【文章內(nèi)容簡介】 目部人員的積極配合。因此，工程項 目部組成人員的素質(zhì)尤為重要。建設(shè)單位應(yīng)當(dāng)要求工程項目部的人員配備與招投標(biāo)文件相符，主動加強(qiáng)與工程項目部人員的相互溝通，了解其技術(shù)管理水平和能力，正確引導(dǎo)其自覺地為實現(xiàn)目標(biāo)控制而努力。在工程項目部消極應(yīng)付、 淺談建筑工程管理 7 不積極配合工作的情況下，建設(shè)單位現(xiàn)場管理人員有權(quán)對工程項目部組成人員的調(diào)整提出意見。同時，建設(shè)單位還可以敦促施工單位對工程項目部從進(jìn)度、質(zhì)量、資金等方面進(jìn)行監(jiān)督檢查管理。 總之，上述措施主要是以提高預(yù)控能力、加強(qiáng)主動控制的辦法來達(dá)到加快施工進(jìn)度的目的。在項目實施過程中，要將被動控制與主動控制緊密地結(jié)合起來。 只有認(rèn)真分析各種因素對工程進(jìn)度目標(biāo)的影響程度，及時將實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度進(jìn)行對比，制定糾正偏差的方案，并采取趕工措施，才能使實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度保持一致。 三、工程項目質(zhì)量管理中存在的主要問題 項目人力資源嚴(yán)重不足 為了降低昂貴的人力資源成本，面對多個項目同時進(jìn)行的局面，大多數(shù)施工企業(yè)采用矩陣管理模式配備項目施工人員、專業(yè)技術(shù)人員在項目間頻繁流動，造成許多項目沒有配備專職的質(zhì)量管理人員，對項目的質(zhì)量控制難以達(dá)到預(yù)期的效果。 項目質(zhì)量策劃流于形式 在項目的進(jìn)度、費用和質(zhì)量的控制中，項目經(jīng)理 往往忽視了對項目質(zhì)量的控制，沒有制定切實可行的項目質(zhì)量計劃，實現(xiàn)項目質(zhì)量目標(biāo)所必須的過程和資源得不到保證。 項目設(shè)計質(zhì)量不過關(guān) 由于對設(shè)計過程缺乏控制，設(shè)計輸出無法滿足設(shè)計輸入要求，造成項目設(shè)計變更數(shù)量成倍增加，降低了項目質(zhì)量，增加了項目的成本。 項目監(jiān)理的作用有待提高 由于部分項目監(jiān)理費用偏低，現(xiàn)場派出的監(jiān)理人員的素質(zhì)和數(shù)量及監(jiān)理所需的設(shè)施難以保證，監(jiān)理的作用未能充分體現(xiàn)。 項目質(zhì)量控制不嚴(yán) 由于沒有合理地設(shè)置質(zhì)量控制點，部分過程存在失控現(xiàn)象。 缺乏質(zhì) 量獎罰措施 由于在項目控制中沒有實行重獎重罰，風(fēng)險自擔(dān)的機(jī)制，項目費用中沒有明確項目質(zhì)量費用的數(shù)量，使施工單位過分追求項目的進(jìn)度，忽視了項目質(zhì)量。 忽視項目后期運行質(zhì)量 項目的建成投產(chǎn)使項目的可靠性、可維修性和維護(hù)保障性成為項目質(zhì)量的重要方面。從可行性研究到工程設(shè)計，都要把項目投產(chǎn)后的保障作為重要特性來考慮。 不注重培養(yǎng)互利的供方關(guān)系 過分壓低承包項目的中標(biāo)價格。造成中標(biāo)單位使用管理較差的施工隊伍，使施工質(zhì)量難以保持，成品保護(hù)措施不力，嚴(yán)重影響了項目的質(zhì)量和進(jìn)度。 質(zhì)量否決制度沒有真正實施 在項目實施過程中，經(jīng)常出現(xiàn)由于不按正常工序施工，沒有經(jīng)過質(zhì)量檢驗或驗證合格越工序而導(dǎo)致質(zhì)量事故的現(xiàn)象。 四、加強(qiáng)工程項目質(zhì)量管理的對策 提高質(zhì)量意識 ,加強(qiáng)質(zhì)量教育 提高所有參加項目的全體成員（包括分包單位和協(xié)作單位）的質(zhì)量意識，特別是項目領(lǐng)導(dǎo)班子成員的質(zhì)量意識，樹立“百年大計，質(zhì)量第一 ” 的思想，把項目質(zhì)量優(yōu)劣作為考核項目的重要內(nèi)容來對待，以優(yōu)良的質(zhì)量來提高企業(yè)的社會信譽競爭能力。 