【正文】 ． 1％ )、輕便小巧 (％ )、名牌 (％ )、功能多 (％ )、功能新 (％ )、可選擇顏色 ()。為了能與無處不在的競爭者競爭，公司需要確定它能為之最有效服務的細分市場。 天拓（ ACCOMPLI）品牌是專為科技追求型消費者定位的品牌，這類消費者以男性居多，他們對科技十分著迷，永遠希望自己是第一個擁有最酷的革命性產品的人，他們追求的是最超前、最先進的感覺。 相比之下，諾基亞和愛立信等品牌只用型號區(qū)分不同產品，雖然也彼此價位分明，功能各異，并分別面對不同的消費群，可是并沒有在消費者中樹立鮮明的品牌形。 摩托羅拉 手機產品線較長，其產品也深深滲透到各個細分市場，在產品的 技術上 摩托羅拉 一直在市場中保持領導地位，品牌優(yōu)勢加上技術的領先使 摩托羅拉能夠在中國市場上實行差異化色彩很濃的競爭戰(zhàn)略。 在 1999年到 2020年上半年產品白熱化競爭時期，愛立信卻很長時間沒有新機型推出，愛立信手機經銷商的積極性受到極大打擊，市場銷量損失較大。 1999 年對諾基亞公司來說，的確是輝煌的一年。值得注意的是， N3210自 7月份上市后表現積極，市場份額迅速上升，從不足 1%上升到 10%以上，大有替代 N5110的趨勢，為諾基亞的業(yè)績做出了一定的貢獻。在清楚確定了對手和目標后，必須選擇特定的進攻戰(zhàn)略。它的所有新產品除了心語 T2688外，其他產品都具有目前流行的上網功能（ WAP），幾乎是市場上其他廠家上網（ WAP）手機的總和。目前正在與索尼就手機領域的合作進行談判。 1997年和 1998年期間，西門子手機在我國移動電話市場上一度低迷，市場份額與 NEC、松下、索尼等大體相當。產品線較長的品牌具有采取降價策略的優(yōu)勢，一方面由于該品牌 產品線較長，消費者選 14 擇的空間較大；另一方面豐富的產品線可以使品牌根據市場需求變化不斷地推出新產品，進行產品替代，始終保持產品線優(yōu)勢，同時，可以主動地采取降價策略，使競爭對手不斷面臨市場壓力。在服務網絡上，摩托羅拉提出全質量服務的理念，著手建立 OTC全國聯網、異地維修體系，在全國已有 60個分支機構與 5個區(qū) 15 域性維修中心，它承諾在 1個小時內解決用戶的手機問題，這是摩托羅拉在手機領域獨創(chuàng)性的服務。通過系統分析，找到了 99 年諾基亞、 2020年摩托羅拉為什么能在競爭激烈的手機市場中取得成功的原因。 78 年開始進入立體聲音響領域，向市場推出小型組合音響“ TP－ S30”。 表 1：愛華的基本數據 年度 1985 年 86 年 87 年 88 年 89 年 90 年 91 年 銷售額（億日元） 763 573 718 864 1121 1383 1513 經常利益（億日元） 海外生產比率（％） 24 35 46 53 49 48 56 年度 92 年 93 年 94 年 95 年 96 年 97 年 銷售額（億日元） 1616 1786 2419 2560 2857 3164 經常利益（億日元） 海外生產比率（％） 資料來源：公司財務報表。那么，在競爭異常激烈的日本音響市場，愛華的成本競爭優(yōu)勢是如何形成的，是如何在這么長的時間維持成本優(yōu)勢的；同時，愛華是如何實施以低價格為中心的營銷戰(zhàn)略的，這種營銷戰(zhàn)略成立的基礎條件是什么？對這些問題的研究是本論文的目的。 3 指出“如果企業(yè)實施價值活動所需的總成本少于競爭對手的總成本，則該企業(yè)就實現了成本優(yōu)勢”。但是，隨著 VTR的制式逐漸統一到 VHS制式，愛華的 BETA制式 VTR的生產急劇減少，到了 86年基本上停止生產 VTR產品。只有擴大在海外市場的銷售，但是 1美元貶值為只相當于 150日元，在國內生產產品再出口的經營方式就難以為續(xù)了。在 80 年 9月，針對歐洲當地市場，在英國設立了生產音響產品的工廠。這個工廠的 占地面積 2 萬 7 千平方米，建筑面積 6853平方米。