【文章內(nèi)容簡介】 ，其中的原因主要就是部門的辦公環(huán)境不允許把目標(biāo)管理卡張貼廣西職業(yè)培訓(xùn)網(wǎng) 更多人力資源管理資料，登錄 廣西職業(yè)培訓(xùn)網(wǎng) 免費下載 出來（個別的部門），如果領(lǐng)導(dǎo)每個月不對本部門員工解釋明白，他們根本就不知道他們的工作目標(biāo)是什么，只是每個月領(lǐng)導(dǎo)叫干什么就干什么，顯得很被動??可是部門領(lǐng)導(dǎo)如今不愿意作目標(biāo)管理這一塊，而且有一定數(shù)目的員工也不明白目標(biāo)管理分解到他們那里的應(yīng)該是什么。 目前人力資源部的 人數(shù)有限，而且各司其職。面對以上存在的問題，該公司人力資源部應(yīng)該怎樣處理 ? 問題分析 從這個案例中給出的信息來看，從這個案例中給出的信息來看，該公司的目標(biāo)管理體系其實還是比較完善的，那么，為什么還會出現(xiàn)案例中的問題呢 ?一是目標(biāo)管理沒有同公司的發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合起來，應(yīng)有階段性目標(biāo)和中長期目標(biāo)，使得目標(biāo)管理缺乏層次感。二是溝通不及時，目標(biāo)管理沒有得到公司上下的認(rèn)同。三是目標(biāo)管理內(nèi)容過于重復(fù)復(fù)雜，沒有結(jié)合部門的特點制定，有單純?yōu)楦隳繕?biāo)管理之嫌。四是沒有進行動態(tài)管理，及時調(diào)整目標(biāo)管理內(nèi)容和進行效果評估。 而問題的 關(guān)鍵在于目標(biāo)管理工作并沒有精細(xì)化，公司缺乏目標(biāo)管理體系的執(zhí)行力。 先來看看部門經(jīng)理不愿填寫目標(biāo)管理卡的問題，主要有三種原因?qū)е逻@種情況： 填卡太麻煩，重復(fù)性的問題浪費了時間。針對這一問題，可以抽出每個崗位例行性的工作，這些工作在短時間內(nèi)不會有很大的變化，將其記入崗位職責(zé)說明書中去，考核時同樣有據(jù)可依；而對于各個崗位創(chuàng)造性的工作我們才記入目標(biāo)管理卡；對于戰(zhàn)略性的目標(biāo)考核時間可以稍微拉長一些 ,如果有條件的話公司可以定制一套目標(biāo)管理信息系統(tǒng)，這樣可以更加簡便填寫。 與過去的管理方式發(fā)生沖突。很多經(jīng)理人已經(jīng)習(xí)慣了 憑記性做事，他們在業(yè)務(wù)不多的時候往往喜歡把計劃放在腦子里 ,然后想到了就去做，可是在公司業(yè)務(wù)擴張的時候 ,公司應(yīng)開展目標(biāo)管理就會有一種參與感，對目標(biāo)管理也就不那么反感。 不愿給自己加壓 ,這種明確的目標(biāo)遭到周圍人懷疑其能力。對于這種推卸挑戰(zhàn)和壓力的情況，公司絕對不能手軟，應(yīng)更加細(xì)致地推行目標(biāo)管理，加大獎懲的力度，當(dāng)然還是以獎勵為主，同時給予愿意廣西職業(yè)培訓(xùn)網(wǎng) 更多人力資源管理資料，登錄 廣西職業(yè)培訓(xùn)網(wǎng) 免費下載 提高自己管理能力的經(jīng)理一些必要的能力培訓(xùn)，淘汰拒由于各個部門在工不接受目標(biāo)管理方法的經(jīng)理，從而達(dá)到獎勵進步者、懲罰保守者，分化反對派的效果。 另外，員工工作被動的情況主要 有以下兩點原因：沒有目標(biāo)共識，員工不了解上司和本部門的目標(biāo)是什么。我們可以通過月底目標(biāo)討論小組的形式，讓員工充分和上司溝通，達(dá)成一致的目標(biāo)。 業(yè)務(wù)流程不清晰，員工不知道自己的工作范圍。