【正文】 費者“量身定做”產品及其品牌，可以使其對消費者的服務更加到位、 9 更加貼切，同時也可以讓消費者感受到更具體、更親切、更友善的形象， 摩托羅拉不僅可以擺脫只注重技術不重視市場的老舊形象、而且通過四大分品牌的合力，共同營造出一個全新的摩托羅 拉形象。 四、廠商的產品線及品牌定位 產品線指同一產品種類中密切相關的一組產品。 我國手機市場目前繼續(xù)保持摩托羅拉與諾基亞兩強爭雄的主要特征。 10 摩托羅拉在 1999年敗給諾基亞之后， 2020年完成了企業(yè)戰(zhàn)略的重大轉型。在高端市場上諾基亞推出的 N8810手機占據了市場先機，該款機型憑借其受人歡迎的外型上市后迅速在高檔用戶中形成熱銷。公司所處地位不同，采取的營銷戰(zhàn)略也就不同。首先，該公司必須找到擴大總需求的方法；第二，該公司必須通過好的防御和進攻行動來保護它的現有市場份額；第三，即使是在市場規(guī)模不變 的情況下，該公司可以努力進一步擴大它的市場份額。 諾基亞的成功，是與充分發(fā)揮創(chuàng)新精神、不斷加大產品研發(fā)投入、在適當的時機推出新的產品分不開的。它自 98年 8月開始熱銷，直至現在，市場份額仍保持在 10%以上，其銷量占 99年諾基亞全部銷售量的半壁江山。諾基亞也準備了 N5180和 N6185等機型，在 WAP手機上，已有 N71 N9110在沖鋒陷陣。大多數市場挑戰(zhàn)者的戰(zhàn)略目標是增加它們的市場份額。尤其在高檔機市場，摩托羅拉的占有份額高達 50%。 2020年又陸續(xù)推出天拓 A618 V808時梭 P768心語 T268 T360、 T2988等機型。 作為手機三巨頭之一，愛立信 99年在中國手機市場上表現不佳，市場份額一路下滑，從年初的 20%下降至年底的 10%左右。 愛立信推出全球第一個 GPRS手機和藍牙手機 —— R520手機，使它的消費產品再次領導了移動通信的方向。它新的目標是移動互聯(lián)網的兩個重要的基礎架構領域 —— GPRS 和 3G，愛立信占據著超過 50%的市場份額。 在手機市場第二陣營的品牌基本采取市場跟隨策略，在 1999年到 2020年上半年我們看到這些品牌推出的較有特色的機型主要有飛利浦帶有語音撥號功能的Genie828和帶有雙頻功能的 Genie898；松下推出目前市場上重量最輕的 GD70和GD90，上市后也形成熱銷。 六、營銷方案設計 手機生產商在設計營銷方案時，需要考慮管理產品線及品牌、定價、營銷渠道、產品支持服務、促銷廣告等方面的內容。但由于各品牌越來越注重產品線的結構及其產品定位等銷售策略，因此，各品牌針對自己產品線的結構特點和競爭對手的市場策略沒有完全依靠單一的降價手段，對某一兩款產品采取了理性的穩(wěn)定價格的方式，如摩托羅拉的 V998+、諾基亞的 N8850、愛立信的 A1018sc等。在渠道策略上，諾基亞從被動找代理銷售到直接營建專賣店銷售網絡，并采用廠家、分銷商和零售商三方合作的方式構造零售店和銷售專柜，通過專賣店這種形式加強和完善零售和服務網絡的擴大和發(fā)展，以迅速實現銷售通路整合。 此外，在售后服務上，諾基亞推出 “ 專業(yè)專注，全心服務 ” 的理念，將特約維修中心由 1998年的 60個增至 150個，并建立兼有維修中心功能的 500家左右的專賣店及專柜。其產品推廣力度也是相當大的，如 cd928+的大范圍促銷，同時在多個地區(qū)展開，采用多種形式，取得了相當的業(yè)績。 七、結論 筆者結合菲利普 參考文獻： 1.《營銷管理 — 分析、計劃、執(zhí)行和控制》，第 9版，菲利普 50年代末，進入收音機和錄音機領域。 81年進入家用 VTR領域， 85 年進入計算機通信用 MODEM 領域， 94 年進入生活關聯(lián)產品領域。在 97 年，愛華的出口比率為 %，海外生產比率為 %，是日本家電企業(yè)中積極推進當地化和全球化的企業(yè)，實現了全球性經營。現在仍然保持市場份額第 1的地位?！俺杀緝?yōu)勢的戰(zhàn)略價值就在于必須具有持續(xù)性。 