總公司對(duì)子公司的有效監(jiān)控管理(編輯修改稿)
2025-06-18 21:14 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 有效組織與協(xié)調(diào)各子公司的合作生產(chǎn)能力。 2． “銷(xiāo)”控制 “銷(xiāo)”控制是指 總公司 對(duì)子公司產(chǎn)品市場(chǎng)行為的監(jiān)管 ， 主要是對(duì)其產(chǎn)品的銷(xiāo)售渠道、重要客戶(hù)、市場(chǎng)信息、售后服務(wù)以及品牌與商標(biāo)的統(tǒng)一管理。 (1) 營(yíng)建集團(tuán)營(yíng)銷(xiāo)綜合管理中心 ， 總公司 對(duì)該中心直接管理。 (2) 建立統(tǒng)一的集團(tuán)形象與產(chǎn)品品牌。這就需要 總公司 統(tǒng)一制定集團(tuán)營(yíng)銷(xiāo)策略 ， 并與子公司共同承擔(dān)產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)宣傳工作與費(fèi)用。 (3) 構(gòu)建集團(tuán)統(tǒng)一服務(wù)機(jī)構(gòu) ， 全面 負(fù)責(zé)集團(tuán)產(chǎn)品服務(wù)工作。 (4) 建立與完善集團(tuán)市場(chǎng)調(diào)研與信息中心 ， 全面負(fù)責(zé)集團(tuán)所有產(chǎn)品市場(chǎng)調(diào)研工作與市場(chǎng)信息收集、處理與反饋工作。 (5) 構(gòu)建大集團(tuán)營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò) ， 并允許子公司對(duì)這一網(wǎng)絡(luò)的共享利用 ， 總公司 負(fù)責(zé)對(duì)大營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)的統(tǒng)一管理與維護(hù) ， 并向子公司按比例分?jǐn)傁鄳?yīng)的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)維護(hù)與管理費(fèi)用。 (6) 統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理子公司營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng) ， 對(duì)重大營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)保留審批權(quán)。 (7)協(xié)助子公司制定與實(shí)施營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略。 以上所論及的監(jiān)控手段 ， 總公司 都可加以組合運(yùn)用。但考慮到不同類(lèi)型的監(jiān)控手段 ， 對(duì)總公司 的資源與能力條件以及子公司類(lèi)型特征要求是有 所差異與側(cè)重的 ， 為了充分發(fā)揮 總公司 的核心優(yōu)勢(shì)與能力 ， 強(qiáng)化 總公司 對(duì)子公司監(jiān)控的有效性 ， 應(yīng)該根據(jù)自身與子公司的具體情況選擇最為適宜的監(jiān)控手段與不同監(jiān)控手段的組合。 二、堅(jiān)持“有效監(jiān)管控制的分權(quán)”原則 ， 落實(shí)子公司經(jīng)營(yíng)自主權(quán) （一） 堅(jiān)持“有效監(jiān)管控制的分權(quán)”的根本原則 ， 改革 總公司 對(duì)子公司的管理體制和管理方式 ， 確保對(duì)子公司“管而不死”、“分而不亂” 要形成“管而不死”、“分而不亂”、經(jīng)營(yíng)靈活、充滿(mǎn)活力的集團(tuán)整體優(yōu)勢(shì) ， 最根本的是堅(jiān)持“有效監(jiān)管控制的分權(quán)”原則 ： 一是明確界定 總公司 與子公司的職責(zé)權(quán)限 ， 向子公司充分放權(quán) ， 尊重 子公司獨(dú)立從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的自主權(quán) ， 調(diào)動(dòng)子公司面向市場(chǎng)自主、獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的積極性、主動(dòng)性 ， 提高子公司市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力 ； 二是 總公司 要堅(jiān)決維護(hù)出資者的重大決策、選擇經(jīng)營(yíng)者、資產(chǎn)收益等合法權(quán)益 ， 對(duì)子公司擁有股權(quán)性控股權(quán)和契約性支配權(quán) ， 確保對(duì)子公司的有效監(jiān)管與控制 ， 特別是分權(quán)越大要求 總公司 管理者的素質(zhì)越高 ， 監(jiān)管與控制能力越強(qiáng)。 總公司 對(duì)子公司的管理體制要從“集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合、以集權(quán)為主”逐步向“集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合、以分權(quán)為主”轉(zhuǎn)變。將日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策權(quán)下放子公司 ， 使子公司成為自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧的法人實(shí)體和市場(chǎng)主體。 總公司 對(duì)子 公司“斷奶” ， 不再對(duì)子公司的虧損承擔(dān)補(bǔ)貼責(zé)任 ， 使子公司再不能吃 總公司 的大鍋飯。 總公司 對(duì)子公司的管理方式要逐步由以行政方式為主向以經(jīng)濟(jì)方式為主轉(zhuǎn)變 ， 由直接管理為主向間接管理為主轉(zhuǎn)變 ， 由管過(guò)程為重點(diǎn)向管結(jié)果為重點(diǎn)轉(zhuǎn)變。 （二） 落實(shí)子公司的經(jīng)營(yíng)自主權(quán) ， 保證子公司能夠獨(dú)立經(jīng)營(yíng) ， 激發(fā)其提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的積極性、主動(dòng)性 1． 根據(jù)各子公司的特殊情況，對(duì)不同類(lèi)型子公司實(shí)行 不同職能的放權(quán) 除 總公司 對(duì)子公司在發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、資本運(yùn)營(yíng)、技術(shù)創(chuàng)新、金融、干部控制、資源配置、監(jiān)督管理、關(guān)聯(lián)產(chǎn)品定價(jià)、協(xié)調(diào)等方面的管理與監(jiān)督控制 職能外 ， 其他的日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)職能和權(quán)利都應(yīng)該下放給子公司 ， 關(guān)鍵是保證其獨(dú)立經(jīng)營(yíng) ， 調(diào)動(dòng)子公司占領(lǐng)市場(chǎng)、提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的積極性、主動(dòng)性。 2． 根據(jù)各子公司的特殊情況 ， 對(duì)不同類(lèi)型子公司實(shí)行不同程度的放權(quán)。 (1) 對(duì)為集團(tuán)主導(dǎo)產(chǎn)品的生產(chǎn)保產(chǎn)或服務(wù)任務(wù)少、關(guān)聯(lián)度小或者沒(méi)有關(guān)聯(lián)、主要面向外部市場(chǎng)銷(xiāo)售產(chǎn)品或承擔(dān)勞務(wù)的子公司 ， 放權(quán)程度應(yīng)該盡可能更大一些 ， 以有利于其開(kāi)拓和占領(lǐng)外部市場(chǎng) ， 擴(kuò)大對(duì)外銷(xiāo)售收入的積極性、主動(dòng)性。 (2) 對(duì)為集團(tuán)主導(dǎo)產(chǎn)品
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