淺談建筑工程管理 8 建立質(zhì)量責(zé)任制 ,明確項目領(lǐng)導(dǎo)職責(zé) 質(zhì)量責(zé)任制是要明確企業(yè)中每個人在質(zhì)量工作中具體的責(zé)任和權(quán)力。項目經(jīng)理是工程質(zhì)量管理工作的領(lǐng)導(dǎo)者和組織者，對保證工程質(zhì)量起決定性作用。項目領(lǐng)導(dǎo)班子成員要圍繞項目質(zhì)量管理的目標(biāo)協(xié)同努力各盡其責(zé)搞好工程質(zhì)量 。項目領(lǐng)導(dǎo)班子成員、各有關(guān)職能部門或人員都要明確自己在保證質(zhì)量工作中的責(zé)任，各盡其責(zé)、各盡其職、各負(fù)其責(zé)，以工作質(zhì)量來保證工程質(zhì)量。 確定項目質(zhì)量目標(biāo) 進(jìn)行質(zhì)量控制設(shè)計 在項目管理中，應(yīng)該對整個項目，各單項工程、單位工程、分部工程乃至分項工程，都制定出明確的質(zhì)量目標(biāo)。質(zhì)量控制設(shè)計是實現(xiàn)質(zhì)量目標(biāo)的具體 技術(shù)措施，要明確規(guī)定各單位工程、分項工程、分部工程的質(zhì)量要求和保證質(zhì)量的措施通過質(zhì)量控制設(shè)計，把參加這個項目的全體員工有效的組織起來，把實現(xiàn)質(zhì)量目標(biāo)作為每個員工完成本職工作所應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)。 貫徹國家法規(guī) 實 現(xiàn) 目標(biāo)管理 認(rèn)真貫徹國家和上級有關(guān)質(zhì)量管理工作的方針政策貫徹國家和上級頒發(fā)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、規(guī)程和質(zhì)量管理制度，并結(jié)合本工程項目的具體情況擬定管理細(xì)則和工藝標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)真組織實施同時要運用質(zhì)量管理的思想和方法，實行方針目標(biāo)的管理，確定項目的質(zhì)量管理目標(biāo)。 重視質(zhì)量信息 ,建立 2 個 體系 質(zhì)量信 息是指反映工程質(zhì)量和各項管理工作的基本數(shù)據(jù)和情況，在項目實施過程中，要及時了解建設(shè)單位、設(shè)計單位、質(zhì)量監(jiān)督部門的信息，及時掌握各種質(zhì)量信息，認(rèn)真做好原始記錄，建立具有高效靈敏的質(zhì)量信息反饋系統(tǒng)，規(guī)定各種質(zhì)量信息傳遞的程序，及時掌握外結(jié)合本工程項目內(nèi)的質(zhì)量動態(tài)，以便項目經(jīng)理和有關(guān)人員及時作出相應(yīng)的對策。 控制分包質(zhì)量 做好項目質(zhì)量檢查 項目總承包單位有責(zé)任監(jiān)督和幫助各分包單位搞好工程質(zhì)量，在選擇分包單位時必須對該單位的技術(shù)能力和施工質(zhì)量進(jìn)行調(diào)查了解。 五、 工程項目成本管理中存在的主要問題 沒有形成一套完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制 任何管理活動，都應(yīng)建立責(zé)權(quán)利相結(jié)合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理體系 中項目 經(jīng)理享有至高無上的權(quán)力，在成本管理及項目效益方面對施工企業(yè)局 (處 )長(總經(jīng)理或董事長 )負(fù)責(zé)，其它業(yè)務(wù)部門主管以及各部門管理人員都應(yīng)有相應(yīng)的責(zé)任、權(quán)力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵。