【文章內容簡介】 示、促銷、折價銷售等活動，并通過終 端的生動化陳列和堆頭給消費者形成強烈的視覺沖擊，以促成銷售?？焖傧M品主要是便利性購買，因此分布在居民區(qū)以方便居民購買的零售商 (小賣部、便民店等 )成為分銷快速消費品的主要渠道。 。在快速消費品的營銷渠道中呈現(xiàn)出多種模式并存的現(xiàn)象，它既有長渠道又有短而寬的渠道，頗具實力的企業(yè)還可以設立直銷渠道。 第 3 章 快速消費品營銷渠道管理的必要性 5000 字。 渠道優(yōu)勢是決定競爭勝負的關鍵因素 受市場環(huán)境和資源的限制，中國大多數(shù)快速消費品企業(yè)不可能一步到位地建立全國性的營銷網(wǎng)絡，而必須選擇 一個具有重要戰(zhàn)略意義的區(qū)域作為樣板市場并逐步向全國市場輻射。以白酒為例，湖南市場消費量高，競爭激烈，奪下湖南市場將是白酒業(yè)成功進軍全國市場的重要保障，因此湖南成為“金六?！?、“金劍南”等白酒生產(chǎn)企業(yè)首選之地，他們斥巨資打造湖南樣板市場，終于奪得全國市場的營銷成功。 同類品牌多，終端競爭異常激烈。由于中國快速消費品市場容量大，極小的市場份額也能給廠家?guī)沓~利潤。因此進入廠家多，終端競爭白熱化，對推廣策略、促銷策略和品牌策略的要求很高，這是很多廠家推行渠道扁平化、深度分銷的原因。這種狀況導致中國快速消費品的營 銷渠道建設出現(xiàn)了既要求長渠道分銷又要求段渠道控制的矛盾，從而使得快速消費品企業(yè)對渠道的選擇陷入盲從。部分公司通過對銷售渠道的創(chuàng)造性應用，快速發(fā)展業(yè)務，降低銷售成本，并建立起一支令人滿意的忠誠的顧客群體。 對企業(yè)而言，最難的是發(fā)現(xiàn)和保持一個可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，而渠道優(yōu)勢正是這樣一種在競爭中有持久力的優(yōu)勢。 通過渠道策略獲得競爭優(yōu)勢，其他企業(yè)就難以在短期內模仿。因 此，它比產(chǎn)品、價格和促銷等要素更能提供可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。 節(jié)約流通費用的壓力 企業(yè)在削減制造成本和內部運營成本方面已經(jīng)花費了大量的精力，在節(jié)約制 造 成本和內部運營成本方面效果越顯著，說明在這些方面進一步節(jié)約成本與費用企業(yè)營銷渠道沖突的理論研究 的潛力就越小。另一方面，隨著市場競爭越來越激烈，營銷渠道費用越來越大。 這兩個方面的共同作用，使得企業(yè)越來越重視節(jié)減流通費用和營銷渠道的設計和 管理。 企業(yè)增長的壓力 組織重組、流程再造、柔性生產(chǎn)等方法已經(jīng)使企業(yè)內部削減成本和增值的空 間越來越小，企業(yè)必將尋求外部資源的協(xié)同效應。在激烈競爭的市場上，企業(yè)增 長的壓力越來越大，也越來越困難。企業(yè)常常面臨這樣的問題：如何在成熟的市 場上或增長緩慢的市場上迅速成長？ 這時，企業(yè)除了爭奪競爭對手的市場，別無 他途。這就要求企業(yè)，一方面自己少犯或不犯錯誤，另一方面要有中間商的支持 與合作。有人給出這樣一個公式：零售貨架的份額＝市場份額＝增長。 互聯(lián)網(wǎng)的應用與普及 技術進步對營銷渠道結構的演變與管理行為的變化都有重要影響?；ヂ?lián)網(wǎng)的 應用與普及，是 20 世紀末 21 世紀初最重要的一項技術進步。它通過一張巨大無 比的信息網(wǎng)絡，將全世界聯(lián)在一起?；ヂ?lián)網(wǎng)的應用與普及等于為企業(yè)構建營銷渠 道提供了一個新的選項。這不僅會影響到營銷渠道的構成結構，也會影響營銷渠 道的權力結構和管理方式。 將互聯(lián) 網(wǎng)用作一種渠 道資源 ,與之相伴出現(xiàn)的是人們對可能引起的 渠道沖突的擔憂。當一個渠道成員對互聯(lián)網(wǎng) 的作用、能力和效果的觀點與其它渠道成員表 現(xiàn)出的觀點不一致時 ,渠道沖突往往就出現(xiàn) 了。