【導(dǎo)讀】聯(lián)系，明確影響銷售活動的各種原因，找出銷售活動中存在的關(guān)鍵問題。改進(jìn)和新的銷售戰(zhàn)略的制定提供了科學(xué)依據(jù)。在銷售戰(zhàn)略的實施過程中進(jìn)行銷售分析與評。估，既可以監(jiān)督、檢查戰(zhàn)略的實施情況，又能考察銷售戰(zhàn)略是否符合實際和有效。2．工作績效與工作滿意度的關(guān)系；4．銷售人員的報酬確定方法；5．如何對銷售人員正確評價；制定了目標(biāo)，就可以根據(jù)這一目標(biāo)投入市場開發(fā)費用，組織銷售隊伍，制定相應(yīng)的銷售策略。·可以作為銷售員績效考核的客觀依據(jù)。·將每個銷售員的工作與公司的整體發(fā)展目標(biāo)聯(lián)系起來。·在整個企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)制定目標(biāo)，明確對每個員工的要求，有助于促進(jìn)計劃與協(xié)調(diào)。目標(biāo)過高，生產(chǎn)過剩，職員過多，市場投入過大，銷售人員及。管理人員因為明知指標(biāo)不能完成而采取放棄態(tài)度，使投入與產(chǎn)出失控。政府的政策保護(hù)。售員中優(yōu)勝者，你可能必須每個月售出價值50萬人民幣的產(chǎn)品。目標(biāo)：本月至少出售50萬人民幣的產(chǎn)品。關(guān)鍵性成果：成交2家新客戶。

　　

【正文】 每個人都有喜歡那些非常喜歡自己的人，這是很自然的。這就使你很 容易掉到這樣一個陷阱里，即對行為與你想像的人評價就高；對行為與你差異很大的人評價就低。當(dāng)對你喜歡的銷售員有利時，就對你不喜歡的銷售員不利。 壞消息 許多經(jīng)理害怕進(jìn)行績效評價的原因之一，就是這樣做會迫使他們承認(rèn)銷售員的失敗，然后再把這些失敗告訴銷售員。幾乎沒有經(jīng)理愿意把壞消息傳給銷售員，但讓銷售員獲悉壞消息與好消息是同等重要的。否則的話，他們就不知道哪里需要提高。如果他們不知道哪里需要提高，那么他們也不會提高。 3．評價工作不順利的原因 對銷售員的評價幾乎沒有進(jìn)行順利的。不 但評價寫得差，缺乏有根據(jù)的事例和深入了解， 中國最龐大的資料庫下載 中國最龐大的資料庫下載 而且對于績效評價的主要過程，沒有給予足夠的時間和重視。結(jié)果，績效評估沒有達(dá)到經(jīng)理所期望的那種效果。 恐懼的氣氛彌漫著整個評價過程。通常，經(jīng)理會感到不勝任這項工作，銷售員們沒有做好工作所需的及時的，高質(zhì)量的反饋。最重要的是，潛在的緊張情緒經(jīng)常伴隨著績效評價過程，產(chǎn)生這種情緒的主要原因是，大部分公司把績效評價與金錢、報酬聯(lián)系起來。把評價集中在報酬上而不是績效上，或者評價缺少根據(jù)的現(xiàn)象是很普遍的。 雖然剛開始績效評價過程本身相當(dāng)簡單，但它不僅僅是把一年中所 得到的信息一次填寫成三張表格，然后用一刻鐘會見銷售員，把評價結(jié)果傳達(dá)給他們，而是有更多的活動需要參與?？冃гu價過程從銷售員開始工作那一天就開始了，并且每一天都繼續(xù)著，直到他們調(diào)節(jié)職，升職、或離開公司。 整個過程包括給銷售員設(shè)定目標(biāo)，監(jiān)測他們的績效，指導(dǎo)他們，支持他們，與他們協(xié)商，并向他們不斷提供績效反饋，不管是好的還是壞的。在舉行一年一次或在年一次的績效主價會以前，如果你一直在進(jìn)行這些活動，你就會發(fā)現(xiàn)審查是一個非常好的總結(jié)，并且審查過去的績效，不會使你和銷售員失望。 案例： 報酬 是否應(yīng)由工作績效來決定 春季和夏季是代理人會議和股東大會的高峰季節(jié)，在此期間，抱怨高級管理人員獲得高薪報酬的呼聲趨于高漲。這些抱怨觸怒了整個領(lǐng)導(dǎo)者階層 董事、顧問、常務(wù)董事以及高級管理人員本身。