【文章內(nèi)容簡介】 能力。然而,我國民營企業(yè)普遍缺乏核心能力,尤其是國際范圍的核心能力。巨人集團為什么會從ＩＴ進入保健品行業(yè),就是因為它缺乏在ＩＴ行業(yè)存在下去的核心能力。“飛龍”、“三株”、“太陽神”為什么步履維艱,就是由于它們產(chǎn)品的競爭力已日益衰弱,產(chǎn)品由簡單配方構(gòu)成。“愛多”為什么會在ＶＣＤ大戰(zhàn)中顯得如此乏力,就是因為“愛多”沒有自己在ＶＣＤ方面的核心專長,其使用的是國內(nèi)普遍使用的菲利浦公司生產(chǎn)的具有超級糾錯能力的主板,經(jīng)過簡單的組裝而成的。沒有自己的核心專長,就好比樹沒有“專而寬”的根系,自然“葉”不會茂盛,“花開”不會長久,“果實”也不會豐碩。（2） 樹立戰(zhàn)略意識,突破觀念障礙。民營企業(yè)尤其中小型企業(yè)其固有優(yōu)勢是具有一定靈活性,但若是沒有長遠戰(zhàn)略,公司無法保證不被今天或明天市場狂瀾所淹沒。所以聯(lián)想集團柳傳志這樣談企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略思想:第一最重要目標(biāo)做一個長久性公司,要做百年老字號,不急于一下子出名,利潤很高,然后很快就跨了。第二做一個有規(guī)模的公司,要有國際性市場地位。第三做個高技術(shù)公司,不要什么賺錢就做什么。（3） 建立以股份制為基礎(chǔ)的激勵約束機制,建立民營企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度。民營企業(yè)要跳出家族式管理,實行科學(xué)決策和管理,關(guān)鍵在于實現(xiàn)資本社會化,股權(quán)多元化,實現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離。目前以四通、科海、紅桃Ｋ等集團率先發(fā)起號稱民營內(nèi)部股份制改革為標(biāo)志二次創(chuàng)業(yè),建立起緊跟時代一整套的管理機制和制度,嚴(yán)格按公司章程進行管理,主張建立起科學(xué)合理分配制度和監(jiān)督機制,使涉及企業(yè)發(fā)展規(guī)劃和決策從傳統(tǒng)一個點子救活一個企業(yè)神話變?yōu)橐?guī)范、科學(xué)、系統(tǒng)控制運作。（4） 以人為本,變傳統(tǒng)的人事管理為人才資源管理,做到人盡其才。企業(yè)要真正意識到市場經(jīng)濟條件下競爭,歸根到底是人才競爭,沒有高素質(zhì)人才就沒有企業(yè)前途,樹立起“金銀有價人才無價”人才觀,能提高人才素質(zhì),完善人才結(jié)構(gòu),對人才進行戰(zhàn)略性設(shè)計、培養(yǎng)選拔和使用。（5） 民營企業(yè)家應(yīng)注意提高自身素質(zhì)。首先加強自身道德修養(yǎng),“小勝在智,大勝在德”,真正擺脫缺乏實業(yè)精神,唯眼前利益是圖等投機性心理傾向。再是加強理論學(xué)習(xí),提高業(yè)務(wù)素養(yǎng)更新觀念,站在更高認(rèn)識層面上更深刻把握市場經(jīng)濟客觀規(guī)律。最后要有全局觀念和長遠謀劃,避免決策中急躁性、隨意性、盲目性、模糊性,對于不熟悉領(lǐng)域和項目以不作為為原則,即使有專家指導(dǎo)、幫助實施,也不要輕易做出選擇二． 企業(yè)家心態(tài)1． 病癥及案例第一，由于事業(yè)順利，管理者愈來愈固執(zhí)己見,所有的重大決策都由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人自己作出,主觀性和隨意性較強。一個強有力的家長會給企業(yè)造就創(chuàng)業(yè)的輝煌。但是,獨具個人特色的管理風(fēng)格很難制度化和重新復(fù)制。第二，這種家長集權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格還使企業(yè)的經(jīng)營者為了維護自己的權(quán)威地位,不喜歡下屬表現(xiàn)出比他更強的才能。強調(diào)下屬對自己命令的絕對服從,這就使得華人企業(yè)的員工創(chuàng)新意識薄弱,他們只是在命令下機械式的重復(fù)工作,他們對市場的變化難以做出反應(yīng)。