例如 ,當互聯(lián)網(wǎng)使得一渠道成員能夠完成 早先由另一渠道成員完成的工作時 ,就有可能 產(chǎn)生渠道沖突。當制造商新建了一個網(wǎng)站來 直接銷售產(chǎn)品就可能觸怒現(xiàn)有的渠道成員 ,譬 如傳統(tǒng)的批發(fā)商和零售商等。在線網(wǎng)站可能 被看作是對傳統(tǒng)中介的經(jīng)濟利益的威脅。然 而渠道沖突同時也可能會阻礙網(wǎng)絡營銷的有 效實施。 危機沖突的頻現(xiàn)。企業(yè)急功近利，簡化產(chǎn)品 市場銷售關系，為了使其產(chǎn)品在短時間內達到較高的市場占有率，往往不惜大幅度讓利以刺激中間商。而中間商為追求利潤則把產(chǎn)品僅僅看成是一種能增值的商品，很少去考慮產(chǎn)品市場的長期開發(fā)。這樣就帶來了許多渠道沖突和管理的問題，如跨區(qū)竄貨、經(jīng)銷商之間相互殺價、渠道網(wǎng)絡成員忠誠度下降、信用度惡化，以及渠道網(wǎng)絡信息流管理的落后等。這些渠道危機使得企業(yè)難于進入新的市場領域，無法適時提升自己的營銷績效以及難以逾越自己的發(fā)展階段，渠道問題已成為某些企業(yè)發(fā)展中的瓶頸問題。 分銷效率低下。分銷效率低下、網(wǎng)絡建設不足、分銷深度不夠、產(chǎn)品分 銷距離短等等這一系列難題一直困擾著我國制造業(yè)。我國企業(yè)渠道管理現(xiàn)狀令人擔憂：渠道結構不合理、渠道管理成本上升、銷售機構臃腫而效率低下。某些企業(yè)的渠道網(wǎng)絡還只注重于一級經(jīng)銷網(wǎng)絡，對一級經(jīng)銷網(wǎng)絡中的大戶依賴性較強，對二、三級網(wǎng)絡的管理相對薄弱，這一切都決定了這些企業(yè)的網(wǎng)絡還處于較粗放的經(jīng)營和管理階段，從而削弱了它們的綜合競爭力，難以適應進一步的發(fā)展和市場競爭愈加激化的需要。 終端失效危機出現(xiàn)。現(xiàn)今我國本土營銷實踐再一次走到了十字路口。上一次十字路口發(fā)生在 20 世紀 90 年代中后期，本土企業(yè)在經(jīng)歷了一輪盲目火熱的“廣 告燒錢”之后，開始冷靜思考，開始由“廣告主導的營銷”轉向“終端主導的營銷”，并因此有了“渠道制勝、終端為主”的說法。然而，終端費用在營銷預算中所占比重越來越大，供應商地位越來越被動，競爭陷于膠著狀態(tài)，投入產(chǎn)出失衡甚至“賠本賺吆喝”。終端的做與不做成了擺在本土企業(yè)面前的兩難選擇。 經(jīng)銷商自身結構失調。在許多成熟行業(yè)，那些不愿主動適應新市場卻收入頗豐且貪圖安逸、不思進取的經(jīng)銷商會成為企業(yè)的最大障礙。經(jīng)銷商不能全力擴大銷量，企業(yè)的任何努力都將付諸東流。目前市場上最不可思議的現(xiàn)象就是一方面企業(yè)必須面對競爭對手的強大 沖擊，另一方面不得不花大量時間去說服那些永遠也說不服的中間商。這一點在經(jīng)銷大戶身上尤為明顯。經(jīng)銷商安于現(xiàn)狀是以企業(yè)的損失和不利于最終用戶為代價的，如何調整這種現(xiàn)狀是企業(yè)面臨的又一難題。 第一，快速消費品的渠道結構過長，延長了產(chǎn)品的上市時間。在快速 消費品行業(yè)，傳統(tǒng)的渠道結構為多級批發(fā)形式，它的基本模式是：制造 商 —— 批經(jīng)銷商一二批經(jīng)銷商一三批經(jīng)銷商一零售終端一消費者。在這 樣的經(jīng)銷代理制模式中，渠道鏈過長，企業(yè)對二、三級和終端渠道的掌控 能力差，渠道成員利潤保障性不強，渠道成員對企業(yè)和產(chǎn)品的忠誠度不 高，企 業(yè)往往受到總經(jīng)銷或一級經(jīng)銷商的牽制。 對擁有這么多環(huán)節(jié)的渠道來說，毫無速度可言，更談不上“領先一 步，決勝終端”。速度是快速消費品成功的主要因素，沒有速度就沒有成 功，但是這樣的渠道結構則嚴重地影響了產(chǎn)品到達終端的速度，也就是 說延遲了產(chǎn)品的上架時間。