【文章內(nèi)容簡介】 。在我國，雖然民營經(jīng)濟(jì)與傳統(tǒng)國有經(jīng)濟(jì)運(yùn)營方式不同，但由于其在市場經(jīng)濟(jì)中的先天適應(yīng)性，使得民營經(jīng)濟(jì)在不長時(shí)間內(nèi)逐漸成為國民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，與國有經(jīng)濟(jì)共同支撐和推動(dòng)著中國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展。改革開放以來，民營企業(yè)的崛起與迅速發(fā)展是中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中最富活力、最引人注目的部分，也是推動(dòng)中國經(jīng)濟(jì)實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型、保持持續(xù)高速增長的主要?jiǎng)恿χ?[5]。目 前，國有經(jīng)濟(jì)、民營經(jīng)濟(jì)與外資經(jīng)濟(jì)已經(jīng)形成了三足鼎立的新格局。 改革開放前民營企業(yè)具有較長的傳統(tǒng)，普遍出現(xiàn)是在 20 世紀(jì) 30 年代，并且已經(jīng)初具規(guī)模，但是由于時(shí)局動(dòng)蕩和國民黨的腐朽統(tǒng)治，發(fā)展比較緩慢。隨后日本入侵，其后的全面內(nèi)戰(zhàn)，使民營企業(yè)元?dú)獯髠?。新中國成立初期，通過對(duì)工商業(yè)的調(diào)整，民營企業(yè)經(jīng)歷了一段較好的發(fā)展時(shí)代。改革開放后，國家逐步放開對(duì)市場的各種限制，創(chuàng)造了巨大市場需求和機(jī)會(huì)。隨著社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)的建立，民營企業(yè)大量出現(xiàn)并迅速發(fā)展。 我國加入 WTO 后，民營企業(yè)發(fā)展優(yōu)勢(shì)不斷明顯。與國有企業(yè)相比，民營企業(yè)具有很多優(yōu)勢(shì)，國家將更多鼓勵(lì)其發(fā)展，社會(huì)地位不斷提高；具有充分使用各種國內(nèi)外資源的能力；民營企業(yè)在管理上更加相對(duì)自由；民營企業(yè)的機(jī)制靈活 ,具有制造成本的相對(duì)優(yōu)勢(shì)；民營企業(yè)積累了豐富的市場競爭的經(jīng)驗(yàn)；擁有強(qiáng)大的適合中國國情的銷售方式和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。在民營企業(yè)迅速發(fā)展的同時(shí)，一系列的問題相繼出現(xiàn)，由于民營企業(yè)家對(duì)管理的重要性和管理模式本身的重要性的認(rèn)知程度欠缺，忽視了管理理論和管理模式的作用 [6]。他們甚至根本就不知道什么是管理模式，更談不上對(duì)管理模式的重視了，這嚴(yán)重阻礙了民營企業(yè)的發(fā)展和壯大。 （二）民營企業(yè)管理模式 存在的問題 對(duì)管理模式的重視不夠。管理模式直接會(huì)影響到民營企業(yè)的生存和發(fā)展，但民營企業(yè)家還沒有對(duì)此引起足夠的重視。而且由于民營企業(yè)家自身的文化和管理水平不高，他 第 6 頁 們往往對(duì)企業(yè)管理模式，甚至是企業(yè)自身的管理重視不夠；甚至有的民營企業(yè)家把過去機(jī)會(huì)叢生時(shí)取得成就，認(rèn)為是自己管理得當(dāng)，自己的管理水平高，從而盲目自大，聽不進(jìn)去別人的意見，造成人才流失，從而阻礙企業(yè)的發(fā)展。 民營企業(yè)的管理模式比較單一 到目前為止，民營企業(yè)的管理模式非常單一，無論企業(yè)處于發(fā)展的哪個(gè)階段，它們普遍采用的是家族化管理模式。據(jù)資料顯示，民營 企業(yè)中 90%以上的企業(yè)采用的管理模式屬于家族化管理模式。由于是以家族血緣、親緣關(guān)系為基礎(chǔ)建立起來的，因此，企業(yè)內(nèi)各成員之間信任力和凝聚力較強(qiáng)，具有一定的優(yōu)勢(shì)，有較高的靈活性和抗風(fēng)險(xiǎn)能力 [1]。但是，任何一種管理模式都有其適用的條件和階段，家族化管理模式也不例外。當(dāng)企業(yè)內(nèi)部的各要素沒有處在最佳匹配狀態(tài)時(shí)，家族化管理模式的有效性會(huì)大幅度降低，甚至?xí)蔀槠髽I(yè)發(fā)展的阻礙。 