第三，企業(yè)內(nèi)部缺乏完善的決策機制和民主管理機制,所有的重大決策都由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人自己作出,主觀性和隨意性較強,其決策正確與否主要取決于領(lǐng)導(dǎo)者個人的能力,這實際上孕育著作出錯誤決策的較大風(fēng)險。企業(yè)規(guī)模越大,這種危險性就越大。印尼蘇瑪銀行倒閉就是一個典型的例子。第四，許多民營企業(yè)家缺少這種“規(guī)模意識”，滿足于“小富即安”。一些民營企業(yè)家拘于“小打小鬧”、“家族經(jīng)營”、“船小好掉頭”的狹隘觀念，不愿與他人進行資金、技術(shù)等合作，使民營企業(yè)難以成規(guī)模，難以走向企業(yè)集團化，從根本上制約了民營企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。已具相當(dāng)規(guī)模的“家庭—廠商—公司制”的企業(yè),包括一些已經(jīng)脫離家庭的、甚至是股份制的企業(yè),也沒有跨越“家族”門檻或“家長權(quán)威”模式而轉(zhuǎn)換為現(xiàn)代企業(yè)制度。究其自身的原因,最根本的一條就是“家族主義”文化的束縛。曾為中國保健品行業(yè)龍頭老大的沈陽飛龍集團,在獲準(zhǔn)香港聯(lián)交所上市資格后又突然放棄上市,個中緣由,就是“終身總裁”姜偉擔(dān)憂在實現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離后會喪失自己對企業(yè)的決策權(quán),他說:“我最怕的就是,實行股份制對我的決策權(quán)形成一種干擾系統(tǒng)?！憋@然,正是這種“家長權(quán)威欲”使飛龍集團喪失了向現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)型的良機。2. 病因分析在許多民營企業(yè)中,由于企業(yè)經(jīng)營者對企業(yè)成員擁有參考權(quán)、專家權(quán)、獎賞權(quán)及強迫權(quán)等權(quán)力,家長權(quán)威頗高。在這種家長權(quán)威的籠罩下,企業(yè)的經(jīng)營者往往容易表現(xiàn)出專權(quán)與教誨相結(jié)合的家長集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)。公司大權(quán)一般都集中在總裁或兩三個高層管理者手中,他們在下屬提供充分資料的基礎(chǔ)上,獨自作出所有重要的決策,無需經(jīng)過民主討論通過。同時要求下屬對上司絕對服從,個體對群體絕對服從。部分民營企業(yè)家缺乏現(xiàn)代企業(yè)家應(yīng)具備的素質(zhì)。第一,民營企業(yè)家缺乏向現(xiàn)代企業(yè)家過渡的文化底蘊民營企業(yè)普遍存在資本積累機制有余而資本集中機制不足的問題?！皩帪殡u頭不為鳳尾”的文化思維定勢使得許多小資本不愿聯(lián)合成為大資本去發(fā)展大企業(yè)。民營企業(yè)家在整體上還沒有形成真正擺脫世俗化文化的主流文化傾向,諸如缺乏實業(yè)精神、投機性、無序性、唯眼前利益是圖等等這些錯誤制約了企業(yè)家的理性決策。企業(yè)家是決策者,要想作出合理、正確的決策,必須在工作中全面觀察問題、準(zhǔn)確分析問題、切實解決問題,這需要一定的理論素養(yǎng)才能做到。首先,理論素養(yǎng)能更新他們的思維方式,使其經(jīng)驗思維變?yōu)槔硇运季S,感性認(rèn)識上升為理性認(rèn)識,并以理論認(rèn)識指導(dǎo)實踐,使企業(yè)家能科學(xué)地、理性地做出決策。其次,理論素養(yǎng)能帶來觀念的更新,從而使企業(yè)家作出創(chuàng)造性的決策。只有沖破傳統(tǒng)觀念約束縛,樹立起現(xiàn)代化的觀念才能引導(dǎo)企業(yè)的進步。再次,紛繁復(fù)雜的經(jīng)濟關(guān)系讓人感到市場這只“看不見的手”是如此的難以捉摸。但是,只要企業(yè)家加強理論學(xué)習(xí),提高自身理論素養(yǎng),就能站在更高的認(rèn)識層面上,更深刻地把握市場經(jīng)濟的客觀規(guī)律,在市場競爭中獲勝。