例如，長期以來健力寶絕大部分飲料是通過 傳統(tǒng)的多級經(jīng)銷商代理制運行的，產(chǎn)品要達到消費者至少要經(jīng)過 3 個中 介機構，加大了企業(yè)對產(chǎn)品的控制難度，使信息的傳遞和反饋十分困難。 此外，由于存在多級經(jīng)銷商，層層加價。削弱了健力寶在市場上與同類產(chǎn) 品的競爭力。隨著軟飲料行 業(yè)的飛速發(fā)展，國內飲料行業(yè)出現(xiàn)“百家爭 鳴”的局面，健力寶陷入“內憂外患”的境地，從 1998 年開始，健力寶產(chǎn)銷 量不斷下跌，市場占有率也在逐年遞減，最終嫁作他人婦。當然，或許還 有其他的原因，但是渠道過長不能不說是一個主要的因素。 第二，渠道沖突增加。目前快速消費品分銷渠道的沖突主要體現(xiàn)在 企業(yè)和經(jīng)銷商的關系不協(xié)調。一方面企業(yè)希望通過經(jīng)銷商來提高產(chǎn)品的 銷量和擴大品牌的影響力，并最終形成消費者對品牌忠誠度；但另一方 面企業(yè)也在考慮到自己的一些利益，只是將經(jīng)銷商作為一個跳板，最終 還是想甩開經(jīng)銷商直接做終端。 同時，經(jīng)銷商也在考慮企業(yè)會做渠道終 端，和自己爭奪消費者以至于對自己的利益產(chǎn)生影響。 第三，終端管理執(zhí)行不力。終端是分銷渠道的最后一個環(huán)節(jié)，也是一 個無法忽視的環(huán)節(jié)?，F(xiàn)有渠道的終端主要是由經(jīng)銷商，二批經(jīng)銷商或零 售商來經(jīng)營與管理，企業(yè) (制造商 )很少參與。對于經(jīng)銷商來說，企業(yè)的 “鞭長莫及”使得他們擁有了相當大的自由空間，在其經(jīng)營區(qū)域內出現(xiàn)了 價格變更，上下浮動頻繁，使企業(yè)的產(chǎn)品在不同的銷售區(qū)域價格存在很 大的差別，最終使市場經(jīng)營體系紊亂。 同時，企業(yè)對渠道的掌控不力也導致了其對終端信息欠缺。企業(yè)面 臨的市場 是瞬息萬變的，消費者的需求也在不斷地改變，企業(yè)需要了解 消費者對產(chǎn)品的喜好、需求、意見等信息，但是由于企業(yè)和經(jīng)銷商的分 離，使得企業(yè)和經(jīng)銷商的信息不能夠及時貫通地傳達。企業(yè)不能真實、準 確地獲知消費者對產(chǎn)品的反饋信息，以至于不能對市場作出快速的反 應，導致了終端的競爭失利。 第 4 章 快速消費品營銷渠道的管理策略 15000 字。 渠道成員的選擇 渠道成員的選擇是渠道管理的起點，也是影響產(chǎn)品市場營銷效果的重要因素，因為好的中間商及零售商是企業(yè)成功的保證。通常情況下只要產(chǎn)品好，價格公道，能迎合消費者需要， 能給經(jīng)銷商帶來合理利潤，就能找到經(jīng)銷商，但是要找到能配合公司政策，符合公司需要，真正具有推銷能力，能成為和公司長期合作的戰(zhàn)略伙伴并不容易，所以渠道成員的選擇一定要慎重。 一般情況下，快速消費品選擇渠道成員應堅持以下兩個原則： 目標市場原則。 快速消費品渠道的選擇必須考慮到目標市場的特點，主要包括消費者的消費和購買習慣，對中間商的依賴程度。目標市場是快速消費品最終被消耗的終點站。當目標顧客人數(shù)眾多，需求量大并且分布廣泛時，企業(yè)應與多環(huán)節(jié)、多數(shù)目的中間商協(xié)作銷售；如果目標顧客分布相對集中并且需求量不太大時，企業(yè) 可選擇短而窄的渠道進行銷售。營銷渠道的建立還要考慮到盡可能大地讓它發(fā)揮其戰(zhàn)略功能。因此對企業(yè)選擇的渠道模式到底如何提高顧客滿意度，如何提升產(chǎn)品價值和品牌知名度等方面要設計合理的作用機制。 快速消費品企業(yè)進行渠道建設，最基本的目標就是要把自己的產(chǎn)品打入目標市場，讓那些需要企業(yè)產(chǎn)品的最終用戶能就近、方便購買，所以在選擇渠道成員時，不應以公司產(chǎn)品性質為考慮的唯一因素，而應以消費者 (潛在顧客 )為前提，分析產(chǎn)品的目標市場 (潛在顧客 )以及他們的購買習慣與購物場所，以方便他們的購買為目的，使產(chǎn)品能以最快的速度，在最方便的 場合，滿足消費者的需要。 