這是一個與目標(biāo)管理沒有什么關(guān)系的問題，它涉及到崗位職責(zé)說明書的細(xì)化問題，如果每一個員工知道哪些工作是自己的分內(nèi)事情，他們就不會抱怨上司交給的工作了。 解決方法 由于各個部門在工作內(nèi)容、運作方式、職責(zé)的不同，因此，在制定目標(biāo)時，要結(jié)合部門工作特點，分別規(guī)定不同的權(quán)重。財務(wù)部門側(cè)重于搞好預(yù)算和控制成本，及時向決策部門提供財務(wù) 數(shù)據(jù)，避免財務(wù)數(shù)據(jù)失控；市場部門側(cè)重于產(chǎn)品的推廣、市場調(diào)查、顧客滿意度調(diào)查和向生產(chǎn)技術(shù)部門反饋顧客認(rèn)同的產(chǎn)品設(shè)計等內(nèi)容；行政部門側(cè)重于公司管理運作的效率、員工滿意度、公司內(nèi)部規(guī)章制度建設(shè)等內(nèi)容。需要指出的是目標(biāo)管理應(yīng)兼顧公司整體績效并根據(jù)市場等因素的變化及時調(diào)整。 A、人力資源部門從現(xiàn)實出發(fā)，認(rèn)真開展目標(biāo)管理的培訓(xùn)工作，讓部門領(lǐng)導(dǎo)、員工真正地認(rèn)識到目標(biāo)管理的真正意義。 B、制定各部門、各崗位工作指導(dǎo)書，明確規(guī)定崗位的職責(zé)、權(quán)限、工作量、要達(dá)到的工作效率，規(guī)定差錯率等一些具體量化的目標(biāo)。具體實施中。 C、部門管理者要組織部門月度例會，把部門的目標(biāo)具體分解到個人，讓員工明白這個月自己要做到什么，怎樣做才是達(dá)到目標(biāo)，才是最好。 D、可以讓員工先自評，讓其自己知識這個月知識哪些已達(dá)到目標(biāo)，哪些未達(dá)到，下月如何改進，后部門管理者再根據(jù)其具體工作情況進行測評，得到具體分?jǐn)?shù)。這樣可以讓員工明白優(yōu)缺點，也可以防止部門管理者的主觀武斷。 廣西職業(yè)培訓(xùn)網(wǎng) 更多人力資源管理資料，登錄 廣西職業(yè)培訓(xùn)網(wǎng) 免費下載 E、可由其它部門來評寫某一個部門某一個崗位的目標(biāo)管理卡，從而與各部門間的標(biāo)準(zhǔn)相適應(yīng)。 既然財務(wù)、市場、行政等部門在工作內(nèi)容、方式方面大不相同，那該如何針對不同部門的職能特點設(shè)計目標(biāo) 管理卡 ? 財務(wù)的目標(biāo)：如果企業(yè)的財務(wù)基礎(chǔ)平臺好，人員素質(zhì)較高，設(shè)立目標(biāo)時可考慮財務(wù)分析報告的水平，對經(jīng)營的指導(dǎo)作用和效率問題。 市場的目標(biāo)：從銷售收入和顧客新增數(shù)入手，確立區(qū)域內(nèi)一個可比的形象化企業(yè)，以利于員工自己瞄準(zhǔn)該目標(biāo)找到基點。 行政的目標(biāo)：以其服務(wù)對象的滿意度做為評價目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，前勤是否滿意。 具體而言，需要將目標(biāo)分為程序性與非程序性兩種，程序性目標(biāo)按年分解，非程序性目標(biāo)按制定。 （ 1）財務(wù)部門程序性工作多，目標(biāo)應(yīng)按年度一次性分解，每月的目標(biāo)管理卡只填非程序性工作即可。 （ 2）市場部門面 對的是動蕩的外部環(huán)境，變化快，非程序性工作多，可考慮年初定一個粗線條的目標(biāo)框架，按月制定具體分目標(biāo)，但應(yīng)考慮用少數(shù)關(guān)鍵性指標(biāo)作為考核的依據(jù)。 （ 3）行政部門事務(wù)性工作多，既瑣碎又無常性，應(yīng)少用量化指標(biāo)只考慮階段性工作任務(wù)，且不必月月填目標(biāo)管理卡。 