【正文】 究對象和課題 愛華公司是以經(jīng)營音響產(chǎn)品為中心的家電（ AV）專業(yè)企業(yè)。在廣告宣傳策略上，愛立信原先采用的利用明星效應通過香港、廣東向內(nèi)地輻射的策略，但 99年這種條件已不再存在，因為中國手機市場已進入全面成長期，各地區(qū)均有相當?shù)陌l(fā)展，而不僅局限于廣東等地，因而再沿襲原先的宣傳廣告策略顯然是不夠的。 諾基亞從 98年底開始規(guī)劃和部署升設零售店和專柜的零售新戰(zhàn)略， 99年則是全面展升階段，目前已在北京、上海、廣州、深圳、武漢、成都和福州等 40多個城市建立了 50余家專賣店，形成了全新的銷售網(wǎng)絡，這為諾基亞的銷售和服務奠定了良好的平臺。同時，隨著新產(chǎn)品推出的節(jié)奏不斷加快，價格策略更加緊密地融入產(chǎn)品策略之中，形成各品牌最重要的市場競爭手段。 市場追隨者戰(zhàn)略 13 市場追隨者必須知道如何保持現(xiàn)有的顧客和如何爭取有新顧客參加的一個令人滿意的市場份額，每個追隨者要努力給它的目標市場 — 地點、服務、融資 —帶來有特色的優(yōu)勢。其中 768C機型沒有新意，促銷方面沒有大的舉動，市場競爭力不大；在雙頻市場， S868和 S898無論在產(chǎn)品形象和市場運作方面，根本無法與摩托羅拉的雙頻手機 (cd928， cd928+， ccd938， V998等 )抗衡。 99年摩托羅拉抓住了雙頻手機的市場機會，推出的手機機型均是雙頻手機，包括 cd928系列、 V998系列、 L2020系列及 M3688等機型，覆蓋了市場的高、中、低檔次。 這是導致 諾基亞丟掉中國市場王者寶座的重要原因。從 99年的發(fā)展過程看，前半年以 N5110／ N6110／ N6150／ N8810為主，后半年以 N5110／ N3210／ N6150／N8810為主。它通常在價格變化、新產(chǎn)品引進、分銷覆蓋和促銷強度上，對其他公司起著領導作用。經(jīng)過 3年多的市場調(diào)研，摩托羅拉將手機消費者分為四大目標群體，并以相當快的產(chǎn)品推出節(jié)奏，在 2020年陸續(xù)推出了與之相應的代表產(chǎn)品，如天拓 A618 V808時梭 P768心語 T268 T360、 T2988等機型，使其產(chǎn)品線空前豐富。 品牌指與產(chǎn)品線上一個或幾個產(chǎn)品品目相聯(lián)系的產(chǎn)品名稱，用以識別產(chǎn)品品目的來源和特點。 在快節(jié)奏的信息社會里，有一個群體的消費者非常注重生活情趣，他們格外需要隨時隨地的情感與信息交流，手機成為他們不可或缺的親密伴侶。 8 2020年在國內(nèi)上市的手機品牌應該不少于 30款，款式的多樣化使前幾年那種“一機風行 ”的時代成為歷史。其次為呼叫轉(zhuǎn)移、語言信箱、三方通話、呼叫保持和等待、國際長途、國際漫游、數(shù)據(jù)業(yè)務。新千年伊始，個性化更是勁風強吹，曾占此先機的 諾基亞 公司，亦是 順風而鼓，力推的兩款個性化典范機型 N5110 和 N3210，分據(jù)暢銷機型的冠亞軍寶座 。 同時也應看到，快速增長的月收入在千元以下的消費者正在成為龐大的潛在手機用戶群 ， 然而低收入、高價位阻礙了這種購買意愿的實現(xiàn)。特別在 99 年間 ，干部 /管理人員在購機人群中的比例由 98 年的 %，迅速降至%，降幅達 21%，這與當年政府頒布禁止公款購買手機的決定 有 關(guān)系。 