【文章內(nèi)容簡介】 機(jī)構(gòu)與 5個(gè)區(qū) 15 域性維修中心，它承諾在 1個(gè)小時(shí)內(nèi)解決用戶的手機(jī)問題，這是摩托羅拉在手機(jī)領(lǐng)域獨(dú)創(chuàng)性的服務(wù)。 摩托羅拉的促銷及廣告宣傳活動(dòng)是有目共睹的，投入巨大，影響很大。其產(chǎn)品推廣力度也是相當(dāng)大的，如 cd928+的大范圍促銷，同時(shí)在多個(gè)地區(qū)展開，采用多種形式，取得了相當(dāng)?shù)臉I(yè)績。 愛立信在渠道管理上采用代理制，實(shí)行多家 代理，渠道不暢問題一直沒有得到很好解決，這成為其發(fā)展的主要瓶頸。在廣告宣傳策略上，愛立信原先采用的利用明星效應(yīng)通過香港、廣東向內(nèi)地輻射的策略，但 99年這種條件已不再存在，因?yàn)橹袊謾C(jī)市場已進(jìn)入全面成長期，各地區(qū)均有相當(dāng)?shù)陌l(fā)展，而不僅局限于廣東等地，因而再沿襲原先的宣傳廣告策略顯然是不夠的。愛立信沒有作相應(yīng)的調(diào)整，是其表現(xiàn)不佳的重要原因之一。 七、結(jié)論 筆者結(jié)合菲利普 科特勒的《營銷管理 — 分析、計(jì)劃、執(zhí)行和控制》一書中的有關(guān)知識， 對消費(fèi)者行為進(jìn)行 了 分析， 了解 消費(fèi)者行為對 手機(jī)生產(chǎn) 廠商的 產(chǎn)品線制定、 營銷戰(zhàn) 略產(chǎn)生的 決定性 影響 。通過系統(tǒng)分析，找到了 99 年諾基亞、 2020年摩托羅拉為什么能在競爭激烈的手機(jī)市場中取得成功的原因。如今，中國的手機(jī)市場正在向“戰(zhàn)國”時(shí)代發(fā)展，三巨頭的經(jīng)驗(yàn)這對于國內(nèi)手機(jī)廠商的發(fā)展，無疑會(huì)起到良好的借鑒作用。 參考文獻(xiàn)： 1.《營銷管理 — 分析、計(jì)劃、執(zhí)行和控制》，第 9版，菲利普 科特勒 2.《中國移動(dòng)電話市場競爭狀況篇》，賈一焜， 2020年 08月 04日 3.《手機(jī)用戶回顧：變化的大與小 — 近三年手機(jī)消費(fèi)者特征的演變》瑞盟管理顧問有限公司 孫天劍 4.《 手機(jī)四大家“座”怎樣排？》，佚名， 中華工商時(shí)報(bào)（ 20200729） 5.《愛立信與索尼手機(jī)業(yè)務(wù)將要合并》，張旭， 21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道（ ） 全球經(jīng)營與國內(nèi)市場營銷－－以愛華公司為例 胡左浩 16 一 研究對象和課題 愛華公司是以經(jīng)營音響產(chǎn)品為中心的家電（ AV）專業(yè)企業(yè)。愛華成立于 1951年 1，制造和銷售麥克風(fēng)。 50年代末，進(jìn)入收音機(jī)和錄音機(jī)領(lǐng)域。特別在 64年 2月開發(fā)出日本國內(nèi)最早的盒式磁帶錄音機(jī)，成為該領(lǐng)域的先導(dǎo)企業(yè)。 78 年開始進(jìn)入立體聲音響領(lǐng)域，向市場推出小型組合音響“ TP－ S30”。在 80年代以后，經(jīng)營范圍開始多角化。 81年進(jìn)入家用 VTR領(lǐng)域， 85 年進(jìn)入計(jì)算機(jī)通信用 MODEM 領(lǐng)域， 94 年進(jìn)入生活關(guān)聯(lián)產(chǎn)品領(lǐng)域。但是，音響產(chǎn)品仍然是該企業(yè)的主營業(yè)務(wù)，占有絕大部分的營業(yè)收入。如表 1所示，愛華從 80年代后期以來，成為全球性經(jīng)營企業(yè)，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的高度成長。愛華的銷售額在 87年為 718億日元，此后持續(xù)每年增加，到 97年達(dá)到 3164億日元，增加了 。在 97 年，愛華的出口比率為 %，海外生產(chǎn)比率為 %，是日本家電企業(yè)中積極推進(jìn)當(dāng)?shù)鼗腿蚧钠髽I(yè)，實(shí)現(xiàn)了全球性經(jīng)營。愛華的高度成長在日本家電行業(yè)倍受注目。 