【文章內容簡介】 此從整體和細節(jié)上保證和提高計劃的有效性。 ：對未來活動所作的事 . 之三（吳曉波命題，研究生用） 一、 概念題 權變管理 前饋控制 利益相關者 基本歸因謬誤 參考解答： 答：權變管理即組織的管理應根據(jù)其所處的內外部環(huán)境的變化而變化，世界上沒有一成不變的、普遍適用的“最佳的”管理理論和方法。權變管理秉持的是“假如 X，那么 Y，但只有在 Z的情況下”的表達方式，其中 Z為環(huán)境變量。權變管理思想的最大特點是，它在繼承以前的各種管理思想的 基礎上，把管理研究的重點轉移到了對管理有重大影響的環(huán)境因素的研究，希望通過對環(huán)境因素的研究，找到各種管理原則和理論的具體適用場合。權變管理是與 70年代以來經(jīng)濟活動的國際化、組織的大規(guī)模化和環(huán)境的復雜多變相適應的。 答：所謂前饋控制又可稱為指導將來的控制。它通過情況的觀察、規(guī)律的掌握、信息的分析、趨勢的預測，預計未來可能發(fā)生的問題，在其未發(fā)生前即采取措施加以防止。前饋控制的著眼點是通過預測對被控對象的投入或過程進行控制，以保證獲得所期望的產(chǎn)出，并可較好的解決時滯現(xiàn)象所帶來的問題。 答： 利益相關者指的是 能影響企業(yè)戰(zhàn)略 ,或受到企業(yè)戰(zhàn)略影響的個體和組織 ,包括股東 ,員工 ,客戶 ,供應商 ,合作者 ,政府和社區(qū)等 。 現(xiàn)代企業(yè)成功的關鍵因素在于是否能夠適應內外部環(huán)境的變化 ,形成與所有利益相關者的協(xié)同效應 。 實踐說明 ,企業(yè)的每一個利益相關者都會直接或間接地影響企業(yè)績效 ,忽視任何一個利益相關者都有可能導致企業(yè)經(jīng)營的失敗 。 答：基本歸因謬誤指的是人們在評價他人行為時總是傾向于低估外部因素而高估內部或個人因素。此外，亦總是把自己的錯誤和失敗歸因于外部因素，把自己的成功歸因于內部因素。 二、 簡答題 與大企業(yè)相比，小企業(yè)的管理有些什么特 點？ 有這樣一種觀點，“組織結構的存在使普通人能做出非凡的事情?！蹦闶侨绾卫斫膺@句話的？ 群體決策與個人決策各在怎樣的情況下適用？ 研究表明，僅僅靠目標設定這一項因素，員工的生產(chǎn)率平均可以提高 16％；對工作進行重新設計以使工作更為豐富化，會帶來 8％－ 16％的提高；讓員工參與決策的做法可使生產(chǎn)率水平提高不到 1％；以金錢做為刺激物可以使生產(chǎn)率平均提高 30％。運用相關理論談談金錢在員工激勵中的作用。 對比赫塞－布蘭查德的情景領導理論與管理方格理論。 結合你參與本課程團隊項目的體會，談談如何使群體成為高效的工作團隊 。 參考解答： 答：與大企業(yè)相比，小企業(yè)的管理者最重要的角色是發(fā)言人，小企業(yè)的管理者要花大量的時間處理外部事務，如接待消費者，會晤銀行家安排融資，尋求新的生意機會，以及促進變革。 與大企業(yè)的管理者相比，小企業(yè)管理者更可能是一個多面手。他的工作綜合了大公司總裁的活動和第一線監(jiān)工的日復一日的活動。 另外，在大企業(yè)管理者是結構化和正規(guī)化的工作，而在小企業(yè)管理者往往是非正規(guī)的，計劃不太可能是一種仔細協(xié)調的過程，組織結構的設計也不那么復雜，控制則更多的依靠巡視，而不像大企業(yè)那樣依靠復雜的計算機化的監(jiān)視系統(tǒng)。 答：良好的組織結構可以使得組織成員協(xié)調的開展工作，共同為組織目標的實現(xiàn)而奮斗。