但是，“認識顧客”決不是一件輕而易舉的事情。顧客往往對他們的需要和欲望言行不一致，他們不會暴露他們的內(nèi)心世界，他們對環(huán)境的反應在最后一刻 2 會發(fā)生變化。 圖 1 購機人群職業(yè)分布 另對 1999 年各品牌手機機型的市場占有率分析表明：不同的職業(yè)人群在機型的選擇上無明顯差異 。何種價位的手機會成為該人群的最愛，將會直接決定市場份額花落誰家。 0204060801001201 9 9 8 年( % ) 1 9 9 9 年( % ) 2 0 0 0 年( % ) 女性 男性 5 手機消費者的年齡分布 縱觀三年手機消費者的年齡分布，主流消費群始終占據(jù) 2 個年齡層： 20－ 30歲和 30－ 40 歲，約占整個消費人群的 77％； 20 歲以下和 60 歲以上的購機者所占比重最小 , 但 20 歲以下的消費者在每年以較低的速度緩慢增長。 三、 市場細分和目標市場選擇 手機 市場 的競爭已 到 了白熱化階段 , 廠商的 競爭優(yōu)勢顯得更加重要 。隨著手機的迅速普及，人們消費手機已經(jīng)從商務需要，逐漸過渡到溝通需要、時尚需要等多元化需要，手機廠商推出自己的產(chǎn)品必須像推出洗發(fā)水一樣進行精確的市場定位。“心語”（ TALKABOUT）品牌及 其首款產(chǎn)品心語 T2688 就是針對這類個人交往型的消費者，這一消費群體在手機市場上占有相當大的比例，“心語”品牌無疑適時地彌補了這一市場空白，摩托羅拉成為第一個專門為這個消費群體設計定做手機的廠商。 中國手機市場的各大品牌產(chǎn)品線各有特色，這是和各廠商在消費者行為分析方面的工作分不開的。 諾基亞的產(chǎn)品線在三大品牌中是最短的，但諾基亞的每一款機型上市以后都可以成為市場主流機型，到 1998年為止，諾基亞在產(chǎn)品的推出上一直追隨摩托羅拉的步伐，在推 出 GC87C后，諾基亞接著推出具有中文短信息的 N6110C和 N3810C，當摩托羅拉推出 cd928后，諾基亞又推出具有雙頻功能的 N6150。 處于統(tǒng)治地位的公司想要繼續(xù)保持第一位的優(yōu)勢，需要在三條戰(zhàn)線上進行努力。 其中 N5110是成功的范例，為諾基亞在 1999年的獨占熬頭立下了汗馬功勞。 市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略 一個挑戰(zhàn)者首先必須確定它的戰(zhàn)略目標。其中 cd928系列機型引發(fā)了市場雙頻熱點， V99 L2020系列機型上市后表現(xiàn)突出，在高檔機市場上占據(jù)相當份額， M3688在低檔機市場表現(xiàn)良好。 T1 T2 A1018系列手機，憑借其品牌影響力，使得其份額有一定的恢復，但由于其促銷宣傳活動力度不夠強大，且產(chǎn)品供貨不足，使其份額的上升程度有限。市場追隨者必須保持它的低制造成 本和高產(chǎn)品質(zhì)量和服務。 各品牌推出新產(chǎn) 品替代舊產(chǎn)品的策略更加適應市場發(fā)展的趨勢，特別是更加適應消費群體的需求變化。 在廣告促銷組合上，諾基亞在長期以來形成的良好市場形象的基礎上，以“ 科技以人為本 ” 的理念，通過規(guī)模宏大的電視、報紙等媒體廣告，并與運營商、零售商合作，在多個地區(qū)展開多種形式的活動，以主導產(chǎn)品為核心進行大范圍的產(chǎn)品推廣活動，實施效果是很顯著的。