表 1：愛華的基本數(shù)據(jù) 年度 1985 年 86 年 87 年 88 年 89 年 90 年 91 年 銷售額（億日元） 763 573 718 864 1121 1383 1513 經(jīng)常利益（億日元） 海外生產(chǎn)比率（％） 24 35 46 53 49 48 56 年度 92 年 93 年 94 年 95 年 96 年 97 年 銷售額（億日元） 1616 1786 2419 2560 2857 3164 經(jīng)常利益（億日元） 海外生產(chǎn)比率（％） 資料來源：公司財(cái)務(wù)報(bào)表。 在日本國內(nèi)音響市場，愛華實(shí)施以低價(jià)格為中心的營銷戰(zhàn)略，主力產(chǎn)品小型音響的市場份額從 87～ 91 年間大約 6～ 7％一舉增加到 92 年的 ％，首次居于領(lǐng)先地位?，F(xiàn)在仍然保持市場份額第 1的地位。在 98年，愛華的小型組合音響的市場份額為 30％， CD型收錄機(jī)的份額為 32％，小型隨身聽音響份額為 34％，在這 3個(gè)領(lǐng)域都處于領(lǐng)先地位 2。可以說通過低價(jià)格戰(zhàn)略擴(kuò)大市場份額和維 持市場份額是愛華銷售額和利潤增加的最大要因。但是，帶來利潤的低價(jià)格戰(zhàn)略成功的前提條件是成本優(yōu)勢的形成和持續(xù)維持 3?！俺杀緝?yōu)勢的戰(zhàn)略價(jià)值就在于必須具有持續(xù)性。如果帶來成本優(yōu)勢的源泉是競爭對手很難模仿的源泉的話，則這種成本優(yōu)勢是可以持續(xù)的” 4。那么，在競爭異常激烈的日本音響市場，愛華的成本競爭優(yōu)勢是如何形成的，是如何在這么長的時(shí)間維持成本優(yōu)勢的；同時(shí)，愛華是如何實(shí)施以低價(jià)格為中心的營銷戰(zhàn)略的，這種營銷戰(zhàn)略成立的基礎(chǔ)條件是什么？對這些問題的研究是本論文的目的。 本論文以愛華公司 80 年代以后的營銷活動(dòng)為研究對象，解 明愛華成本優(yōu)勢形成和維持的要因，同時(shí)解明愛華營銷活動(dòng)的展開過程和成立條件。 二 成本優(yōu)勢形成的過程 在 86年的時(shí)候，由于音響產(chǎn)品家庭普及率達(dá)到相當(dāng)高的水平以及產(chǎn)品的質(zhì)量和耐用性大幅提高，音響市場的規(guī)模達(dá)到了高點(diǎn)，進(jìn)一步擴(kuò)大成為困難。同時(shí)，音響產(chǎn)品的價(jià)格競爭越來越激烈。例如，不僅處于成熟期的產(chǎn)品盒式收錄機(jī)的價(jià)格大幅下降，而且，當(dāng)時(shí)作為新產(chǎn)品的 CD播放機(jī)的價(jià)格也只有 3年前的 3分之 15。進(jìn)一步，在出口市場， 85年以后的日元大幅上升，給高出口比率的音響行業(yè)重大的打擊。例如， 86年音響產(chǎn)品出口額為 9637億日 1 愛華 在 1959 年成為索尼的子公司，但維持獨(dú)立經(jīng)營。 2 《周刊鉆石》， 1999 年 1 月 23 日， 101 頁。 3 指出“如果企業(yè)實(shí)施價(jià)值活動(dòng)所需的總成本少于競爭對手的總成本，則該企業(yè)就實(shí)現(xiàn)了成本優(yōu)勢”。 Porter, . (1985), Competitive Advantage, The Free Press. 4 Porter, . (1985), Competitive Advantage, The Free Press, pp123. 5 《日本電子工業(yè)年鑒 87 年》， 617 頁。 17 元， 只有上一年的 %。音響市場的蕭條，國內(nèi)外市場的激烈競爭，日元對美元升值等因素給音響制造企業(yè)以及大企業(yè)的音響制造部門深刻的影響。 對于愛華來說，除了前面提到的共同影響因素以外，還有它特有的因素。即 VHS制式與BETA 制式競爭余波的影響。愛華從 81 年以來，以 OEM 生產(chǎn)形式向母公司索尼提供 BETA 制式的 VTR產(chǎn)品。曾經(jīng)達(dá)到月產(chǎn)超過 2萬臺(tái)的記錄，一度成為愛華的主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域。