【文章內(nèi)容簡介】 現(xiàn) 象，信用考核情況良好，對該客戶會使用寬松 的信用政策，比如延長信用期、提 高現(xiàn)金折扣等，保證客戶的忠誠度，維持戰(zhàn)略合作關(guān)系。 B類客戶相比 A類客戶貢獻利潤比較低，產(chǎn)品忠誠度相比 A類客戶低，海爾會 頻繁與 B類客戶接觸，了解客戶財務(wù)信息，實施促銷提升該類客戶的忠誠度，信 用政策相對寬松，適當延長信用期，信用期過后定期催款。 C類、 D類客戶屬于一般客戶，信用客戶只能在財務(wù)系統(tǒng)信用額度內(nèi)提單，超 過信用額度或是信用期，必須結(jié)清所欠貨款才能進行提單。 3. 4. 4訂單流程管理 ①人單合一模式 “人單合一”是海爾 CEO張瑞敏提出的新型管理模 式，“單”不是訂單而是客 戶，員工與客戶需求一體，員工由客戶需求開始，到服務(wù)結(jié)束全程負責，讓每個 銷售人員真正作為一個 SBU (戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元是公司中的一個單位）直接面對市場， 根據(jù)市場銷售情況決定銷售方案，選擇自己的方式創(chuàng)造價值，銷售人員不僅僅要 銷售商品給客戶，也要負責銷售之后的賬款的收回，銷售人員的服務(wù)不因銷售而 終止，有效避免盲目銷售造成應(yīng)收賬款過多問題的發(fā)生。 “人單合一”將銷售人員的工資與為客戶創(chuàng)造的價值結(jié)合在一起，不單純從 銷售數(shù)量作為績效考核標準，海爾對自主經(jīng)營體的要求是：繳足利 潤，掙夠費用， 超利分成，自負盈虧。自主經(jīng)營自負盈虧作為一種創(chuàng)新的績效考核標準，將每個 銷售人員的個人收入與企業(yè)的利潤結(jié)合起來，激發(fā)銷售人員的積極性，同時綁定 兩者的利益，銷售人員也會積極進行事前調(diào)查，判斷客戶是否具有一定的付款能 力，發(fā)生應(yīng)收賬款時，及時發(fā)出催款通知，追回所欠貨款，消除壞賬發(fā)生的潛在 可能性。 財務(wù)人員也從幕后走到幕前，配和綃售人員的工作，由銷售人員決定與哪一 位財務(wù)人員合作，財務(wù)人員競聘上崗，財務(wù)人員要在事前做好預(yù)算表，在出現(xiàn)問 題前發(fā)現(xiàn)問題，計算所需費用、可能性收益、壞 賬損失，財務(wù)人員的考核由銷售 人員評測，銷售人員的考核由最后創(chuàng)造出的效益決定，兩者利益息息相關(guān)。 ②打造訂單池 通過統(tǒng)一的信息平臺，海爾實現(xiàn)全球訂單池，所有員工可以通過系統(tǒng)查閱自 己負責的訂單信息，客戶是否及時匯款入販。而且銷售人員可以通過系統(tǒng)搶訂單， 由客戶選擇是否由搶到訂單的銷售人員負責。訂單池可以及時反饋每個銷售人員 簽訂合同的數(shù)量信息，將紙質(zhì)交易擴展為線上交易和線下交易，直接在線下單在 一定程度上節(jié)省了人力成本，不浪費客戶的寶貴時間，銷售人員可以在線上線下 爭取更多的客戶。 3. 4. 5財務(wù)系統(tǒng)支持管理 隨著信息化速度的加快，海爾公司借鑒國外大型企業(yè)的成功經(jīng)驗，將海爾財 務(wù)部門單獨設(shè)立為資金流推進本部，對海爾資金統(tǒng)一管理，對集團內(nèi)子公司財務(wù) 操作系統(tǒng)進行規(guī)范，將各財務(wù)部門整合成一個財務(wù)管理部門，統(tǒng)一應(yīng)收賬款信用 政策，設(shè)立專門財務(wù)管理部門的同時，海爾還建立了財務(wù)集中信息化管理系統(tǒng)， 進行資金集中管理，分為：會計業(yè)務(wù)處理信息系統(tǒng)，全面財務(wù)預(yù)算管理信息系統(tǒng)， 財務(wù)決策支持信息系統(tǒng)。 