他們情緒激昂地為自己辯護(hù)：“對于如此龐大而復(fù)雜的組織，管理它們的人理應(yīng)得到很高的報酬。瞧瞧翰漢尼卡森得到百萬美元的報酬，再看看弗蘭克辛那德。人們有什么理由要對一個總經(jīng)理年收 100 萬美元這種事情感到憤憤不平呢？” 事實上， 我們不可能籠統(tǒng)地判斷總經(jīng)理們的報酬太高了還是太低了。但是，僅僅簡單地用卡 森和辛那德的報酬來類比，并沒有很強(qiáng)的說服力。 1981 年，雷西恩公司的董事長獲報酬 635000美元，該公司在其經(jīng)營的 5年內(nèi)取得了非凡的成就。在同一時期， ATamp。T 公司的經(jīng)營狀況一塌糊涂，然而其董事長在 1981 年仍獲得報酬 1150000 美元，比他在 1980 年還多掙了 133000 美元。 國際電話電報公司 雷西恩公司 平均股東收益率 11% % 每股收益年增長率 % % 中國最龐大的資料庫下載 中國最龐大的資料庫下載 普通股價變化 12 美元 +147 美元 W R格雷斯公司是另一個例子：該公司的董事長、公司 創(chuàng)始人的孫子彼得格雷斯，1981 年獲得了近 180 萬美元的報酬。其中 100 萬美元是董事長為了表彰他在任總經(jīng)理的 36年內(nèi)所做出的成就而發(fā)給他的獎金。彼得格雷斯從 1945 年底開始走馬上任到 1981年為止，該公司股本的年增長率僅相當(dāng)于 %的復(fù)利率。此外，統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明：該公司的股東在此期間平均每年獲股利 %，與股本增殖率加起來，股東的年收益率也只有 %。在此期間，標(biāo)準(zhǔn)股本與劣等股本的混合收益指數(shù)平均為 %，可見 %的收益率是明顯的低水平。不難想象，如果彼得格雷斯能夠成功地使他的公司達(dá)到平均 經(jīng)營水平，董事們給他的獎酬會比他現(xiàn)在得到的還要多得多。 如果工作績效不能決定報酬，那么，什么因素才能決定報酬呢？有人認(rèn)為是公司的規(guī)模。研究結(jié)果表明：公司規(guī)模與工資之間雖不完全相關(guān)卻具有很高的相關(guān)性，而且高于研究過程中所使用的其它任何一個變量。這種觀點符合邏輯嗎？許多報償技術(shù)專家都為得到肯定的答復(fù)而爭辨。其理由是：一個擴(kuò)大了的公司所作的決策可以對更多的資產(chǎn)和雇員產(chǎn)生影響。如果這種爭辨具有說服力，那么它也就同時間接地支持了這樣一個觀點：大公司的董事會對劣等工作績效的容忍程度應(yīng)該比小公司低。然而，董事們不 原在高級經(jīng)理們的報酬問題上表現(xiàn)得過分寒酸，尤其對那些在董事會成員面前惟命是從的家伙更是如此。 案例： X 公司的績效考核體系 在一年一度的辭舊迎新之際，相信很多打工族都要寫總結(jié)、做明年的計劃，要面對同事間的評比，上級的考核，真是令人頭痛?？己说谋匾匀巳硕贾?，無非是提高績效；但是一些不那么公平、或者流于形式的考核，往往瞎耽誤工夫，還鬧得怨氣沖天、人心惶惶。 X公司的績效考核體系包括每月的 MBO（ Management by Object，目標(biāo)管理）評估（被評估人：全體員工）、 季度優(yōu)秀員工評選、年終考核（被評估人：中、高層管理人員）和年度優(yōu)秀經(jīng)理人評選（對象：部門經(jīng)理）等。其中每月一次的 MBO 評估是基礎(chǔ)。 績效考核有兩個目的，一是提高整體績效水平，評估應(yīng)是建設(shè)性的，有利于個人的職業(yè)發(fā)展；二是對員工進(jìn)行甄別與區(qū)分：使優(yōu)秀人才脫穎而出，對大多數(shù)人要求循序漸進(jìn)，同時淘汰不適合的人員。 現(xiàn)在 X 公司從形式上有一個很正規(guī)的“三聯(lián)單”式的 MBO計劃書，每個員工每月都要與其直接經(jīng)理溝通，共同確定自己下個月的工作目標(biāo)（逐項量化），并對上個月的完成情況進(jìn)行打分。