第二,企業(yè)家缺乏指向未來的思維方式和戰(zhàn)略定位,沒有全局觀和長遠的謀劃我國的經(jīng)濟近年來已逐步形成表面上的供過于求的市場常態(tài),經(jīng)濟增長也由數(shù)量擴張型向質(zhì)量效益型轉(zhuǎn)變,每個企業(yè)都面臨著新的關(guān)于未來的戰(zhàn)略選擇問題。即使是一時成功的企業(yè),如果對市場和未來缺乏清晰的概念和應(yīng)有的預(yù)見性,那么,出現(xiàn)決策失誤是不可避免的。古人云:不謀全局者不足謀一域,不謀萬世者不足謀一時。作為企業(yè)家應(yīng)胸懷全局,立足長遠去考慮企業(yè)的發(fā)展,但是,許多企業(yè)家由于急功近利,做出了錯誤的選擇,導(dǎo)致企業(yè)的失敗。再則，一些經(jīng)營者忽視知識更新,抱殘守缺一些民營企業(yè)家不讀書、不看報,不鉆研管理理論,忽視知識更新。全國工商聯(lián)對國內(nèi)21個城市的抽樣調(diào)查顯示,有70%左右的民營企業(yè)家竟然不懂財務(wù)報表,90%以上的民營企業(yè)家不懂英語和計算機。以這樣的文化知識結(jié)構(gòu)去控制一個在當(dāng)今激烈競爭之中的企業(yè),必然會越做越難。他們力不從心,缺乏現(xiàn)代意識,缺乏前瞻能力,走一步算一步,下一步要走到哪里并不清楚。作為企業(yè)家應(yīng)做到四點:首先,要避免決策的隨意性。企業(yè)這個團體是一個經(jīng)濟組織,其每一個行為都必須進行具體的利潤數(shù)字的計算,總裁和職員都應(yīng)成為真正的商人,具備商人的思維、習(xí)慣商人的行為。由于資本的目的就是追求利潤,那么作為資本的人格化的企業(yè)家,就必須以利潤為目的,任何不計算成本、不預(yù)算利潤的隨意性決策都不應(yīng)出現(xiàn)。其次,要避免決策的模糊性和盲目性。不熟不做是商業(yè)法則之一,對于不熟悉的領(lǐng)域和項目,如果沒有行家來指導(dǎo)、幫助實施,那么就不要做出選擇,要避免出現(xiàn)“大概”、“估計”、“可能”等非理性的決策。再次,要避免決策的急躁性。市場經(jīng)濟只有開始沒有終止,凡是商人都必須以平靜的心態(tài)參與無休止的市場競爭。所以,以企業(yè)家為核心的決策層對企業(yè)全局的安排要經(jīng)常思考和準(zhǔn)備。才可以有備無患、臨危不亂。最后也是最重要的一點，企業(yè)要走上現(xiàn)代化的管理之路,取得更好的發(fā)展,就必須處理好領(lǐng)導(dǎo)者的個人權(quán)威與完善的管理制度之間的關(guān)系,處理好集權(quán)與分權(quán)之間的關(guān)系。要做到這一點,首先應(yīng)在企業(yè)內(nèi)部建立科學(xué)的決策機制,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在作出重大決策時,應(yīng)集思廣益,聽取專業(yè)人士和參謀人員的意見,在調(diào)查研究的基礎(chǔ)上科學(xué)決策,改變過去那種憑直覺辦事的做法,減少決策失誤的風(fēng)險。其次,提倡參與管理,鼓勵職工對企業(yè)提出合理化建議,改變過去那種片面要求下屬服從的做法,允許他們對上級的命令持不同看法,鼓勵創(chuàng)新,調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性。第三,應(yīng)進行有效的授權(quán),用人不疑,疑人不用,應(yīng)對下屬的能力予以充分的信任,賦予其相應(yīng)的責(zé)權(quán)利,鼓勵其獨立地完成工作,領(lǐng)導(dǎo)者只給予必要的指導(dǎo)和監(jiān)督,而不是像過去那樣事必躬親。三． 產(chǎn)權(quán)制度就大多數(shù)民營企業(yè)而言,現(xiàn)階段基本上是采取單一的所有權(quán)結(jié)構(gòu),即企業(yè)的財產(chǎn)權(quán)基本上歸某一個人或某個家庭所有。與此相聯(lián)系,往往是把個人財產(chǎn)所有權(quán)和企業(yè)資產(chǎn)所有權(quán)混為一談,不作嚴(yán)格的區(qū)分,從而使得企業(yè)始終無法擺脫個人和家庭而獨立存在,企業(yè)的發(fā)展受到個人和家族的嚴(yán)重制約。