會計業(yè)務(wù)系統(tǒng)通過對整個集團內(nèi)部財務(wù)數(shù)據(jù)的集中處理，使用統(tǒng)一的會計科 目、記賬方法，簡化了 記賬步驟，縮短了財務(wù)部門記錄銷售的時間，系統(tǒng)建立了 應(yīng)收、應(yīng)付、預(yù)付、預(yù)收、存貨等針對性的模塊，應(yīng)收賬款系統(tǒng)能夠保證企業(yè)每 月核對客戶應(yīng)收賬款余額，可以了解關(guān)于某一客戶的所有資金情況，支付貨款速 度和拖延欠款時間，分析應(yīng)收賬款賬齡，調(diào)整該客戶的信用等級，完善信用政策， 及時處理可能收不回的賬款。 全面預(yù)算系統(tǒng)根據(jù)當日供貨情況，按照協(xié)定或規(guī)定的收款時間，在收款時間 當日自動確認收款，完成應(yīng)收賬款預(yù)算，資金流推進本部每月根據(jù)系統(tǒng)生成的應(yīng) 收賬款預(yù)算表，比對應(yīng)收賬款實際收回情況，及時催收未還貨款，避 免人員過失 或賬齡過長忽略應(yīng)收賬款的催討。 海爾實現(xiàn)財務(wù)共享，并在海爾財務(wù)公司下設(shè)應(yīng)收賬款中心，應(yīng)收中心包括幵 票組、收款業(yè)務(wù)核算組、出納組三個部門，對應(yīng)收賬款核算管理。開票部門主要 負責相關(guān)票據(jù)的開具，收款業(yè)務(wù)核算部門主要負責收到款項的數(shù)額，是否全額收 款、余額等的核算，出納組負責管理款項，將款項及時上交給公司，完成記賬的 基礎(chǔ)工作。海爾設(shè)置應(yīng)收賬款中心，管理應(yīng)收賬款的生成和收回情況，記錄應(yīng)收 賬款何時產(chǎn)生，何時歸還，保證有專門的部門管理應(yīng)收賬款，能夠了解應(yīng)收賬款 的一切信息。 3. 4. 6事后管理措施 國內(nèi)不少上市公司通過應(yīng)收賬款保理，將未到付款期的應(yīng)收賬款轉(zhuǎn)給商業(yè)銀 行，盡快獲取資金，避免應(yīng)收賬款壞賬情況。海爾將應(yīng)收賬款轉(zhuǎn)讓給招商銀行， 獲取流動資金，投入生產(chǎn)經(jīng)營中，這種融資方式成本較直接融資小，比銀行貸款 利息低，銀行只收取辦理手續(xù)費用。如果是附追索權(quán)的保理 ^，銀行僅支付應(yīng)收賬 款數(shù)額的一部分，出現(xiàn)應(yīng)收賬款收不回情況，海爾必須承擔付款義務(wù)，附追索權(quán) 的保理，風(fēng)險比直接融資高。如果是無追索權(quán)的保理‘ ?，銀行完全承擔收回賬款的 責任，企業(yè)因此可以在支付少量手續(xù)費的 情況下，收回應(yīng)收賬款，減少應(yīng)收賬款 產(chǎn)生的機會成本。 3. 5海爾應(yīng)收賬款管理不足之處 資金是一個企業(yè)的血液，如果企業(yè)缺少血液，輕則“營養(yǎng)不良”，重則“奄 奄一息”，應(yīng)收賬款則是補充血液的營養(yǎng)劑，幫助企業(yè)恢復(fù)健康。海爾集團開創(chuàng) 新的應(yīng)收賬款管理方法，注重事前減少應(yīng)收賬款，事中全程跟蹤管理，保持良好 的營運資金管理，但是，仍然存在大企業(yè)的“陋習(xí)”，實施措施存在一定缺陷， 需要及時改正，管理方法仍有不足需要改善。 “現(xiàn)款交貨”實施范圍小 雖然海爾釆用“現(xiàn)款交貨”的應(yīng)收賬款管理方式， 但是，“現(xiàn)款交貨”的結(jié)算 方式僅能針對流動現(xiàn)金量充足的大客戶，像“蘇寧”“國美”等大型連鎖經(jīng)銷商一 般采用銷貨付款的結(jié)算方式，對于市場反應(yīng)好、銷售快的商品，這些經(jīng)銷商會提 前到當?shù)睾柟べQ(mào)公司提貨，用“現(xiàn)款交貨”結(jié)算，以防銷售時出現(xiàn)缺貨。