最后形成的這套一式三份 的計劃書由員工本人、其直接經(jīng)理和人力資源部各執(zhí)一份。 MBO 的評估結(jié)果與當(dāng)月獎金直接掛鉤。如果 MBO 所列的各項目標(biāo)全部完成，該員工即可得到相當(dāng)于其基本工資 40%的獎金。 中國最龐大的資料庫下載 中國最龐大的資料庫下載 X公司實施 MBO考核制度已經(jīng)四年了，一直在不斷完善。 1999年度的 MBO計劃書只反映對每一項任務(wù)完成情況的打分，在打分過程中，員工肯定要和直接經(jīng)理溝通，他的直接經(jīng)理知道他的具體情況，但是別人，人力資源部就不清楚了。從 2020 年開始，公司要求員工對他當(dāng)月 MBO 表中所列每個項目的完成情況都做一個小結(jié)，附在其 MBO 計劃書之后。這樣，就能更具 體地了解他做了什么，完成情況怎樣，而不只是得到一個抽象的得分?jǐn)?shù)字；也有利于高層經(jīng)理和人力資源部橫向地比較各部門的人員業(yè)績。原先，在人力資源部，全體員工的 MBO 計劃書是按月存放在一起的；今年人力資源部給每個員工都建了一個 MBO 檔案，存放其每月的 MBO 計劃書，這樣就更便于了解一個人的成長和對公司的貢獻(xiàn)。 X公司成立于 1992 年，是一家提供綜合性市場營銷解決方案的咨詢機(jī)構(gòu)，現(xiàn)有員工 50余人。除了一般的公關(guān)、廣告業(yè)務(wù)外，公司的特色是以市場研究作為前期的切 入點，幫助企業(yè)分析它的現(xiàn)狀和它尚未進(jìn)入的新市場的一些 問題，提出相應(yīng)的解決方案。美國最近出現(xiàn)了一些基于 Inter 的咨詢公司，博能也準(zhǔn)備明年把該公司的網(wǎng)站做成中國第一家Econsulting網(wǎng)站。 每個公司每年肯定都會有一個業(yè)務(wù)目標(biāo)，對很多公司來講，這個業(yè)務(wù)目標(biāo)可能就是大家經(jīng)常反復(fù)嘮叨，但是并沒有一套方法論，把它分解到細(xì)節(jié)上、分解到每個人每個時段的工作中。通過 MBO這種體系，就可以把公司的整體目標(biāo)分解到底下的部門，分解到組，然后由組到人；那么每個人的目標(biāo)達(dá)成了，也就意味著組的目標(biāo)達(dá)成了，組的目標(biāo)達(dá)成了，也就是部門的目標(biāo)達(dá)成了，所有部門的目標(biāo)累 積起來，就意味著整個公司業(yè)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成。 MBO 主要是一些西方公司，特別是歐美公司采用的一種評估方式。博能對它進(jìn)行了本地化，從內(nèi)容和形式，都有些改變，但是最基本的東西沒有變，就是“結(jié)果導(dǎo)向”。這也是博能的一個核心價值觀，就是說在博能公司重視功勞，而不看重苦勞，著眼的是結(jié)果，而不是過程。 普通員工說： MBO 教我從日常工作中抬起頭來，著眼于大的目標(biāo)，通過規(guī)劃分解完成； MBO 不只對公司有利，也促進(jìn)了個人進(jìn)步。 X公司的 MBO 考核之所以落到了實處，從方法上主要有兩個因素：一、雖然是結(jié)果導(dǎo)向， 還是有充分的溝通；二、績效考核指標(biāo)有三個特點：可持續(xù)、可達(dá)到、可量化。而最根本的，是這套考核制度與其價值觀相適應(yīng)。 據(jù)于揚和張偉嘉介紹，博能剛開始實行 MBO考核的時候，確實還是有一些阻力的，那么為什么能夠一直貫徹下來呢？ 第一，有充分的溝通。公司把全年的總目標(biāo)、季度目標(biāo)都向全體員工宣講。每個部門也會把部門目標(biāo)告訴員工。那么每個員工都會有自己的理解，對自己應(yīng)該做些什么會有一些大致的考慮。 MBO 實際上是確定了一個時間，讓員工和直接經(jīng)理坐下來，大概談一談上月完成得怎么樣，為什么？