組織結構可以把很多“普通人”團結在一起，形成互助合作的團隊，分工協(xié)作完成個人無法承擔的大量而復雜的工作，實現(xiàn)遠遠超出個人所能的目標，做出“非凡”的事情。從這個意義上講這句話是正確的。 不當?shù)慕M織結構則不然。如：偏離組織目標，錯把結構當目標；組織結構信息溝通渠道過長；分工太粗或太細等，則會造成群體合力形成的障礙，最終可能導致組織目標難以實現(xiàn)。普通人聚集在一起但沒有通過組織結構的作用實現(xiàn)有效的分工和協(xié)作，這種情況下不可能普通人仍然難以 做出“非凡”的事情。 組織結構的存在不必然能使普通人做出非凡的事情，組織結構需要良好的設計。 答：群體決策和個人決策各有優(yōu)缺點，兩者都不能適用于所有的情況。在一般情況下： 在對取得決策的速度有較高要求的情況下，采用個人決策更為優(yōu)越。群體決策需要反復交換意見，比較耗費時間。 在對決策的創(chuàng)造性有較高要求的情況下，采用群體決策更為優(yōu)越。群體成員擁有更多數(shù)量和種類的信息，有更豐富的思維角度、能力和方式，可以創(chuàng)造更多可供選擇的方案。 在對決策結果的可接受性有較高要求的情況下，采用群體決策更為優(yōu)越。群體成員來源廣泛 ，代表性強，決策結果在執(zhí)行的時候更易收到接受。 另外，群體過大或過小，都不宜采用群體決策，因為太大的群體可能議而不“決”，協(xié)調的成本也太高。有證據(jù)表明， 5－ 15人的群體適宜采用群體決策， 5－ 7人的群體采用群體決策最有效。 答：根據(jù)需求層次理論，人們都有五個層次的需要，即生理、安全、社會、尊重、自我實現(xiàn)的需要，其中生理需要和安全需要屬于低層次需要，其他三項屬高層次需要。當某人的一種需要得到滿足時，另一種更高層次的需要會占據(jù)主導地位，個體需要會逐層上升。從激勵的角度看，沒有一種需要會得到完全滿足，但是要得到 部分滿足時個體就會追求其他方面的需要，根據(jù)這一理論，金錢在激勵中有很重要的作用，特別是在低層次時，在滿足高層此需要時，金錢也有作用，他能滿足尊重和自我實現(xiàn)的需要。 公平理論認為員工首先要思考自己的收入與付出比率，然后將自己的收入付出比和他人的收入付出比相比教，如果員工感到自己的與他人的相同，則為公平狀態(tài)。不同則產(chǎn)生不公平狀態(tài)，當產(chǎn)生不公平感時員工就試圖去糾正他，根據(jù)這一理論當用金錢去激勵員工時，員工將自己的收入與付出、與他人作比較，如果高則會覺得公平，金錢的作用在這種情況下就是使員工感到公平。 答：赫塞 －布蘭查德的情景領導理論中的四種領導風格與管理方格理論中的四個“角”極為相似，從語言表述來看，管理方格理論強調的是對生產(chǎn)和員工的關注，是一種態(tài)度維度，而情景領導模式卻相反，強調的是任務與關系的行為。但從實質內容來看，二者差別不大。情景領導理論反應出了下屬成熟度的四個方面，是在管理方格理論基礎上的改進，更易于加深對它的理解。 答： 要樹立清晰的目標； 選擇有技術和能力；并具有能夠良好合作的個人品質的成員； 建立相互的信任、對團隊高度的忠誠和承諾； 良好的溝通； 必須具備良好的談判技能； 實行 恰當?shù)念I導。 三、 案例分析 軟件企業(yè)真是不甘寂寞。從 2021 年底到 2021 年 1 月，國際和國內的知名企業(yè)都在大調整。先是 IBM 對其價值 131 億美元的軟件部門進行重組。