【文章內容簡介】 生產關系的要求和體現(xiàn)，更重要的是現(xiàn)代企業(yè)競爭要求建立以人為本的競爭優(yōu)勢。在這里，作者提出一個十分重要的觀點，即社會主義公有制企業(yè)的核心競爭力并不在于資本實力、低廉成本、資源稟賦、核心技術等，而在于人，只有人是中國國有企業(yè)管理能夠 創(chuàng)造出資本主義企業(yè)永遠不可企及的競爭優(yōu)勢的內在根據(jù)。 人本管理作為一種管理原則體現(xiàn)在管理的各個方面和各個環(huán)節(jié)當中，在書中的最后一章，作者從企業(yè)文化、組織管理、計劃控制、培訓開發(fā)、領導地位和激勵機制６個方面規(guī)劃了中國國有企業(yè)人本管理運作的模式。這種模式的規(guī)劃，不是脫離實際的想像，而是在汲取改革前３０年人本管理經驗，批判考察國內外物本管理思想與實踐基礎上提出來的。從歷史上這個嶄新的企業(yè)管理原則的運作中，我們看到了中國能夠真正崛起在企業(yè)管理上的根據(jù) 從集權管理到分權管理 當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時，隨著總 部職能部門的增多及各地分支機構的增加，管理的難度也越來越大，遇到的問題也越來越多。有的企業(yè)采取高度集權管理方式，有的企業(yè)采取適度分權管理方式 。 在高度集權管理的企業(yè)，所有的權力都集公司老板于一身，所有的事都是老板說了算。各職能部門及各分支機構，由于受權力的制約，有些事情必須等老板拍板，才能成行，否則，只能干耗著。在中國，大部分企業(yè)都是采取高度集權管理的方式。因為這種管理模式對企業(yè)老板來說比較放心，無論下面員工如何，企業(yè)不會出什么大亂子。其主要表現(xiàn)為： 企業(yè)老板牢牢掌握財務大權。公司每花出去一分錢，老板都清清 楚楚。整個公司的費用沒有老板簽字，公司財務不買任何人的賬。這么做的好處是公司財務集中管理，能有效減少財務漏洞，但對于整個公司運營來說，造成管理相對滯后，不靈活，對市場的快速發(fā)展不利。特別是在現(xiàn)代企業(yè)管理的發(fā)展趨勢 7 全國各地設有分公司或辦事處的企業(yè)，因為事事須老板審批，必然造成很多事情處理遲緩，不及時，有時能貽誤戰(zhàn)機。經常出現(xiàn)分公司的人會因為一個費用批復下不來，十萬火急，著急得要命，而總部卻還在按部就班地按流程走，遲遲辦不下來。比如分公司的車壞了，急需修理，但是總部老板沒簽字，修車資金不能如期到位，導致分公司車不能修 。因此，訂單很多 ，貨送不了，客戶抱怨，影響了市場。企業(yè)老板擁有絕對的人事任免權。這一點無可厚非，如果老板不把人事權控制在自己手中，企業(yè)不亂套才怪。即便是分權管理也不可能把人事大權給分了。一般省區(qū)經理或分公司經理以上職位的人，都是老板親自圈點。即使因個別市場的需要，發(fā)生省區(qū)經理或分公司經理的工作調動，營銷 From 總監(jiān)也要與老板溝通，經老板點頭才能執(zhí)行。由于權力的高度集中，那么企業(yè)的決策，都是圍繞著老板意圖來做。會議上雖有不同聲音，也只是派系之間的意見不合，當老板的意圖一旦表達出來，大家都開始傾向于老板 的意見，風向變得很快，最終會議變成企業(yè)老板的 “ 一言堂 ” 。所以，企業(yè)的各項重大決策實際上還是老板的一人決策，這樣對企業(yè)的發(fā)展并不是一件好事。因為是集權管理，企業(yè)的老板會非常的忙，什么事都需要老板親自過問。如果老板有事不在，整個公司就象機器一樣可能會停止運轉。當一個老板事無巨細，日理萬機時，他還會有多少時間去思考公司的發(fā)展方向和發(fā)展戰(zhàn)略 ？ 由于權力高度集中在總部，各分公司及辦事處的權力形同虛設，市場上出現(xiàn)的各種問題就不能及時有效的得到解決，久而久之，很容易出現(xiàn)拖拉、推諉、扯皮現(xiàn)象，分公司及辦事處的辦事效率也會下 降，員工流動頻繁，向心力和凝聚力不足。 因此，高度集權管理模式的 利弊也就不言自明。雖說這種管理方式不太民主，但大部分企業(yè)還是喜歡這么做。也有一小部分企業(yè)是按照適度分權管理的模式來運作的，總部對各職能部門及各地分公司適度放權。