但是，隨著 VTR的制式逐漸統(tǒng)一到 VHS制式，愛華的 BETA制式 VTR的生產(chǎn)急劇減少，到了 86年基本上停止生產(chǎn) VTR產(chǎn)品。這樣，日元升值， 音響產(chǎn)品的低價(jià)格競爭，國內(nèi)音響市場蕭條，以及向索尼的 OEM 形式的 VTR 產(chǎn)品的生產(chǎn)基本停止，這些因素綜合起來造成愛華在 86 年度的業(yè)績大幅下滑，造成 6。 在這樣的背景下，愛華是如何對應(yīng)的呢？當(dāng)時(shí)的愛華總經(jīng)理是這樣述說的：“我是在 86年從索尼來到愛華的。由于音響市場的低價(jià)格競爭和市場蕭條，這年出現(xiàn)了大幅赤字。要知道音響產(chǎn)品占到愛華銷售額的 90％。當(dāng)時(shí)日元升值，給出口產(chǎn)業(yè)打擊很大。日本政府努力擴(kuò)大國內(nèi)需求，那些有實(shí)力的公司把在出口市場失去的部分通過擴(kuò)大國內(nèi)市場份額的形式彌補(bǔ)回來。但是，對于愛 華這樣當(dāng)時(shí)在國內(nèi)市場缺乏競爭力的企業(yè)來說，真是處于危險(xiǎn)的境地。只有擴(kuò)大在海外市場的銷售，但是 1美元貶值為只相當(dāng)于 150日元，在國內(nèi)生產(chǎn)產(chǎn)品再出口的經(jīng)營方式就難以為續(xù)了。這樣，我決定擴(kuò)大新加坡工廠的生產(chǎn)規(guī)模。實(shí)際上，在當(dāng)時(shí)，新加坡工廠的生產(chǎn)規(guī)模在不斷的減少。原因由于銷售下降國內(nèi)工廠的生產(chǎn)規(guī)模也下降，為了維持國內(nèi)工廠的開工率，不得不把新加坡工廠的生產(chǎn)任務(wù)轉(zhuǎn)給國內(nèi)的工廠來 完成。但是，只要看看國內(nèi)工廠的廠房，就清楚它不是一個(gè)能針對全球市場進(jìn)行大量生產(chǎn)的廠房。因此，我把日本國內(nèi)的工廠和事務(wù)所賣掉，把資金拿到海外去建立新的工廠” 7。 這樣，愛華為了提高業(yè)績，采取向海外轉(zhuǎn)移生產(chǎn)的經(jīng)營再建戰(zhàn)略，徹底追求成本的削減。 實(shí)際上，愛華在 1974年 12月，出于追求低成本勞動(dòng)力的考慮，在新加坡建立作為出口基地的攜帶式音響產(chǎn)品的生產(chǎn)基地，這時(shí)愛華最早在海外設(shè)立的生產(chǎn)工廠。在 80 年 9月，針對歐洲當(dāng)?shù)厥袌?，在英國設(shè)立了生產(chǎn)音響產(chǎn)品的工廠。到 85年為止，愛華的海外生產(chǎn)比率和出口比率分別只有 24％和 %。以 86 年的經(jīng)營再建戰(zhàn)略為開端，企業(yè)生產(chǎn)加速向海外轉(zhuǎn)移。 86 年 5 月，愛華把委托國內(nèi)協(xié)作工廠生產(chǎn)的收錄機(jī)產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到新加坡工廠生產(chǎn)。向新加坡工廠轉(zhuǎn)移的產(chǎn)品是價(jià)格為 2～ 3 萬日元左右的出口用低價(jià)格收錄機(jī)。在新加坡工廠生產(chǎn)出來后直接從當(dāng)?shù)叵驓W美市場出口。但是，在把國內(nèi)工廠的生產(chǎn)部分向海外工廠轉(zhuǎn)移的同時(shí)，海外工廠的現(xiàn)有生產(chǎn)能力出現(xiàn)跟不上的情況，需要擴(kuò)大海外工廠的生產(chǎn)規(guī)模或建設(shè)新的工廠。因此，在 1987年 2 月，在新加坡新建以生產(chǎn)小型組合音響的第 2 家工廠，愛華把主力產(chǎn)品小型組合音響的生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到新加坡進(jìn)行 8。這個(gè)工廠的 占地面積 2 萬 7 千平方米，建筑面積 6853平方米。進(jìn)一步，愛華把公司的基板制造工程集中在新加坡加工，于 88年 9月在新加坡建立了第 3家工廠，專門生產(chǎn)基板，降低零部件的生產(chǎn)成本。這樣，新加坡成為愛華在海外最大的生產(chǎn)基地。