愛立信沒有作相應的調(diào)整，是其表現(xiàn)不佳的重要原因之一。愛華成立于 1951年 1，制造和銷售麥克風。愛華的銷售額在 87年為 718億日元，此后持續(xù)每年增加，到 97年達到 3164億日元，增加了 。但是，帶來利潤的低價格戰(zhàn)略成功的前提條件是成本優(yōu)勢的形成和持續(xù)維持 3。進一步，在出口市場， 85年以后的日元大幅上升，給高出口比率的音響行業(yè)重大的打擊。即 VHS制式與BETA 制式競爭余波的影響。當時日元升值，給出口產(chǎn)業(yè)打擊很大。因此，我把日本國內(nèi)的工廠和事務所賣掉，把資金拿到海外去建立新的工廠” 7。在新加坡工廠生產(chǎn)出來后直接從當?shù)叵驓W美市場出口。關(guān)于這個方面，愛華的現(xiàn)任董事長指出：“ 87年開始大規(guī)模在新加坡生產(chǎn)。通信費用，當時日本和新加坡相差在 3倍到 5倍之間。當時，由于新加坡采取的是與美元聯(lián)系的匯率政策，因此匯率穩(wěn)定，匯率風險小。人員整理圓滿解決的主要原因是當時國內(nèi)整體經(jīng)濟環(huán)境好，社會上提供的雇傭機會多。例如，在小型隨身聽產(chǎn)品方面，愛華的生產(chǎn)規(guī)模從 87年的年產(chǎn) 80萬臺，激增至 90年的 650萬臺。由于采用低價格的機種大量投入市場，使得愛華當年該產(chǎn)品市場份額達到 20％，處于第 1位 13。 10 《日經(jīng)產(chǎn)業(yè)新聞》， 1987 年 6 月 23 日。 愛華通過把生產(chǎn)基地轉(zhuǎn)移到海外，在海外大量生產(chǎn)的方式形成了成本優(yōu)勢。為了吸引青少年，廠家采用數(shù)字技術(shù)改變音域，強調(diào)低音等功能，推進產(chǎn)品的多功能化。該型號產(chǎn)品在馬來西亞工廠生產(chǎn)，按世界統(tǒng)一式樣設計，向包括日本在內(nèi)的世界生產(chǎn)銷售。但是，量販店渠道也是大企業(yè)爭奪的場所，如果做法與大企業(yè)一樣的話，就不可能競爭過它們。因此，愛華認為只把產(chǎn)品放在音響銷售場地，很難使該產(chǎn)品成為暢銷產(chǎn)品。但是，愛華在促銷 XG－ 330產(chǎn)品時，決定采用超市常用的注 重實際利益的廣告形式，即廣告中重視把價格和功能等信息傳遞給顧客。與業(yè)界購買者的 8成是 10代的青少年相比， XG系列的小型音響被廣泛的階層所接受 20。愛華認為“低價格就是最大的差異化” 22，基于這樣的認識，愛華在成熟的音響市場，以成本優(yōu)勢為依托采用低 18 《日經(jīng)產(chǎn)業(yè)新聞》， 1993 年 4 月 23 日。 從家電企業(yè)角度來看，通過建立自己的系列家電零售店（地區(qū)零售店），增強自己產(chǎn)品的銷售實力，獲得高的市場份額，阻止由于激烈競爭造成零售產(chǎn)品價格的無序下降。而地區(qū)家電店（基本上是系列店）所占份額只有 10％還不到。競爭的結(jié)果，如表 6所示的那樣，價格不斷的下降。在 94 年 4 月對馬來西亞的工廠進行擴建，把生產(chǎn)能力增加了 1倍，生產(chǎn)額達到 800億日元的水平 23。愛華得到委托契約不是按時間，而是按商品或按任務進行簽定的，因此一個業(yè)務完成后是否繼續(xù)委托生產(chǎn)，將看情況而定，有較大的靈活性和主動性。