對于 銷售一般的商品，經(jīng)銷商仍然是采用先銷售再付款的方式，保證自己的利益不受 損失。 海爾效仿戴爾集團追求“零庫存” ?，實現(xiàn)“像賣海鮮一樣賣空調(diào)”減少庫存 積壓，將各地海爾工貿(mào)的倉庫取消，接受訂單生產(chǎn)的機器直接投入市場，雖然減 少了庫存費用，“零庫存”導(dǎo)致 的斷貨現(xiàn)象在銷售旺季時常發(fā)生。銷售風(fēng)險轉(zhuǎn)移給 了經(jīng)銷商，如果拿貨多，只能認賠。當?shù)氐慕?jīng)銷商抱怨海爾嚴格控制庫存，在熱 銷時期，空調(diào)出現(xiàn)階段性斷貨，對銷售影響很大。 3. 5. 2財務(wù)系統(tǒng)信息不對稱 海爾采用財務(wù)集中管理系統(tǒng)進行統(tǒng)一管理，通過掃描電子系統(tǒng)將單據(jù)全部電 子化，使得交易處理、費用審核與業(yè)務(wù)結(jié)算工作全部集中到青島來，同時也實現(xiàn) 了青島地區(qū)的稅務(wù)單據(jù)集中處理每個分部向總部匯報銷售情況，便于總部及時查 閱銷售和管理分配，簡化了做賬流程。雖然海爾總部能全面了解應(yīng)收賬款的管理 情況，分析應(yīng)收 賬款管理可能出現(xiàn)的問題，但是對于海爾各分部缺乏一定的自主 管理權(quán)，管理實施最終是各分部人員，分部人員在對應(yīng)收賬款的管理上缺乏主導(dǎo) 權(quán)，只能將應(yīng)收賬款情況與客戶的往來狀況上報總部，事后處理應(yīng)收賬款，在一 定程度上打消實施者的在行動上積極性。 分部財務(wù)部門僅僅完成會計核算的工作，將客戶信息匯總到總部，總部系統(tǒng) 處理所有分部的應(yīng)收賬款情況，信息量大，總部需將各分部情況了解后，分數(shù)額 大小和壞賬程度處理，時間較以往各個分部單獨處理時間長。而且總部不能在第 一時間獲取關(guān)于客戶的最新資金情況，分部人員在獲 得信息的同時上傳給總部， 如遇到系統(tǒng)出現(xiàn)問題或是人員傳送錯誤，可能會錯過處理應(yīng)收賬款的最佳時機。 3. 5. 3內(nèi)部控制管理不到位 ①缺乏完善的部門管理 海爾雖然在系統(tǒng)平臺設(shè)置應(yīng)收中心，但是缺乏一個完善的部門管理應(yīng)收賬款， 對內(nèi)部控制的重視度不夠，應(yīng)收帳款中心設(shè)置的部門負責應(yīng)收賬款收回的記賬與 應(yīng)收賬款的生成記錄，應(yīng)收賬款內(nèi)部控制流于形式，并沒有真正重視，內(nèi)部控制 部門與各部門之間沒有獨立開，授權(quán)不清晰，內(nèi)控人員在實施上權(quán)利受限，審計 工作局限于財務(wù)部門，僅著重核對賬目是否漏記、重復(fù)記，在銷 售部門和收款流 程上缺乏監(jiān)管，內(nèi)部控制部門內(nèi)仍沒有專門的應(yīng)收賬款管理控制部門，內(nèi)控管理 需要進一步的改進。 ②銷售合同管理不當 海爾銷售人員管理合同，負責銷售合同的制定、簽訂，銷售人員沒有經(jīng)過專 業(yè)的培訓(xùn)，合同條款有時會不利公司追討權(quán)益，沒有專職的管理人員負責管理合 同，銷售人員可以利用簽訂假的合同套取公司產(chǎn)品，如果出現(xiàn)這種情況，公司往 往追討無門。 銷售合同簽訂后由銷售部門管理，其他部門借閱銷售合同需要通過主管領(lǐng)導(dǎo) 同意，無法對客戶進行全程跟蹤管理，財務(wù)部門需要銷售合同及時了解公司的銷 售信息，充分發(fā)揮財務(wù)人員的角色，對客戶信息進行備案；應(yīng)收賬款管理部門需 要利用銷售合同建立客戶基本信息，調(diào)查客戶回款情況，確定客戶信譽度，以供 下次制訂合同條款參考之用。 3. 5. 4員工專業(yè)素質(zhì)低