產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)一元化。往往導(dǎo)致把產(chǎn)權(quán)關(guān)系和血緣關(guān)系融為一體,因而擺脫不了家庭血緣關(guān)系的干預(yù)。切斷了人力資本和貸幣資本的結(jié)合,往往會管企業(yè)的人沒有錢,有錢的人不會管企業(yè),當(dāng)其發(fā)展到一定程度,就會出現(xiàn)嚴(yán)重的對立。經(jīng)營者的決策過程缺乏必不可少的約束,不能形成科學(xué)和民主的決策機制。相對于傳統(tǒng)的國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu),民營企業(yè)的財產(chǎn)權(quán)是明確的,但由于企業(yè)產(chǎn)權(quán)與個人資產(chǎn)是粘結(jié)在一起的,形成了所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)不分,不能形成科學(xué)、民主的決策機制。因而形成了另外一種意義上的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)不分的現(xiàn)象。（1） 明晰產(chǎn)權(quán)關(guān)系。明晰產(chǎn)權(quán)關(guān)系的民營企業(yè),遇到的第一個問題,就是經(jīng)營管理權(quán)問題,即采取投資者直接經(jīng)營或者采取委托—代理的制“兩難選擇”。二者各有利弊。投資者直接經(jīng)營管理企業(yè),其個人效應(yīng)最大化目標(biāo)與企業(yè)效益最大化目標(biāo)是相一致的,在自我激勵和自我約束方面有著天然的優(yōu)勢。但是,隨著民營企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的擴大,投資者面對著日益復(fù)雜的大規(guī)模企業(yè)經(jīng)營管理事務(wù),客觀上要求必須由專門從事企業(yè)經(jīng)營管理的企業(yè)家替代,即必須采取委托—代理制。在技術(shù)和管理日益專業(yè)化、知識化、現(xiàn)代化的今天,民營企業(yè)的發(fā)展和其所固有的素質(zhì)之間的矛盾日益突出,那些文化程度較低(就多數(shù)民營企業(yè)而言)的民營企業(yè)家,無論如何是無法理解和接受現(xiàn)代高科技產(chǎn)業(yè)的。在實行代理制的情況下,作為代理人的經(jīng)理,和所有者的目標(biāo)函數(shù)通常是不相同的。因而存在著利益上的不一致。如果委托人和代理人雙方都是效用最大化者,就有充分理由相信,代理人不會總以委托人的最大利益行動。這就產(chǎn)生了激勵不相容的問題。而且由于企業(yè)的經(jīng)營績效是由經(jīng)理的行動和一些不確定因素共同決定,所有者不能直接觀察到經(jīng)理的行動和其他不確定因素,而只能由所觀察到的經(jīng)營成果,來間接評價經(jīng)理的行動,這就決定了所有者關(guān)于經(jīng)理的行動或者關(guān)于經(jīng)理的努力程度,信息是不完全的,不對稱的。信息的非對稱性必然導(dǎo)致契約的不完全性,影響契約的執(zhí)行、落實。這就會導(dǎo)致所有者(委托人)無法準(zhǔn)確判斷企業(yè)的經(jīng)營成果究竟有多大程度是由于經(jīng)理(代理人)的主觀努力造成的,使得經(jīng)理(代理人)有可能通過“隱藏行動”而不完全承擔(dān)其行為的全部后果,從而有可能從事高風(fēng)險或損害所有者利益的行動,而所有者則要承擔(dān)過度風(fēng)險,由此引發(fā)企業(yè)經(jīng)理的道德風(fēng)險問題。在現(xiàn)實的不確定性和不完全監(jiān)督條件下,如何構(gòu)造委托人與代理人之間的契約關(guān)系(包括補償性激勵),從而為代理人提供恰到好處的激勵,以促使其行為選擇能使委托人的福利最大化,是值得深入探討的問題。（2） 資本社會化。資本社會化不僅導(dǎo)致了企業(yè)管理的革命,而且?guī)砹苏麄€社會經(jīng)濟的變革。