而現(xiàn)行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將責(zé)權(quán)利三者結(jié)合起來。 忽視工程項目 “ 質(zhì)量成本 ” 的管理和控制 質(zhì)量成本 是指為保證和提高工程質(zhì)量而發(fā)生的一切必要費用，以及因未達(dá) 到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而蒙受的經(jīng)濟(jì)損失。 質(zhì)量成本 分為內(nèi)部故障成本 (如返工、停工等引起的費用 )、外部故障成本(如保修、索賠等引起的費用 )、質(zhì)量預(yù)防費用和質(zhì)量檢驗費用等 4 類。保證質(zhì)量往往會引起成本的變化，但不能因此把質(zhì)量與成本對立起來。 忽視工程項目 “ 工期成本 ” 的管理和控制 工期成本 是指為實現(xiàn)工期目標(biāo)或合同工期而采取相應(yīng)措施所發(fā)生的一切費用。工期目標(biāo)是工程 項目管理 三大主要目標(biāo)之一，施工企業(yè)能否實現(xiàn)合同工期是取得信譽的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化。 淺談建筑工程管理 9 成 本管理的基礎(chǔ)工作不扎實 目前，我國的施工項目經(jīng)理部普遍存在一種現(xiàn)象，即在項目內(nèi)部，搞技術(shù)的只負(fù)責(zé)技術(shù)和質(zhì)量，搞工程的只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度，搞材料的只負(fù)責(zé)材料的采購及進(jìn)場點驗工作。這樣表面上看來職責(zé)清晰，分工明確，但項目的成本管理是靠大家來管理、去控制的，項目效益是靠大家來創(chuàng)造的。如果搞技術(shù)的為了保證工程質(zhì)量，選用可行、卻不經(jīng)濟(jì)的方案施工，必然會保證了質(zhì)量但增大了成本；如果搞材料的只從產(chǎn)品質(zhì)量角度出發(fā)，采購高強(qiáng)優(yōu)質(zhì)高價材料，即使是材料使用沒有一點浪費，成本還是降不下來。 六、 加強(qiáng)工程項目成本管理的對策 建立和完善項目成本核算體制 建立項目經(jīng)理責(zé)任制和項目成本核算制是實行項目管理的關(guān)鍵，而 “ 兩制 ” 建設(shè)中，項目成本核算制是基礎(chǔ)，它未建立起來，項目經(jīng)理責(zé)任制就留于形式。項目成本核算又是項目成本管理的依據(jù)和基礎(chǔ)，沒有成本核算，其他成本分析考核、成本控制、成本計劃等工作就無從談起。在抓進(jìn)度和質(zhì)量的同時，嚴(yán)抓施工成本核算管理，創(chuàng)造良好的社會、經(jīng)濟(jì)效益。對項目的施工成本管理員進(jìn)行集中管理和統(tǒng)一調(diào)配，成本核算員進(jìn)行施工項目成本核算時，必須具有獨立性。 抓好成本預(yù)測、預(yù)控，認(rèn)真履行經(jīng)濟(jì)合同 項目成本 的管理，首先必須抓好項目成本的預(yù)測預(yù)控。工程簽約后，公司和項目部同時編制施工預(yù)算、成本計劃，另外編制工程施工任務(wù)單和所需機(jī)械臺班，然后根據(jù)上述數(shù)據(jù)進(jìn)行對比、校正，再結(jié)合現(xiàn)行、當(dāng)?shù)厝斯ぁ⒉牧?、機(jī)械的市場價，測算出工程總實際成本。在項目的各項成本測算出來后，公司與項目部簽訂承包合同。在承包合同中，對項目成本、成本降低率、質(zhì)量、工期、安全、文明施工等詳實約定。通過合同的簽訂，確保項目部和公司總部責(zé)、權(quán)、利分明，雙方按合同中的責(zé)任，自覺地履行各自的職責(zé)，以保證項目施工順利完成。 選擇、使用好勞務(wù)分包方 ，激勵、用活企業(yè)操作層 為 了滿足項目的勞動力需求，必須 要選擇一些信譽好的、實力強(qiáng)的隊伍進(jìn)行綜合評議，建立相對穩(wěn)定而又定期考核的動態(tài)管理的合格勞務(wù)分包方。 勞務(wù)分包實行招投標(biāo)制度 。 控制好工程項目的質(zhì)量成本和