二 成本優(yōu)勢形成的過程 在 86年的時候，由于音響產品家庭普及率達到相當高的水平以及產品的質量和耐用性大幅提高，音響市場的規(guī)模達到了高點，進一步擴大成為困難。例如， 86年音響產品出口額為 9637億日 1 愛華 在 1959 年成為索尼的子公司，但維持獨立經營。 17 元， 只有上一年的 %。愛華從 81 年以來，以 OEM 生產形式向母公司索尼提供 BETA 制式的 VTR產品。 在這樣的背景下，愛華是如何對應的呢？當時的愛華總經理是這樣述說的：“我是在 86年從索尼來到愛華的。日本政府努力擴大國內需求，那些有實力的公司把在出口市場失去的部分通過擴大國內市場份額的形式彌補回來。實際上，在當時，新加坡工廠的生產規(guī)模在不斷的減少。 這樣，愛華為了提高業(yè)績，采取向海外轉移生產的經營再建戰(zhàn)略，徹底追求成本的削減。以 86 年的經營再建戰(zhàn)略為開端，企業(yè)生產加速向海外轉移。但是，在把國內工廠的生產部分向海外工廠轉移的同時，海外工廠的現有生產能力出現跟不上的情況，需要擴大海外工廠的生產規(guī)?；蚪ㄔO新的工廠。這樣，新加坡成為愛華在海外最大的生產基地。把生產向新加坡轉移不僅僅是從勞動力成本方面考慮。 重要的成本是出了工廠門以后的成本。港灣設施的使用費，新加坡要 6 愛華公司財務報告書。從新加坡至洛杉磯的船運費比從橫濱至洛杉磯的船運費便宜許多。（ 2）由于音響等產品的成本 85％來自于向外采購的零部件，零部件的質量和價格特別重要。 86 年 7 月，有700多職工（占總員工人數的 22％）響應公司的號召辦理了退職手續(xù)。愛華不光對生產人員進行削減，也對營業(yè)人員進行削減。從而，在新加坡的生產基地成為愛華的戰(zhàn)略性生產和出口基地。生產的工廠為日本的巖手工廠和新加坡工廠。愛華在 80年代后期開始，向東南亞和中國的當地工廠委托組裝產品。 當時，行業(yè)有一種看法，認為“僅僅為了低價格，而委托當地廠家進行生產加工，容易造成質量下降的現象。也是不會長久的”的認識，不僅從設計到制造的生產階段嚴格進行質量管理，而且從零部件的模具制作開始對組裝廠家和零部件廠家進行細致的作業(yè)指導和質量控制和檢驗，努力保證海外生產的產品的質量。 11 《日經產業(yè)新聞》， 1989 年 9 月 8 日。 19 采購的方式就有增加利潤的余地。這樣，愛華基于成本優(yōu)勢實施以低價格戰(zhàn)略為中心的營銷活動。但是，日本的音響市場在 88年達到高峰后一直顯逐年縮小的傾向（見表 2）。結果，零售店存列的商品功能基本一樣，需求成負增長，市場成高度飽和狀態(tài)。該機型把功放機， CD播放機和調諧控制部分組成一體，左右各有一個 80 瓦的高功率喇叭，具有強調重低音重放等特征。當時，與該機型性能功能基本相同的產品的市場價格一般是 10 萬日元前后，而XG－ 330的價格設定 為 5萬 6千日元，為同型號產品價格的一半。 表 3：日本國內組合音響的生產數量 （單位：萬臺） 年度 86 年 87 年 88 年 89 年 90 年 91 年 92 年 93 年 94 年 95 年 96 年 生產量 138 193 234 219 195 176 156 172 194 229 223 資料來源：《日本電子工業(yè)年鑒 98 年》， 539 頁。因此，愛華把交易對象限定在大型量販店。 17 《日經產業(yè)新聞》， 1994 年 3 月 24 日?！拔覀儧]有大企業(yè)那樣的品牌實力，如果不在吸引顧客的目光上下工夫的話，就不可能在競爭中獲勝” 18。同時，在推銷人員中開展“展示競賽活動”。具體來說，把產品的照片和產品的價格作為招貼廣告的重心，用黃色和紅色來突出產品所具有的功能，同時特別突出它的價格。同時，也可以達到不增加廣告費而提高認知度的效果” 19。在 92年蕭條的日本音響市場（見表 3），愛華小型音響的銷售增長很快，占到了國內市場份額的23％，初次成為該產品的市場份額第 1的公司。在成熟的產品市場，相互競爭的產品之間同質化現象明顯，在創(chuàng)造產品差異化方面技術上的制約和費用上的制約比較大，同時，即使創(chuàng)造出產品的有效差異化，模仿也較為容易。 