特別是對全國各地的分公司只進行銷量、費用、利潤等指標的考核，分公司經理有一定比例的市場費用的直接使用權和審批權 。人事權直接下放給分公司經理，分公司經理可根據(jù)市場的實際需要招聘各個崗位的員工，招什么樣的人 ?招多少人 ?由分公司經理自己決定，總部對分公司經理以下的人員只起到一個人力成本監(jiān)督和間接管理作用。這種做法具體表現(xiàn)在： 分公司經理有一定的財務權?？偛?是按照年回款額的比例把費用直接劃撥到分公司賬上，分公司經理對這筆費用擁有絕對的審批權和支配權，總部對這筆費用的具體用途不作監(jiān)督，說白了這筆市場費用就是總部給分公司經理用的，分公司經理愛怎么用就怎么用。分公司的財務只是起到做賬和記賬的作用，現(xiàn)代企業(yè)管理的發(fā)展趨勢 8 對分公司經理關于費用的使用情況沒有監(jiān)督權和知情權 。 分公司經理有一定的人事權。總部只給各分公司一個大致的人事框架，具體到各辦事處的設立，人員的招聘，人員定崗皆由分公司經理自行制定，所有人員的人事檔案在分公司，總部只有人員的花名冊，每月按花名冊發(fā)工資即可。各辦事處主任受分公司 經理完全節(jié)制，非總部委派。由于總部對分公司經理權力的下放，分公司經理的權力無形被放大，相應的分公司經理的責任也變得重大。當分公司經理擁有一定的自主經營權時，分公司經理的積極性和創(chuàng)造性就能夠有效地發(fā)揮出來。在管理上，總部就變得省心，老板也不會太累，每月只需看看財務報表和數(shù)據(jù)分析就行了。老板也能騰出更多的時間和精力去思考別的重大事情。因為總部對分公司的考核指標是回款、費用和利潤，那么分公司經理整天也是圍繞市場任務轉，如果分公司完不成公司規(guī)定的年度任務指標，總部下?lián)芙o分公司的費用由分公司經理個人承擔。利益的驅動迫 使分公司經理必須想方設法去完成總部下達的各種指標任務，分公司經理也自覺地由被動式工作轉變?yōu)橹鲃邮焦ぷ?。在分公司經理拿到總部下達的年度任務責任狀時，分公司經理也會很鄭重、很認真地把年度任務分解到各個辦事處主任身上，同樣的辦事處主任如果完不成年度任務指標，年度獎金全無，自己的烏紗帽也保不住。 由此看出，企業(yè)適度分權管理可以充分發(fā)揮人的主觀能動性，調動人工作的積極性、主動性和創(chuàng)造性，但是，這種管理模式在實際運用中存在著這樣兩個比較突出的弊端：一是容易讓分公司經理做大，成為當?shù)卣嬲毎砸环降闹T侯，分公司經理也成了當 地名副其實的小老板，下面的員工完全唯分公司經理命令是從 ?？偛肯逻_的指令往往會因為分公司經理個人原因而出現(xiàn)執(zhí)行上的較大偏差和變形。二是分公司經理很容易會擁有自己的一塊自留地，不斷地為個人謀利益、謀福利。天長日久，這種毒瘤會日益滋生和蔓延，在某種程度上或多或少地危及到公司的利益，較嚴重的情況是人為地阻礙和影響著當?shù)厥袌龅牧夹园l(fā)展。 創(chuàng)新管理仍是企業(yè)成功的基石 全面創(chuàng)新是現(xiàn)代企業(yè)走向成功的基石。創(chuàng)新必須“明確一個指導思想，把握‘三用’工作原則，建立四項保障機制”。 明確一個指導思想 創(chuàng)新工 作要堅持“圍繞中心、貼近一線、注重實效、提升水平”，努力與行業(yè)中心工作和一線需求緊密結合。必須把強化專賣專營體制、建立現(xiàn)代流通企業(yè)、現(xiàn)代企業(yè)管理的發(fā)展趨勢 9 增強行業(yè)競爭能力，作為開展全面創(chuàng)新管理的出發(fā)點和落腳點；必須在不斷提高客戶服務能力、品牌培育能力、市場控制能力和科學管理能力等方面取得新突破，真正使管理創(chuàng)新、技術創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新和文化創(chuàng)新成為推進行業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的巨大引擎，專賣商業(yè)企業(yè)的創(chuàng)新工作才能體現(xiàn)出更大的作用，發(fā)揮出更大的效能。 把握“三用”原則 必須堅持有用、好用、管用的創(chuàng)新工作原則。有用是根本，創(chuàng)新要有針 對性，必須“為了工作而創(chuàng)新”，