但是，在 AV產品的制造中， 80％～ 85％的成本是零部件的成本，組裝所需的勞動力成本只占全體的 7％左右。 8 《日經產業(yè)新聞》， 1987 年 2 月 7 日。（ 3）新加坡的政治安定。 以生產的海外轉移和國內業(yè)務的重新組合為主的經營重建戰(zhàn)略實施的結果，到 88年度的海外生產比率達到 53％，經常利潤達到 億日元 。從產品市場分布來看，大約 300萬臺向歐洲出口，其他向日本，美國，東南亞，中東等地出口。長期來看，最好不要這么做” 14。 13 《日經產業(yè)新聞》， 1991 年 11 月 12 日。到 85年為止，音響市 場的主要消費層是20代～ 30代的工薪階層。 愛華為了開拓 30 歲以上顧客市場，基于“高性能”，“容易操作”，“容易購買”的商品概 念，開發(fā)出功能集中，低價格的小型音響 XG系列產品。另外，根據消費者“現在的產品按鈕太多，分不清楚”的情況，把每臺音響的操作按鈕數目從業(yè)界平均的大約 60個減少到 30個。 在銷售促進方面，愛華為了有效地傳遞產品能給消費者提供高的附加價值的信息，采用 15 《日經產業(yè)新聞》， 1994 年 2 月 1 日。具體的做法是：在店鋪的入口處展示獨立的愛華 XG產品的專柜 ，在一層的收錄機銷售場地展示 XG系列產品，在 3層的音響銷售場地展示 XG系列產品?！半娷嚨醐h(huán)廣告一次放 2～3 天，一年在電車放 30 次。 四 愛華營銷戰(zhàn)略成功的外部條件 1 成熟的音響產品市場 表 4：組合音響和 CD 播放機的家庭普及率 （單位：％） 年度 82 年 84 年 86 年 88 年 90 年 92 年 94 年 96 年 97 年 組合音響普及率 CD 播放機的普及率 資料來源：經濟企畫廳《消費動向調查》。 21 《日經產業(yè)新聞》， 1993 年 1 月 13 日。這樣，在建立系列零售店方面落后的企業(yè)，或由于資金和產品品種齊全等方面缺乏實力的企業(yè)，就必須面對系列化 這樣的“渠道進入壁壘”。 表 5：組合音響銷售中各種渠道形態(tài)所占比率（單位：％） 1990 年 91 年 92 年 93 年 94 年 95 年 NEBA 店（注） 秋葉原和日本橋 NEBA 以外的量販店 地區(qū)家電店 連鎖店 家庭中心 大型照相機店 農協，生協 百貨店 其他 合計 注： NEBA 店指日本電氣 大型協會加盟店。 愛華為了構筑持續(xù)的成本優(yōu)勢，徹底地進行經營合理化工作。但是，愛華強化了新加坡作為技術生產系統開發(fā)中心的功能和地區(qū)總部的功能。到 99年 1月，愛華的委托生產比率超過了 50％ 26。在 99年夏季，愛華將完成 SCM 系統。 25 《日經產業(yè)新聞》， 1998 年 5 月 18 日。所謂集裝箱式配送是指利用海上運輸的集裝箱，把產品從海外的物流據點，不經過國內的商品中心，直接運送到大型量販店的物流方式。20英尺的集裝箱 1個，裝運 14 寸電視機 320臺。（ 2）降低庫存風險。到 98年年末，在與愛華有業(yè)務關系的 400 家量販店中，采用集裝箱配送方式的有 40 家。 24 先鋒 愛華 資料來源：財務報告書。 六 結語 以上對愛華成本競爭優(yōu)勢的形成和持續(xù)的原因以及營銷行動進行了分析，在此基礎上，整理出以下 4點結 論，以及提出了愛華今后發(fā)展所面臨的問題。 3 成熟階段的音響市場和量販店業(yè)者在音響流通領域的支配地位是愛華進行以低價格戰(zhàn)略為中心的市場營銷活動成功的重要外部條件，它們使愛華采用低價格戰(zhàn)略擴大份額成為可能。因此，如何在實施低價格戰(zhàn)略的同時提升品牌形象，以及如何在成本優(yōu)勢之外實現新的差異化競爭手段是愛華今后所面臨的課題。愛華通過全球化的經營，形成和維持了成本競爭優(yōu)勢，基于成本優(yōu)勢采用低價格的營銷戰(zhàn)略，在世界市場實現了快速的成長。 2 到目前為止相當長的時間內，愛華成功實施帶來優(yōu)良經營成果的低價格戰(zhàn)略是由于它擁有持續(xù)的成本優(yōu)勢。