激勵(lì)機(jī)制不完善 民營企業(yè)經(jīng)營者一般都是以創(chuàng)始人或者創(chuàng)始人中的家族權(quán)威成員為最主要的負(fù)責(zé)人，以家長的身份帶領(lǐng)親屬，實(shí)行高度集權(quán)化的管理。因此， 民營企業(yè)對(duì)人才不夠重視，激勵(lì)機(jī)制不完善。用人唯親，造成了大量優(yōu)秀人才的流失 [3]。另外，在用人制度上還表現(xiàn)出隨意性，很多人事任免都直接由創(chuàng)始人決定。老板可以隨時(shí)以自己的好惡解雇企業(yè)的員工，員工工作缺乏安全感。民營企業(yè)缺乏以人為本的管理思想，不重視個(gè)人的價(jià)值和獨(dú)立的人格，沒有規(guī)范的企業(yè)人事管理制度。 產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)不合理 員工利益得不到保證很難會(huì)積極主動(dòng)為企業(yè)做貢獻(xiàn)。目前民營企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度不合理，很多利益相關(guān)者不能分享應(yīng)有的所有權(quán)和剩余分配權(quán)，造成決策專斷，員工工作熱情不高，效率較低。民營企業(yè)產(chǎn)權(quán)不合理主要表現(xiàn)在 產(chǎn)權(quán)關(guān)系模糊，容易引發(fā)產(chǎn)權(quán)糾紛。產(chǎn)權(quán)一元化，不利于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。產(chǎn)權(quán)對(duì)外部封閉，難以滿足企業(yè)的擴(kuò)張需要，而且容易造成決策專斷的現(xiàn)象 ，民營企業(yè)決策者集三權(quán)于一身 [3]。民營企業(yè)的決策者集所有權(quán)、經(jīng)營決策權(quán)和監(jiān)督權(quán)于一身，經(jīng)營者行為不受任何人監(jiān)督，經(jīng)營權(quán)和監(jiān)督權(quán)沒有分離，員工的合法權(quán)益得不到有效地保障，無法全心全意地為企業(yè)利益做貢獻(xiàn)。 民營企業(yè)管理隨意性較強(qiáng) 第 7 頁 管理模式是在企業(yè)的管理實(shí)踐中，將一種或一套管理理念、管理方法、管理工具反復(fù)運(yùn)用于企業(yè)，在企業(yè)的實(shí)踐過程中逐漸形成的一套對(duì)企業(yè)發(fā)展行之有效的、高效的管理規(guī)則體系，具有一定的可借鑒性。在民營企業(yè)中，普遍存在著管理的隨意性較強(qiáng)的特點(diǎn)，企業(yè)主在企業(yè)中具有絕對(duì)的權(quán)威性，企業(yè)主的話就是企業(yè)的決策和指令。企業(yè)主管理企業(yè)往往依靠以往的成功經(jīng)驗(yàn)，或是對(duì)成功的管理模式的死搬硬套，沒有一套科學(xué)的決策制度。 忽視企業(yè)文化的作用 民營企業(yè)由于初期創(chuàng)業(yè)的艱難，使得企業(yè)只注重硬件建設(shè)，比如技術(shù)、產(chǎn)品等，忽視企業(yè)文化建設(shè)。由于民營企業(yè) 業(yè)主的自身文化程度不高，對(duì)企業(yè)文化的重要性認(rèn)識(shí)不足，因此對(duì)企業(yè)文化的建設(shè)缺乏必要的引導(dǎo)，企業(yè)自身發(fā)展過程中自然形成的文化具有很多消極的因素，在企業(yè)內(nèi)部沒有形成統(tǒng)一的價(jià)值觀。 （三）民營企業(yè)管理模式存在問題原因分析 民營企業(yè)家自身能力的高低直接關(guān)系到企業(yè)的生死存亡。據(jù)統(tǒng)計(jì)，世界上 1000 家破產(chǎn)倒閉的民營企業(yè)中，有 850 家與企業(yè)家的決策失誤有關(guān)。而民營企業(yè)都是從上世紀(jì)80 年代初實(shí)行改革開放后創(chuàng)建的，首批民營企業(yè)創(chuàng)建者多為當(dāng)時(shí)農(nóng)村的承包大戶、雇工大戶和一些能工巧匠，或者是城市里的那些無業(yè)人員，業(yè)主本身能力有限。因 此，如果按照企業(yè)家的標(biāo)準(zhǔn)來衡量民營企業(yè)的創(chuàng)辦者，則他們的整體素質(zhì)和自身能力是很低的。 民營企業(yè)制度不完善 在現(xiàn)代的企業(yè)理論中，現(xiàn)代企業(yè)制度的基本特點(diǎn)是以產(chǎn)權(quán)清晰為經(jīng)，以公司治理結(jié)構(gòu)為緯的，同時(shí)這也是現(xiàn)代企業(yè)的兩個(gè)基本特點(diǎn) [10]。