資本社會化使民營企業(yè)擺脫家族企業(yè)的制約,將資本、管理和技術(shù)有機結(jié)合起來,使企業(yè)家保持良好的心態(tài)。資本社會化是企業(yè)管理革命的起點。資本社會化的企業(yè),能夠形成合理的治理結(jié)構(gòu),使企業(yè)的經(jīng)營管理決策更為合理化、科學(xué)化。資本社會化的具體實踐就是股份制、公司制。公司分為有限責(zé)任公司和股份公司兩種類型:有限責(zé)任公司股東以其出資額對公司承擔(dān)有限責(zé)任。股份公司以其全部資產(chǎn)對債務(wù)承擔(dān)有限責(zé)任。公司制克服了業(yè)主制和合伙制的諸多弊端,通過有限責(zé)任制,降低了個人、家庭和公司的風(fēng)險,使個人和家庭的變故不至于影響公司的發(fā)展。相應(yīng)的,公司經(jīng)營不善也不會直接影響個人和家庭生活。公司資產(chǎn)和個人資產(chǎn)分離所產(chǎn)生的超越性,使公司的資產(chǎn)更開放,擴大了公司的融資能力。這種超越性又使公司的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)易于分離,從而克服了股東直接參與管理所造成的能力和素質(zhì)的限制。四． 組織管理1．病癥及案例表現(xiàn)為: 第一，“大企業(yè)，小管理”的矛盾突出。企業(yè)的規(guī)模已經(jīng)急劇擴大，管理方式仍是管理小企業(yè)的甚至家庭作坊式的方式。第二,在企業(yè)經(jīng)營過程中,沒有長遠發(fā)展規(guī)劃,沒有及時改善企業(yè)運行構(gòu)造。每個企業(yè)都應(yīng)有自己的發(fā)展規(guī)劃和程序,還要及時改變企業(yè)的運行構(gòu)造,以保證企業(yè)這一特殊機體的有機運行。第三, 企業(yè)管理虛弱,組織結(jié)構(gòu)模式落后考察我國民營企業(yè)集團的發(fā)展史可發(fā)現(xiàn),其組織管理模式通常是以老板個人為中心建立起來的集權(quán)制組織結(jié)構(gòu),許多不適合集團公司管理的組織結(jié)構(gòu)與方法因已成習(xí)慣而延用下來,繼續(xù)在企業(yè)管理中發(fā)揮重要作用,這必然導(dǎo)致決策缺乏民主化、科學(xué)化,其它管理人員有意見也不敢提。缺乏民主化、科學(xué)化的決策機制。一類企業(yè)采取中央集權(quán)制,決策權(quán)過分集中。在創(chuàng)業(yè)初期時它能充分體現(xiàn)決策的高效率,但當(dāng)企業(yè)規(guī)模越來越大、個人的綜合素質(zhì)還不全面時,這種機制無法干預(yù)個人的錯誤決策,這時企業(yè)的運行就相當(dāng)危險。如巨人集團,史玉柱個人股份占９０%以上,董事會其他老總沒有股份,因此決策時他們很少堅持自己的意見,也無法干預(yù)決策。另一類企業(yè)如太陽神,其決策機制卻過于分散,缺乏必要的集中。它由七個一級大部共同組成宏觀管理部,公司的每個決議都要七名一級經(jīng)理同意才能生效。這種嚴(yán)格的決策機制在公司快速成長時確實發(fā)揮了積極作用,但不容否認(rèn)的是,這種決策機制導(dǎo)致管理僵化、決策慢。第四,管理規(guī)章不實不細,不能貫徹執(zhí)行。一些企業(yè)制定了許多規(guī)章制度和紀(jì)律要求,但這些規(guī)章、紀(jì)律大部分沒有嚴(yán)密的具體細則,可操作性不強,實際上是有法難依。還有的由于紀(jì)律不嚴(yán)明,造成有法不依、違法不究的后果。第五,財務(wù)管理嚴(yán)重失控。財務(wù)管理是企業(yè)管理的核心,財務(wù)管理一亂,其他方面就會跟著亂。有的企業(yè)財務(wù)狀況混亂、存在管理的黑洞。三株的總裁吳炳新就指出其公司部分財務(wù)人員責(zé)任心差,沒有認(rèn)真履行職責(zé)。另外,財務(wù)與營銷的脫節(jié)也是財務(wù)管理的一個重要問題。財務(wù)帳目不能給企業(yè)決策提供任何參考,使整個企業(yè)的發(fā)展處于盲目狀況。第五,忽視現(xiàn)代化管理的設(shè)施和手段等管理的基礎(chǔ)條件。１９９３—１９９４年,國家有關(guān)部門三次登門