成本領先戰(zhàn)略一般從價值鏈的多個要素 中來獲得成本優(yōu)勢，通過這些要素之間的相互作用來強化成本優(yōu)勢。愛華的這個比率只有索尼的 2分之 1，先鋒的 3分之 1。但是，集裝箱配送形式由于一次的購買批量大，因此對零售商的要求也高。 愛華在亞洲的物流據點分布在 3個地方，新加坡，馬尼拉和深圳。這些電視機是茨城縣的量販店家藤電機向愛華公司按集裝箱為單位購買的商品。 23 “從新加坡到東京將近 5000公里距離的集裝箱使用費只要區(qū)區(qū) 7～ 8萬日元，而在日本僅僅 50 公里左右距離的運輸費就要數十萬日元。但是，實際上，愛華除了在生產領域追求成本優(yōu)勢外，還在其他領域追求成本優(yōu)勢，追求其他企業(yè)所沒有的優(yōu)勢源泉。為了提高信息共有化的效率，愛華開始建立全企業(yè)集團的供應鏈綜合信息系統。愛華對于小型，輕量或省電等方面的核心零部件原則上自己生產；對于普通型零部件，組裝等 方面的業(yè)務一般委托外部生產。 91年 10月，在馬來西亞建立了一個生產音響產品的新工廠。這樣，在海外生產的普及型產品返銷回日本，使得日本市場的價格競爭更為激烈。如表 5所示，家電量販店，照相機商店，超市，折扣店等渠道的銷售份額在 95年占 90％。 從 50年代到 70年代，松下等大型家電企業(yè)為了在競爭中處于主導地位，以地域家電店為對象進行零售店系列化工作。換句話說，在成熟產品市場，由于企業(yè)間的技術差異較小，價格競爭往往是決定競爭勝負的有效手段。據愛華進行的調查，在購買 XG系列的購買者中， 30歲 以上的消費者占了 5成， 40歲以上的占了 3成。 在廣告宣傳方面，當時，音響產品廣告的訴求點一般是具有一流的音質，在廣告設計上采用高級產品形象，給人以藝術的感覺。 根據愛華的調查，在秋葉原等地的量販店店鋪內，光顧音響產品銷售場地的顧客數只有光顧收錄機銷售場地的顧客數的 10分之 1以下。如表 5所示，對于音響產品的購買渠道選擇，消費者從大企業(yè)的系列零售店轉向大型量販店的傾向非常明顯，所以，“如果能獲得量販店的銷售份額，也就獲得了整個市場的份額” 17。接著，在同年年末，向市場推出了成為大熱銷商品的機型XG－ 330。 90年前后的音響市場，主要消費層是 10代的中小學學生。先鋒公司新加坡分公司的主管證實“同樣是當地生產，愛華的生產成本比別人要低 3成左右” 16。愛華的主管人員在強調本企業(yè)的成本優(yōu)勢時說“相對于競爭對手的產品來說，愛華只要調整機種和零部件 9 《日本經濟新聞》， 1997 年 1 月 12 日。例如，愛華在 91 年向中國的協作工廠委托生產兩種型號的立體聲收錄機，并以 1萬 500日元的低價格投放日 本市場。形成國際分業(yè)體制和量產體制。但是，只在一周之內報名員工就達到 700人”。愛華把海外生產向新加坡大量轉移的理由除了上面談到的勞動力成本和基礎設施成本較低之外，還有以下 3點：（ 1）外匯匯率穩(wěn)定所帶來的競爭力。例如。 愛華把日本國內的生產向新加坡轉移不單單是為了減少生產成本，也是為了減少其他的成本。向新加坡工廠轉移的產品是價格為 2～ 3 萬日元左右的出口用低價格收錄機。但是，只要看看國內工廠的廠房，就清楚它不是一個能針對全球市場進行大量生產的廠房。要知道音響產品占到愛華銷售額的 90％。 對于愛華來說，除了前面提到的共同影響因素以外，還有它特有的因素。例如，不僅處于成熟期的產品盒式收錄機的價格大幅下降，而且，當時作為新產品的 CD播放機的價格也只有 3年前的 3分之 15?？梢哉f通過低價格戰(zhàn)略擴大市場份額和維 持市場份額是愛華銷售額和利潤增加的最大要因。如表 1所示，愛華從 80年代后期以來，成為全球性經營企業(yè)，實現了企業(yè)的高度成長。） 5.《愛立信與索尼手機業(yè)務將要合并》，張旭， 21世紀經濟報道（ ） 全球經營與國內市場營銷－－以愛華公司為例 胡左浩 16 一 研