本月又要做什么？這 就給了員工們參與整個部門的決策，或者說有關(guān)自身的工作安排的一個機(jī)會。只有員工的認(rèn)可度強(qiáng)了，整個目標(biāo)才會得到很好執(zhí)行。如果僅僅是自上而下地壓任務(wù)，而不跟員工商量，員工的積極性、認(rèn)可度就會比較差。所以博能的這種結(jié)果導(dǎo)向并不是單純地只看結(jié)果。這是博能 MBO本地化的最大特點。四年來，博能的MBO 之所以能夠順利地推行下去，也因為有時候員工覺得“經(jīng)理是為我著想”，不是說員工定了 10 條目標(biāo)，經(jīng)理就順?biāo)浦?。如果?jīng)理覺得你完成不了這么多工作，恐怕會影響到你 中國最龐大的資料庫下載 中國最龐大的資料庫下載 的績效，反而會給你減一些。所以經(jīng)理不僅僅是與下屬溝通，還有一個責(zé)任， 就是給下屬一個正確的工作量，共同完成團(tuán)體目標(biāo)，使員工保持長期動力。 第二，公司的 MBO考核指標(biāo)有三個特點。一是可以持續(xù)的；二是通過努力可以達(dá)到的，不是一伸手就能夠到；三是可以量化。 MBO 有兩種性質(zhì)的指標(biāo)：質(zhì)量與超越。比如說你每個月都做財務(wù)報表，那么 MBO就卡你的質(zhì)量。你這個月完成了整個年度目標(biāo)的 10%，那么下個月你要爭取做到 15％，這就是超越。雖然每個人的工作不雷同，但是每做一件事都要有助于整個目標(biāo)的達(dá)成。 如果某個員工盡了最大努力，只因為這樣那樣的原因最后的 MBO 值不理想，他肯定不那么開 心。但是因為有充分的溝通，有前面的展望，有中間的跟蹤，有每月一次的 review，給了員工很多參與的機(jī)會，另外博能還組織一些培訓(xùn)，幫助員工達(dá)成 MBO。在這樣的前提下，如果員工沒有做好，他往往會懇切地承認(rèn)是自己的問題。 比如，公司某位員工負(fù)責(zé)一個公關(guān)客戶，他為了維護(hù)好這個客戶，這個月要對其進(jìn)行10 次訪問，要拜訪一些媒體，要打電話，要發(fā)傳真，等等，這些在 MBO 中都不會提及，管理者只看一項指標(biāo)，就是客戶服務(wù)的質(zhì)量，而這以客戶的評價為標(biāo)準(zhǔn)。如果客戶不認(rèn)可，你做了什么都沒用。前些時候就有一個例子，有一個客戶經(jīng)理 做一個客戶項目，忙得星期六、星期天都沒有休息，每天晚上十一二點才下班，最后卻由于種種原因，包括一些客觀原因，這個項目做砸了，客戶非常不滿意，還投訴到管理層。那么他這項工作的績效就是零， 1％都沒有，而這項工作占了他當(dāng)月 MBO 的 50％。最后他是不舒服，因為人失敗了總會有一些挫折感的，但是他還是接受了，并沒有覺得公司的 MBO系統(tǒng)有問題。因為整個系統(tǒng)他都參與了，他也認(rèn)可了這種價值體系。 公司能夠不間斷地推行 MBO系統(tǒng)，除了所說的具體方法之外，主要是有一個價值體系去支持它。這個價值體系包括三點：第一是客戶滿意 度，客戶滿意度我們不僅僅談外部客戶滿意度，也談內(nèi)部客戶滿意度，比如說支持部門對業(yè)務(wù)部門的服務(wù)，也是一種客戶關(guān)系。第二是團(tuán)隊精神，部門經(jīng)理對部門目標(biāo)負(fù)責(zé)，他在確定下屬的 MBO時，就會根據(jù)部門目標(biāo)加以協(xié)調(diào)。因此 MBO 與團(tuán)隊精神并不矛盾。第三是結(jié)果導(dǎo)向。博能所有人必須首先認(rèn)可這個價值的基石，才會認(rèn)可 MBO系統(tǒng)。所以 MBO系統(tǒng)不是一個單獨的東西，它是構(gòu)建在一個價值基石上。 思考題： 1．你認(rèn)為報酬對銷售人員來說是最重要的激勵因素嗎？ 2．以銷售額作為考核的主要指標(biāo)有什么利弊？ 3．如 何克服在評價銷售人員時的主觀因素？