各項(xiàng)企業(yè)活動(dòng)應(yīng)以有效的企業(yè)制度為基礎(chǔ)，在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，國與國之間、以及各國的企業(yè)與企業(yè)之間的競爭實(shí)質(zhì)上已經(jīng)逐漸演變?yōu)橹贫鹊母偁?，企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的競爭。而在民營企業(yè)中規(guī)章制度混亂、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)單一、企業(yè)結(jié)構(gòu)不完善等因素嚴(yán)重制約了民營企業(yè)的發(fā)展。 民營企業(yè)管理戰(zhàn)略意識(shí)不夠 由于民 營企業(yè)家自身能力的限制，在民營企業(yè)的發(fā)展過程中，缺乏制定企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的意識(shí)，對(duì)民營企業(yè)自身定位也不夠準(zhǔn)確，缺乏發(fā)展的眼光，認(rèn)為民營企業(yè)管理戰(zhàn)略 第 8 頁 是個(gè)可有可無的東西，即使制定了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，也缺乏科學(xué)性。由于民營企業(yè)家管理水平偏低，往往無法應(yīng)用科學(xué)的手段和方法規(guī)劃企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，主觀臆斷的決策占主要地位，民營企業(yè)管理戰(zhàn)略執(zhí)行力度不夠 [9]。相應(yīng)的制度和機(jī)制是保證民營企業(yè)管理戰(zhàn)略實(shí)施的前提，而且在管理戰(zhàn)略應(yīng)用中一旦發(fā)現(xiàn)問題，還要有健全的改正機(jī)制引導(dǎo)戰(zhàn)略發(fā)展走向正規(guī)。民營企業(yè)往往建立了科學(xué)的管理展戰(zhàn)略，卻沒有保證戰(zhàn) 略實(shí)施的相應(yīng)制度和機(jī)制，往往使管理戰(zhàn)略無法正常的運(yùn)轉(zhuǎn)下去。 民營企業(yè)組織結(jié)構(gòu)僵化 企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是執(zhí)行管理和經(jīng)營任務(wù)的體制，是表現(xiàn)組織各部分空間位置、排列順序、聯(lián)系方式以及各要素之間相互關(guān)系的一種模式。民營企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)對(duì)其自身的長遠(yuǎn)發(fā)展來說非常重要，好的組織結(jié)構(gòu)能夠營造和諧的團(tuán)隊(duì)氛圍，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神，保證企業(yè)高效運(yùn)作，最大限度地減少民營企業(yè)員工在事務(wù)性工作上消耗的精力 [7]。組織結(jié)構(gòu)是整個(gè)管理系統(tǒng)的框架，系統(tǒng)中的人力、物力、信息的順利流通和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)都有賴于組織結(jié)構(gòu)，整體來看，民營企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì) 不合理，而且不能隨著企業(yè)規(guī)模的發(fā)展壯大而作出相應(yīng)的調(diào)整。民營企業(yè)固定于某種單一的組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)僵化，企業(yè)部門繁多，機(jī)構(gòu)臃腫，效率低下，而且內(nèi)部等級(jí)森嚴(yán)，溝通不暢，信息傳遞慢，部門間協(xié)同性差，這必然會(huì)導(dǎo)致員工士氣低落，對(duì)企業(yè)失去信心。特別是在家族企業(yè)中，創(chuàng)業(yè)元老們常常以過去的榮耀與功勞為傲，在企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時(shí)不重視人才的引進(jìn)和培養(yǎng)，使企業(yè)后繼乏人。 民營企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)力度不夠