然后是用友宣布對原有的組織結構進行重大調整， 2021 年年底開始實行的事業(yè)部制“功成身退”。 事業(yè)部功成身退 早在 2021 年用友軟件上市之前，以王文京為首的董事會就提出用友要“全面升級，擴張發(fā)展”，成為一個管理軟件和應用服務提供商。在當時，這意味著用友不但要在財務軟件的基礎上推出管理軟件產(chǎn)品，還需要一種新的組織架構來支撐。 就這樣， 2021 年的用友開始 變陣。隨著 NC 問世，圍繞 NC、 U8 和 CRM 等核心產(chǎn)品，他們建立了相關事業(yè)部，組建了 4個大區(qū)。事業(yè)部可以比較獨立地發(fā)展業(yè)務，自行負責產(chǎn)品研發(fā)和市場開拓，并實行獨立考核?！叭绻粚嵭惺聵I(yè)部的管理架構，我們的業(yè)務方向不但很可能長時間停留于研發(fā)，而且也容易被忽視。”當時的王文京這樣說。 對當時的用友來說， NC 是新產(chǎn)品， U8 市場份額要不斷擴大，它的當務之急是要加大產(chǎn)品對市場的影響，因此整個戰(zhàn)略由產(chǎn)品驅動。這里面最能說明問題的就是市場活動：各個事業(yè)部主導自己的市場活動，用產(chǎn)品驅動銷售，力求快速地影響用戶，把餅做大。 2021 年，用友的 U8 事業(yè)部市場費用過千萬， NC 緊隨其后，雙方各自在全國范圍內組織研討會和市場活動，靈活機動，齊頭并進。 這個模式在用友的產(chǎn)品為人們熟知后逐漸暴露出自己的問題，首先就是不適合資源共享。兩個產(chǎn)品中都包含財務模塊，卻是兩套人馬在做研發(fā) ——— NC 和 U8 之間的研發(fā)由于割裂而框架太明確，對產(chǎn)品之間的整合沒有好處。而市場的需求卻一天天要求更加“共享”：用戶用財務軟件，很少單純地用 U8 財務，或者 NC 集團財務。因為一個大的集團公司，需要高度集中，所有財務憑證實時匯總，用 NC 比較好，但它下面的一些二級或者三級公司 ，往往就采用分散集中，只需要周報月報，這樣就可以用 U8。如果還堅持 U8 和 NC 單獨作戰(zhàn)，各自的考核指標橫在那里，不可能指望員工有太多的協(xié)同意識。 用友總裁何經(jīng)華曾經(jīng)不止一次地向外界表示，公司最大的優(yōu)勢在于品牌。而蘊涵在品牌背后的，就是強大的內部資源。而按照老式的事業(yè)部制，各做各的，恰恰縮小了這一優(yōu)勢。因此到了 2021 年，事業(yè)部制完成了歷史任務，“功成身退”，讓位于整合后的新組織架構。 新架構 “以后你會發(fā)現(xiàn)， U8 和 NC 的名字會越來越少被提及，”何經(jīng)華說，“提及最多的會是用友產(chǎn)品解決方案?！彼鋵嵜枥L的是一個“ 大 ERP”的前景。 事業(yè)部各自為政的局面結束后，原先在事業(yè)部制下表現(xiàn)為強勢的產(chǎn)品驅動銷售原則將掉轉過來，變成由市場，也就是用戶需求來驅動產(chǎn)品研發(fā)。 用戶要什么，一線的銷售最清楚。他們可以把相應的要求告訴產(chǎn)品市場人員，產(chǎn)品市場人員通過從銷售和市場活動里收集足夠多的信息，進行歸納總結，反饋給產(chǎn)品經(jīng)理。產(chǎn)品經(jīng)理根據(jù)市場反饋、對競爭對手產(chǎn)品的理解和最新軟件技術的發(fā)展趨勢這三點來設計產(chǎn)品。在這里面，產(chǎn)品市場人員是介于產(chǎn)品專家和銷售之間的橋梁，舉例來說，他們會把收集到的5000條產(chǎn)品信息，系統(tǒng)地歸納為 200條。