總公司對子公司的有效監(jiān)控管理-預(yù)覽頁
【正文】 對子公司的 功能主要體現(xiàn)在：發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃功能，市場營銷功能，資本運(yùn)營功能，技術(shù)創(chuàng)新功能，金融功能，干預(yù)控制功能，資源配置功能，監(jiān)督管理，關(guān)聯(lián)產(chǎn)品與服務(wù)定價(jià)功能，協(xié)調(diào)關(guān)系功能等等。 （ 1） 集團(tuán)公司對人力資源引進(jìn)與培育的管理 。如 人才招聘程序制度、崗位聘任標(biāo)準(zhǔn)制度、人事檔案管理制度等。子公司高層管理人員包括董事、監(jiān)事、總經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人等 ， 這些人員不但由 總公司 派遣與指定 ， 而且對這些人員的考核、報(bào)酬與獎 懲也應(yīng)由 總公司 作出統(tǒng)一規(guī)定。 總公司 憑借自身的信譽(yù)與實(shí)力 ， 為子公司的貸款提供擔(dān)保 ， 對涉及到集團(tuán)公司整體發(fā)展的重大產(chǎn)品開發(fā)或技術(shù)改造 ， 進(jìn)行資金的統(tǒng)一籌集 ， 然后再合理分配到有關(guān)子公司。 總公司 在利用結(jié)算中心對子公司日常財(cái)務(wù)運(yùn)行狀況進(jìn)行監(jiān)控的同時(shí) ， 還可制定營運(yùn)監(jiān)控指標(biāo)體系和分析制度 ， 定期檢查子公司的經(jīng)營趨勢及狀況。 建立與完善集團(tuán)內(nèi)部知識信息傳播交流系統(tǒng) ， 包括集團(tuán)內(nèi)部計(jì)算機(jī)信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng) ， 集團(tuán)內(nèi)部教育培訓(xùn)系統(tǒng)等。 1． “產(chǎn)”控 制 “產(chǎn)”控制就是對子公司生產(chǎn)流程與能力的監(jiān)控管理 ， 主要是對產(chǎn)品核心部件、生產(chǎn)工藝、關(guān)鍵生產(chǎn)技術(shù)、關(guān)鍵技術(shù)人員以及產(chǎn)品生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)與品質(zhì)等方面的控制管理。直接負(fù)責(zé)對 核心技術(shù)人員與工程人員的培訓(xùn)與管理 ， 并直接派遣技術(shù)人員到各子公司指導(dǎo)生產(chǎn)。 (2) 建立統(tǒng)一的集團(tuán)形象與產(chǎn)品品牌。 (5) 構(gòu)建大集團(tuán)營銷網(wǎng)絡(luò) ， 并允許子公司對這一網(wǎng)絡(luò)的共享利用 ， 總公司 負(fù)責(zé)對大營銷網(wǎng)絡(luò)的統(tǒng)一管理與維護(hù) ， 并向子公司按比例分?jǐn)傁鄳?yīng)的營銷網(wǎng)絡(luò)維護(hù)與管理費(fèi)用。但考慮到不同類型的監(jiān)控手段 ， 對總公司 的資源與能力條件以及子公司類型特征要求是有 所差異與側(cè)重的 ， 為了充分發(fā)揮 總公司 的核心優(yōu)勢與能力 ， 強(qiáng)化 總公司 對子公司監(jiān)控的有效性 ， 應(yīng)該根據(jù)自身與子公司的具體情況選擇最為適宜的監(jiān)控手段與不同監(jiān)控手段的組合。 總公司 對子 公司“斷奶” ， 不再對子公司的虧損承擔(dān)補(bǔ)貼責(zé)任 ， 使子公司再不能吃 總公司 的大鍋飯。 (1) 對為集團(tuán)主導(dǎo)產(chǎn)品的生產(chǎn)保產(chǎn)或服務(wù)任務(wù)少、關(guān)聯(lián)度小或者沒有關(guān)聯(lián)、主要面向外部市場銷售產(chǎn)品或承擔(dān)勞務(wù)的子公司 ， 放權(quán)程度應(yīng)該盡可能更大一些 ， 以有利于其開拓和占領(lǐng)外部市場 ， 擴(kuò)大對外銷售收入的積極性、主動性。 三、強(qiáng)化 總公司 對子公司 監(jiān)控 的 績效評價(jià)指標(biāo) ，確保對子公司的有效監(jiān)管 ，保證 總公司 利益和子公司健康發(fā)展 放 權(quán)后子公司的自主權(quán)擴(kuò)大 ， 其經(jīng)營者擁有較大的權(quán)利和決策空間。指標(biāo)監(jiān)控可以達(dá)到此目的。 子公司高層管理人員包括子公司的總經(jīng)理、副總經(jīng)理 （ 尤其是財(cái)務(wù)副總經(jīng)理 ） 以及重要部門的經(jīng)理。 （ 3） 子公司的償債能力。賦予子公司高層管理人員部分“剩余索取權(quán)”是達(dá)到“動力一致”的有效途徑。因此， 總公司 若對其子公司的高層管理人員僅以工資和獎金獎勵為主，就顯得不夠充分。 （二） 對子公司財(cái)務(wù)權(quán)的監(jiān)控指標(biāo) 子公司高層管理者經(jīng)營業(yè)績直接體現(xiàn)在子公司的財(cái)務(wù)指標(biāo)上?？傎Y產(chǎn)周轉(zhuǎn)率體現(xiàn)了子公司經(jīng)營期間全部資產(chǎn)從投入到產(chǎn)出周而復(fù)始的流轉(zhuǎn)速度，反映了子公司全部資產(chǎn)的管理質(zhì)量和利用效率。 其二級指標(biāo)是資產(chǎn)負(fù)債率，它是子公司負(fù)債水平以及風(fēng)險(xiǎn)程度的重要判斷標(biāo)準(zhǔn)。 其二級指標(biāo)有：營業(yè)增長率和資本積累率。它反映了 總公司 對子公司投資的收益，這是一個比較核心的指標(biāo)。 （三） 經(jīng)營業(yè)績的監(jiān)控 指標(biāo) 對子公司經(jīng)營者的“硬約束”是經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)考核評價(jià)。根據(jù)考核評價(jià)結(jié)果決定子公司經(jīng)營者的收入、獎懲和職務(wù)任免。 反映指標(biāo)包括：庫存周轉(zhuǎn)率、過時(shí)庫存率、凈資產(chǎn)回報(bào)率和經(jīng)濟(jì)增長 率 等。 3． 銷售監(jiān)控。供應(yīng)控制是指對子公司所需要的關(guān)鍵原料采購與供應(yīng)渠道實(shí)施控制管理 ，重點(diǎn)是對物資、設(shè)備、備品備件采購的監(jiān)控
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