案例 5：縱向失衡 綠豐食品公司是一家銷售額為 5 億元人民幣、總部設(shè)在北方某大城市的合資食品公司，以生產(chǎn)冰激凌、餅干等食品為主，員工總數(shù)為 700 人，外方合作伙伴是一家著名的國際食品公司。過去 4 年來，該公司的業(yè)務(wù)一直以平均每年 70%以上的速度增長，但同時也面臨著激烈的 國內(nèi)與國際競爭的壓力，其中最大的壓力來自本土企業(yè)的低價競爭。如果不降價，該公司產(chǎn)品的平均價格將比本土競爭對手高出 40%。 為了保持產(chǎn)品的競爭力，該公司打算降低產(chǎn)品價格。然而，如果僅廣西職業(yè)培訓(xùn)網(wǎng) 更多人力資源管理資料，登錄 廣西職業(yè)培訓(xùn)網(wǎng) 免費下載 僅采取降低價格手段，利潤率肯定會下降，這是公司不愿看到的。因此，降低現(xiàn)有產(chǎn)品的運營成本就成了該公司在降價之后保持競爭力和維持利潤率的一種戰(zhàn)略選擇。但是，公司的高層也意識到，降低價格不是保持競爭力的長久之計，長期成功的關(guān)鍵在于加強新產(chǎn)品的開發(fā)。如果公司能夠持續(xù)不斷地開發(fā)出本地競爭對手不能提供的新產(chǎn)品，那么憑借公司的品牌知名度 和顧客忠誠度，仍然能夠以較高的價格出售產(chǎn)品，維持以往的利潤率。 可以說，這家公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是清楚的。它要實現(xiàn)兩個目標(biāo)：一是提高運營的效率，具體做法是把現(xiàn)有產(chǎn)品的運營成本降低 20%，以抵消降價對利潤率的影響；二是建立產(chǎn)品領(lǐng)先優(yōu)勢，為此必須至少把新產(chǎn)品的平均開發(fā)周期縮短 20%30%，同時還要保證新產(chǎn)品的銷售額占到當(dāng)年產(chǎn)品銷售總額的 40%。 然而，綠豐食品公司在提出新戰(zhàn)略 6 個月后，不管是降低運營成本還是開發(fā)新產(chǎn)品，都沒有取得多大的成效。運營成本與上一年同期相比，不僅沒有降低，反而上升了。按照計劃 早該推出的新產(chǎn)品，也遲遲不能推出。 參考答案： 根據(jù)分析，不成功的主要原因是該公司沒有建立一個戰(zhàn)略性的績效管理體系。雖然各個部門都制訂了自己的目標(biāo)，但是這些目標(biāo)與公司的戰(zhàn)略聯(lián)系不緊密，甚至脫節(jié)。同時，該公司對個人的績效管理，仍然基于傳統(tǒng)的崗位描述，沒有發(fā)生多大的變化。比如，建立產(chǎn)品領(lǐng)先優(yōu)勢并不只是研發(fā)部門的事情，要使這項戰(zhàn)略獲得成功，包括銷售部門在內(nèi)的其他各個部門都有責(zé)任。然而，綠豐公司銷售部的關(guān)鍵績效指標(biāo)（ KP I）只有銷售量及回款額百分比。這里，我們找不到衡量新產(chǎn)品銷售額的指標(biāo)。沒有這方面的KP I，銷售部 門就不會注重新產(chǎn)品的銷售和新產(chǎn)品市場信息的收集，更何況業(yè)務(wù)的快速成長早就使銷售部門感到資源緊張、應(yīng)接不暇了。 再來看看綠豐公司銷售人員的 KP I：銷售量、回款額百分比和及時性、每周拜訪客戶的數(shù)量。由于連銷售部門都沒有設(shè)定新產(chǎn)品銷售方面的 KPI，廣西職業(yè)培訓(xùn)網(wǎng) 更多人力資源管理資料，登錄 廣西職業(yè)培訓(xùn)網(wǎng) 免費下載 更不指望在銷售人員的 KP I 清單中發(fā)現(xiàn)這方面的 KP I 了。然而，銷售人員的參與對于新產(chǎn)品開發(fā)的成功與否起著非常大的作用，因為他們是公司中離市場最近的人，對市場的了解也最深。如果沒有銷售人員向研發(fā)和設(shè)計部門反饋客戶的需求信息和競爭對手的動向，