交給產(chǎn)品 經(jīng)理，也會幫助產(chǎn)品經(jīng)理通過培訓把產(chǎn)品的特征推給銷售，或者通過營銷活動推給用戶。 在統(tǒng)一平臺下，何經(jīng)華認為公司的理想狀態(tài)是：中低端應用產(chǎn)品是高端應用產(chǎn)品裁剪后的子集，裁剪的工作交由產(chǎn)品經(jīng)理來做。所有的產(chǎn)品經(jīng)理組成一個獨立團隊，他們負責寫應用架構，交給同一個開發(fā)團隊，按照不同的技術底層做出來。“我最終希望用友是一個管理團隊，一個市場體系，一個產(chǎn)品體系 ——— 這樣能最大限度地集中優(yōu)勢資源?！? “集中優(yōu)勢資源”其實也是“有效運用有限的資源”。最明顯的例子是在銷售上：用友現(xiàn)在大力推廣方案營銷，也就是顧問營銷。一個本來很 小、賣財務軟件的單子，如果能夠從方案和解決用戶問題入手，往往可以變大，因此他們培養(yǎng)了一批顧問支持銷售來做售前工作。但是因為顧問是稀缺資源，全放在總部，很難對一線公司形成支援，不符合經(jīng)濟效益。但全都放一線分公司也不可能，所以放在大區(qū)。再稀缺的資源，例如行業(yè)專家，就要放在總部的大客戶部了。 “要想有效運用，就要對這些資源進行統(tǒng)一管理?！焙谓?jīng)華說，“這次調整，我們建立了矩陣式的銷售體系?！? 用友的 井田制 用友內部正在實行稱為 井田制 的新管理方法。何經(jīng)華主抓銷售，因此在這個問題上費心費力最多。 銷售分成了區(qū)域銷售 和大客戶銷售。成立的大客戶部已經(jīng)成為銷售單位，并且又分成中央大客戶部和行業(yè)大客戶部。在煙草、電力、傳媒、房地產(chǎn)、金融五大行業(yè)和 6大區(qū)域，先挑出重點客戶，直接由大客戶部來 照料 ， 跟丟了是要負責的 。一位大客戶部的員工說，這就是 井田制 中最高級的一層； 井田制 中的第二層是各個大區(qū)之中除去被大客戶部挑走后的重要企業(yè)，這些企業(yè)交由大區(qū)直控；最后一層的客戶分配給一線分公司，大部分單子由他們自己解決，如果需要支援可以向大區(qū)申請。 這個分成三層的銷售體系又有垂直管理，在用友內部，這個垂直管理的工具被稱 為“ 銷售漏斗 。一個銷售機會，無論出現(xiàn)在哪個層面上，都要進入漏斗，被管理者所監(jiān)控。拿煙草行業(yè)來舉例，全國只要有一個煙草的機會出來，就會進入銷售漏斗。如果分公司能力有限，這個機會有可能被轉到大區(qū)或者大客戶部。而要不要批準申請支援，如何調配咨詢顧問，也是由銷售漏斗的監(jiān)控來決定的。 有橫向的區(qū)域分層，又有縱向管理， 井田制 實際上就是矩陣管理。一位曾經(jīng)就職于國際軟件公司的用友員工說，用友目前的銷售體系與國際大公司已經(jīng)十分類似。 問題： 用友為什么要對原有的組織結構進行重大調整 ? 有人說，矩陣是問題最多的管理體系。用友實行矩陣 管理后，可能會遇到哪些問題？如何解決？ 影響組織結構設計的因素有哪些？矩陣型結構適用于什么樣的組織？ 用友的組織結構調整反映了組織發(fā)展的哪些趨勢？ 參考解答： 答：用友之所以要對原有的組織結構進行重大調整是因為原有的事業(yè)部制組織結構不能適應公司目標、所處環(huán)境和所擁有資源的變化和要求。首先，市場的需求更加要求能夠“資源共享”，因為大多數(shù)客戶同時需要用友的兩種系統(tǒng)。但用友因為采用事業(yè)部制， NC和 U8兩系統(tǒng)分屬兩事業(yè)部，