19 《日經產業(yè)新聞》， 1993 年 2 月 15 日。 21 價格戰(zhàn)略，從而獲得大的市場份額，同時也獲得利潤。從零售店的角度來看，由于經營的產品品種和數量增大，需要資金和營銷技術等方面的支持和指導，這樣通過成為大企業(yè)的系列零售店就可以獲得這些方面的幫助。大企業(yè)下屬的系列家電零售店的銷售份額一直顯下降的趨勢，而家電量販店，超市，照相機商店，折扣店等新的家電流通渠道迅速成長，銷售份額大幅增加。90 年代以后，以量販店為中心的大型零售店在日本音響市場的流通方面占據支配地位。 五 持續(xù)成本優(yōu)勢的維持和經營革新 愛華在較早的階段把生產基地轉移到海外，在海外進行大量生產，實現成本優(yōu)勢，同時，基于成本優(yōu)勢采用低價格戰(zhàn)略進行競爭。因此，愛華要實施能帶來利潤的低價格戰(zhàn)略，必須持續(xù)不斷地降低成本，維持成本優(yōu)勢。 1 進行徹底的和動態(tài)的海外生產體系 進入 80 年代，新加坡經濟的高速成長造成勞動力的緊張，工資增長迅速，物價也大幅上升。 96年 5月，在印度尼西亞合資家里生產普及型小型音響產品和零部件的工廠（出資比率為 %），員工為 1600人，占地 1萬6千 6百平方米。 愛華為了削減生產成本，除了在海外設立自己的生產工廠之外，還采用向當地企業(yè)進行委托生產的戰(zhàn)略。愛華對產品進行企畫生產的標準是“能賣100萬臺”，或“如果不是全世界都能銷售的產品就不進行大量生產” 25。具體來 說， 1997 年 4 月，愛華在日本國內，東南亞，中國和歐洲地區(qū)各設立一個制造中心（ MC），由總公司生產本部統(tǒng)轄。通過 APPECS系統(tǒng)，只要把零部件的編碼輸入計算機，世界該類零部件生產廠家的價格和供應能力等信息就馬上可以查找到。通過該系統(tǒng)，從發(fā)出訂貨到受到貨物的交貨周期可以從現在的 3個月縮短到 2個月，改善經營效率。 23 《日經產業(yè)新聞》， 1994 年 4 月 14 日。 27 《周刊鉆石》， 1999 年 1 月 23 日， 101 頁。對于大量銷售的量販店來說，大量進貨也可以降低批發(fā)價格” 29。來自新加坡的集裝箱貨物到達橫濱港后直接運到該倉庫。 今天運送的電視機將近 1000臺。 愛華與家藤電機過去的交易形式是，愛華通過自己的國內物流中心（設在櫪木縣上河內村）按家藤電機指定數量向家藤電機分布各地的店鋪發(fā)貨。 集裝箱配送的優(yōu)點有 3條：（ 1）減少庫存費用。（ 3）零售店能積極地促銷產品。零售店必須有對應的銷售實力，有能力保管配送商品。 愛華在把交易對象限定為大型量販店以及采用集裝箱配送方式的基礎上，對國內的營業(yè)所進行大幅度的調整，從 92年的 50 家減少到 97年的 17 家，營業(yè)人員也減少了 30％。 表 8：各個企業(yè)銷售費用和一般管理費用占銷售額的比率（單位：％） 年度 86 年 87 年 88 年 89 年 90 年 91 年 92 年 93 年 94 年 95 年 96 年 97 年 索尼 29 《周刊鉆石》， 1996 年 6 月 15 日， 35 頁。愛華通過這些形成成本競爭優(yōu)勢的源泉，獲得了使競爭對手難以模仿的持續(xù)的成本競爭優(yōu)勢。 愛華基于持續(xù)成本競爭優(yōu)勢實施低價格戰(zhàn)略的結果，不僅在日本國內市場，而且在海外市場占有領先的地位。愛華基于成本優(yōu)勢采取以低價格為中心的營銷戰(zhàn)略，從而獲得領先的市場份額使企業(yè)盈利。其中 進行徹底的海外生產（ 97 年度海外生產比率達 %）和針對大型量販店的集裝箱配送是愛華主要的優(yōu)勢源泉，也是競爭對手難以模仿的差異性源泉。在這些成熟性產品市場，企業(yè)之間的技術差異很小，通過價格進行競爭是獲得競爭優(yōu)勢的重要手段。 到目前為止，愛華采用基于成本優(yōu)勢的低價格戰(zhàn)略擴大了市場份額實現了企業(yè)的成長。