在新加坡生產(chǎn)的產(chǎn)品向包括日本市場在內(nèi)的全球市場出口。 愛華把日本國內(nèi)的生產(chǎn)向新加坡轉(zhuǎn)移不單單是為了減少生產(chǎn)成本，也是為了減少其他的成本。關(guān)于這個(gè)方面，愛華的現(xiàn)任董事長指出：“ 87年開始大規(guī)模在新加坡生產(chǎn)。把生產(chǎn)向新加坡轉(zhuǎn)移不僅僅是從勞動(dòng)力成本方面考慮。當(dāng)時(shí)，新加坡的勞動(dòng)力成本確實(shí)便宜。但是，在 AV產(chǎn)品的制造中， 80％～ 85％的成本是零部件的成本，組裝所需的勞動(dòng)力成本只占全體的 7％左右。所以勞動(dòng)力成本不是在決定組裝工廠向海外轉(zhuǎn)移時(shí)的決定性因素。 重要的成本是出了工廠門以后的成本。例如，國家之間在基礎(chǔ)設(shè)施利用費(fèi)方面差別很大。例如。通信費(fèi)用，當(dāng)時(shí)日本和新加坡相差在 3倍到 5倍之間。港灣設(shè)施的使用費(fèi)，新加坡要 6 愛華公司財(cái)務(wù)報(bào)告書。 7 《周刊鉆石》， 1996 年 6 月 15 日， 34 頁。 8 《日經(jīng)產(chǎn)業(yè)新聞》， 1987 年 2 月 7 日。 18 便宜許多。從新加坡至洛杉磯的船運(yùn)費(fèi)比從橫濱至洛杉磯的船運(yùn)費(fèi)便宜許多。這些看不見的成本其實(shí)象山一樣高” 9。愛華把海外生產(chǎn)向新加坡大量轉(zhuǎn)移的理由除了上面談到的勞動(dòng)力成本和基礎(chǔ)設(shè)施成本較低之外，還有以下 3點(diǎn)：（ 1）外匯匯率穩(wěn)定所帶來的競爭力。當(dāng)時(shí)，由于新加坡采取的是與美元聯(lián)系的匯率政策，因此匯率穩(wěn)定，匯率風(fēng)險(xiǎn)小。（ 2）由于音響等產(chǎn)品的成本 85％來自于向外采購的零部件，零部件的質(zhì)量和價(jià)格特別重要。而新加坡及其周邊有達(dá)到產(chǎn)品質(zhì)量要求的零部件生產(chǎn)技術(shù)。（ 3）新加坡的政治安定。 愛華在把生產(chǎn)向新加坡轉(zhuǎn)移的同時(shí)，對國內(nèi)工廠進(jìn)行整理和人員削減。 86 年 7 月，有700多職工（占總員工人數(shù)的 22％）響應(yīng)公司的號召辦理了退職手續(xù)。 86年 7月 17日的《日經(jīng)產(chǎn)業(yè)新聞》是這樣報(bào)道的“以經(jīng)營惡化為背景，愛華從本月 8號開始在公司內(nèi)部計(jì)劃招集700名退職者，預(yù)定該工作在 25日完成。但是，只在一周之內(nèi)報(bào)名員工就達(dá)到 700人”。人員整理圓滿解決的主要原因是當(dāng)時(shí)國內(nèi)整體經(jīng)濟(jì)環(huán)境好，社會(huì)上提供的雇傭機(jī)會(huì)多。愛華不光對生產(chǎn)人員進(jìn)行削減，也對營業(yè)人員進(jìn)行削減。把國內(nèi)銷售和服務(wù)據(jù)點(diǎn)從 80家減少到 40家（ 87年），取消各地營業(yè)所的流通庫存，所有商品的配送委托索尼的流通部門來完成，把各地的售后服務(wù)工作也委托給索尼的售后服務(wù)部門來完成 10。 以生產(chǎn)的海外轉(zhuǎn)移和國內(nèi)業(yè)務(wù)的重新組合為主的經(jīng)營重建戰(zhàn)略實(shí)施的結(jié)果，到 88年度的海外生產(chǎn)比率達(dá)到 53％，經(jīng)常利潤達(dá)到 億日元 。在 89年，新加坡工廠的生產(chǎn)額占到愛華公司總生產(chǎn)額的 43％，在新加坡生產(chǎn)的產(chǎn)品的出口比率達(dá)到 ％，其中， 20％是返銷到日本市場，其他的向歐美和中東等地區(qū)出口 11。從而，在新加坡的生產(chǎn)基地成為愛華的戰(zhàn)略性生產(chǎn)和出口基地。 愛華在把生產(chǎn)向海外轉(zhuǎn)移的同時(shí)，把高附加價(jià)值的產(chǎn)品放在日本國內(nèi)大量生產(chǎn)，中級和普及型產(chǎn)品放在國外大量生產(chǎn)。形成國際分業(yè)體制和量產(chǎn)體制。例如，在小型隨