傳統(tǒng)上，罐頭食品都是由食品店與雜貨店經(jīng)銷，但臺灣牛津食品公司除了通過上述兩種商店經(jīng)銷外，更在各地漁港通過五金店銷售。因為企業(yè)通過調查發(fā)現(xiàn)，漁業(yè)的發(fā)達引起漁船數(shù)目激增，每船少者有五、六人，多者達二、三十人，出海作業(yè)期多為一至兩星期，對生產(chǎn)肉類、果汁等罐頭食品的本公司來說這是一個巨大的潛在市場，但是漁船出海受天氣情況影響較大，且往返無定時，雖需求量大，卻不方便派推銷員推銷，當?shù)氐奈褰鸬晁N的雖是五金材料，但銷售對象是漁民，他們是漁船補給品的供應中心，而該公司的產(chǎn)品對漁民來說，也是必需的 補給品，通過五金店經(jīng)銷不僅能將產(chǎn)品推銷給漁民，又方便漁民在同時同地一并解決漁船補給品的采購。他們分析了消費者的購買習慣與購物場所，方便了消費者的購買，所以能大獲全勝。 效率原則。營銷渠道的運行效率是指通過營銷渠道的商品數(shù)量與該渠道的流通費用之比。對快速消費品而言，競爭激烈，行業(yè)利潤本來就不高，如果渠道運行效率低，成本上升，必然會降低終端價格競爭優(yōu)勢，或者使渠道成員的利益得不到滿足而喪失推廣激情，兩種情況都會對產(chǎn)品的快速流通和銷售產(chǎn)生極大阻力，所以在選擇渠道成員時，一定要保證有利于提高渠道運行效率的原則。 營銷渠道的運行效率在很大程度上取決于渠道成員的經(jīng)營管理水平、對產(chǎn)品銷售的努力程度及中間商的“商圈”o 渠道成員的經(jīng)營管理水平直接影響到它的資源利用效率和人員士氣，進而影響每一項工作的效率；渠道成員能否全力以赴地配合制造商推廣產(chǎn)品，對產(chǎn)品的銷售起著決定性作用，它不能全力擴大銷量，企業(yè)的任何努力都將付諸東流；“商圈”是指一家商店能夠有效吸引顧客前來購買的顧客分布范圍或數(shù)量，商圈大小與其地理位置、信譽、實力 (人員素質、倉儲、運輸能力、資金狀況 )等有關。內蒙古蒙牛乳業(yè)股份有限公司從 1999 年夏天成立，從一個“無奶源 、無工廠、無市場”的“三無”企業(yè)，僅用 3 年多時間，發(fā)展成為全國知名的乳品企業(yè)。其成功原因固然是多方面的，但成功的選擇渠道成員，對其發(fā)展起了不可磨滅的作用?！懊膳！痹诳蛻暨x擇上采用的原則就是選擇適合蒙牛發(fā)展的中型客戶，即具備一定的實力 (資金實力、網(wǎng)絡、配送能力 )、具備開發(fā)、管控市場能力，能全面推廣蒙牛系列產(chǎn)品，并緊跟公司發(fā)展步伐長期協(xié)作的客戶。實踐證明，它的選擇是成功的。 渠道成員的激勵 通常，渠道成員并不認為自己是制造商雇用的一條供應鏈中的一員，他們首先是客戶的采購代理商，其次才是供應商的銷售代理商， 它關心的是銷售客戶需要的產(chǎn)品。可見，渠道成員和制造商的關系不是上令下行的關系，維系相互之間關系的紐帶是對利益的追求。因此，對制造商而言，為使整個系統(tǒng)高效運作，渠道管理中很重要的一部分就是不斷增強維系雙方關系的利益紐帶，針對渠道成員的需求，持續(xù)提供激勵，激發(fā)他們推廣的熱情，提高服務水平，保證不僅讓消費者買得到而且樂得買。 對渠道成員的激勵方式分為直接和間接激勵： 直接激勵是指通過給予物質或金錢獎勵來肯定渠道成員在銷量和市場規(guī)范操作方面的成績。實踐中，公司多采用返利的形式獎勵成員的業(yè)績。主要有以下三種形式： 銷售競賽：對于在規(guī)定的區(qū)域和時段內銷量是第一的成員給予豐厚的獎勵。 等級進貨獎勵：對于進貨達到不同等級批量的成員，給予一定的返利。 定額返利：若成員達到一定數(shù)量的累計進貨，給予一定的獎勵。 間接激勵是指通過幫助渠道成員提高服務水平、提高銷售效率和效果來擴大其利益，從而激發(fā)他們的積極性。通常采用以下幾種方式：． 對經(jīng)銷商日常工作的支