟(jì)出版社 出版日期： 2020 年 01 月 卷冊數(shù)：一冊 價格： 38 元 另一本為剛出版不久的《利潤中心求生術(shù)》，在網(wǎng)路上有售。作者劉樂安是資深企業(yè)顧問， 上海創(chuàng)新管理發(fā)展研究有限公司 24 早年服務(wù)于美商 TRW 公司，親見利潤中心制度之功效，多年來一直在中國生產(chǎn)力中心及企管顧問公司講 授此一課程。 利潤中心求生術(shù) 作者／ 劉樂安 出版社／ Easy221 出版日期／ 2020 年 10 月 20 日 版本／ 繁體 頁數(shù)／ 218 目錄： 一 .利潤中心 —現(xiàn)代組織改造的基礎(chǔ) 二 .善用利潤中心度難關(guān) 三 .該實(shí)施利潤中心嗎 ? 四 .中小企業(yè)也可以實(shí)施利潤中心制度 五 .利潤中心實(shí)施前的準(zhǔn)備工作 六 .利潤中心組織的規(guī)劃與管理功能 七 .利潤中心的管理會計系統(tǒng) 八 .利潤中心的損益表設(shè)計 九 .用內(nèi)部轉(zhuǎn)撥價管理業(yè)務(wù)部門 十 .用成本分?jǐn)倎砉芾黹g接部門 十一 .管理部門變利潤中心 十二 .出錢容易分錢難 談利潤分享 十三 .設(shè)計有激勵效果的薪資制度 十四 .利潤中心的兩帳合一 十五 .利潤中心管理制度的規(guī)劃 十六 .利潤中心的管理要訣 十七 .利潤中心的考核 突破利潤盲點(diǎn) 十八 .用預(yù)算制度做好授權(quán)管理 十九 .利潤中心的事先管理