在98 年春天首先建立完成 APPECS 系統(tǒng)（愛華技術(shù)，生產(chǎn)，材料綜合信息系統(tǒng)）。這就是愛華的物流革新。如果從新加坡直接把產(chǎn)品送到大型量販店的話，就可以大幅度地節(jié)約成本開支。由于家藤電機沒有自己的大型倉庫，所以家藤電機與第 1貨物公司簽定契約把商品 庫存在第 1貨物的倉庫。從這些物流據(jù)點把商品用集裝箱方式運到北海道的占少牧 ，仙臺，東京，橫濱，名古屋，大阪，神戶，博多，關(guān)門等 9個港口，最終直接運送到大型量販店。例如。愛華通過壓縮銷售管 理費來維持企業(yè)的利潤率。這樣，競爭對手在進行模仿時，不是太難，就是成本太高” 31。帶給愛華競爭優(yōu)勢的源泉有許多?；诔杀緝?yōu)勢的低價格市場滲透戰(zhàn)略是企業(yè)成長和發(fā)展的一條道路。但是，另一面，也帶來品牌形象下降的趨勢。愛華持續(xù)的成本優(yōu)勢地位來自于這些差異性源泉。到 99 年 1月為止，愛華的主力產(chǎn)品小型音響的市場份額在日本美國英國的市場都達到 30％以上， CD收錄機的份額在日本市場也達到 32％，隨身聽的份額在日本市場達到 34％，都處于市場份額領先的地位 32。 30 《月刊亞洲》 1998 年 5 月， 70 頁。這樣 ，愛華把應用集裝箱配送方式的對象限定在大型量販店。在海外生產(chǎn)據(jù)點的旁邊設置物流中心，可以馬上把商品裝入集裝箱，直接運送到量販店。 40 英尺的集裝箱 2個，共裝運 20寸電視機 624臺。愛華基于這種認識，為了削減物流費用，從 95年 7月開始，對日本國內(nèi)市場進行“集裝箱式配送”經(jīng)營。 24 《周刊鉆石》， 1999 年 1 月 23 日， 100 頁。利用這套系統(tǒng)可以使產(chǎn)品的設 計時間縮短一半 27。這樣，通過生產(chǎn)量的增大或大量生產(chǎn)來維持受托方的積極性和忠誠心。在從新加坡向周邊國家轉(zhuǎn)移 生產(chǎn)基地的同時，到 1998年 12月，全部關(guān)閉了在新加坡的生產(chǎn)工廠 24。 表 6： 組合音響的相對價格指數(shù)的推移 以 90 年的價格為基準（基準價格為 100） 年度 1990 年 91 年 92 年 93 年 94 年 95 年 96 年 指數(shù)價格 22 資料來源：《家電流通數(shù)據(jù)總攬 97 年》， 308 頁。這樣， 對于沒有自己的系列零售店，只有 17家國內(nèi)的營業(yè)所（ 99年 1月）的愛華來說，利用大型量販店這樣開放性的流通渠道實現(xiàn)高的市場份額就成為可能。 70年代以前，日本家電流通領域，系列零售店的銷售額占家電產(chǎn)品總的銷售額的 70％～80％，在流通領域具有壓倒性的支配力。 20 《日經(jīng)產(chǎn)業(yè)新聞》， 1993 年 1 月 1 日。僅僅是主力機種 XG－ 330在 92 年一年就銷售出 20萬臺，占到當時小型音響市場 13％的份額 21。在 7大城市的電車中進行吊環(huán)廣告宣傳。基于這樣的認識，在銷售 XG系列產(chǎn)品時，愛華努力使主要銷售店鋪同意在音響銷售場地以外的多個場地同時展示該系列產(chǎn)品，以便吸引消費者的注意力。由于這些大型量販店一次進貨量大，這樣能減少物流費用和人員推銷費用。該價格可以說是“超低價格”。這樣，不能期望在以中小學學生為對象的市場上能擴大銷售量。 三 愛華在小型組合音響市場的營銷活動