【文章內(nèi)容簡介】 方面，中國建筑業(yè)存在很大差距。在 1998年入選美國《工程新聞記錄》全球 225家最大國際承包商中，中國公司有 30家，國外營業(yè)額 ，占 225家國際承包商國外營業(yè)額的 %。面臨著人世帶來的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，盡管中國有許多建筑企業(yè)具備施工總承 包資質(zhì)，但工程總承包策劃和組織能力與國外的承包商相比差距懸殊，總承包管理、能力、要素等沒有優(yōu)勢，若應(yīng)對不當(dāng)，只能成為國外承包商的附屬。 [5] 在此情況下我國建筑業(yè)在面臨開拓國際市場重大機(jī)遇的同時也遭遇著國外先進(jìn)管理模式的挑戰(zhàn)，建設(shè)工程項目的總承包管理方式在這種情況下應(yīng)時而生。 國內(nèi)建筑行業(yè)發(fā)展的要求 新中國成立后，建筑業(yè)的管理體制、組織機(jī)構(gòu)和規(guī)章制度基本上仿照蘇聯(lián)的模式，實行高度計劃經(jīng)濟(jì)，廢除招標(biāo)承包制，實行上程任務(wù)分配制。直到 1980 年，國務(wù)院在《關(guān)于開展和保護(hù)社會主義競爭的暫行規(guī)定》中提山 ：“對一些適宜于承包的生產(chǎn)建設(shè)項目和經(jīng)營項目，可以試行招標(biāo)投標(biāo)的辦法”，之后 1984 年 11 月，《建設(shè)工程招標(biāo)投標(biāo)暫行規(guī)定》的頒發(fā)才正式標(biāo)志著我國建筑市場招標(biāo)承包制的重新啟動。直至 1999 年 8月 30 日，由中華人民共和國第九屆人大常委會十一次會議通過并公布，自 2021 年 1 月1 日起，我國實施《中華人民共和國招標(biāo)投標(biāo)法》。自此我國的建設(shè)工程招標(biāo)投標(biāo)活動 7 步入了有法可依健康發(fā)展的軌道。 工程總承包建造模式的提出，起源于基本建設(shè)管理體制的改革。早在 1984 年國務(wù)院頒發(fā)的《關(guān)于改革建筑業(yè)和基本建設(shè)管理體制若干問題的暫行規(guī)定 》 (國發(fā) [1984]123號 )文件中就提出建立工程總承包企業(yè)的設(shè)想。從 1984 年到 1997 年，隨著對中國建筑企業(yè)工程總承包模式的不斷探索，相關(guān)的法規(guī)文件也在不斷地出臺、完善。 1997 年，我國頒布的《建筑法》明確提倡對建筑工程進(jìn)行總承包，確立了工程總承包的法律地位。在 2021 年 2 月 13 日，建設(shè)部發(fā)出《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》，開始在全國范圍內(nèi)推廣工程總承包和工程項目管理。 我國現(xiàn)代意義上的工程總承包管理始于 1979 年。香港霍英東先生山資興建廣州白天鵝賓館時，要求按國際慣例實行工程總 承包，廣州珠江實業(yè)總公司的應(yīng)運而生在國內(nèi)開創(chuàng)了現(xiàn)代工程總承包事業(yè)的先河。隨后，在 1984 年 9 月 18 日國務(wù)院頒布的《關(guān)于改革建筑業(yè)和基本建設(shè)管理體制若干問題的暫行規(guī)定》 (國發(fā) [1984]123 號 )文件中第一次提出建立工程承包公司，專門組織工業(yè)交通等生產(chǎn)性項目的建設(shè)，并使之逐步成為組織項目建設(shè)的主要形式。工程承包公司接受建設(shè)項目主管部門 (或建設(shè)單位 )的委托，或投標(biāo)中標(biāo)，對項目建設(shè)的可行性、勘察設(shè)計、設(shè)備選購、材料定貨、工程施工、生產(chǎn)設(shè)備直到竣工投產(chǎn)實行全過程的承包，或部分承包。 魯布革水電站工程竣工后，國務(wù)院領(lǐng) 導(dǎo)同志于 1987 年初指示當(dāng)時的建設(shè)行政主管部門，認(rèn)真總結(jié)該工程的管理經(jīng)驗，深化施工管理體制改革。在同年 5 月召開的全國施工工作會議上，首次明確提出我國的施工企業(yè)要有步驟地進(jìn)行調(diào)整和改組，逐步建立以智力密集型的工程總承包公司 (集團(tuán) )為龍頭，以專業(yè)施工企業(yè)為依托的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。提出工程總承包概念，并把它當(dāng)作一種承包方式，對我國的建筑業(yè)、勘察設(shè)計業(yè)和丁程咨詢業(yè)產(chǎn)生了強烈的震動和反響。 許多人認(rèn)為改革開放后，二十多年的工程總承包模式的發(fā)展在中國是一個從無到有的過程。認(rèn)為工程總承包建造模式是我國工程建設(shè)管理體制不斷深化 改革的結(jié)果，是借鑒國際工程建設(shè)管理經(jīng)驗的結(jié)果。其實，工程總承包模式作為歷史發(fā)展的產(chǎn)物，并不是突然出現(xiàn)的，而是伴隨著社會生產(chǎn)的發(fā)展、科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步、社會專業(yè)化協(xié)作程度的提高而不斷發(fā)展、演變而來的。 [6] 我國工程項目總承包模式的發(fā)展歷程 20 世紀(jì) 80 年代，改革開放的大門剛剛開啟。建設(shè)者開始工程建設(shè)組織方式的學(xué)習(xí)和探索。 1982 年，原化工部對江西氨廠改尿素工程實行第一個以設(shè)計為主體的工程總承包試點，中國武漢化工工程公司（現(xiàn)五環(huán)科技股份有限公司）為工程總承包商，該項目建設(shè)工期 28 個月，有效地控制了工程進(jìn) 度、質(zhì)量和費用，一次開車成功，生產(chǎn)出了合格尿素，受到了原國家計委和原化工部的表揚。 1984 年，原國家計委在總結(jié)原化工部工程總承包經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，將工程總承包納 8 入了國務(wù)院頒發(fā)的《關(guān)于改革建筑業(yè)和基本建設(shè)管理體制若干問題的暫行規(guī)定》 (國發(fā)[1984]123 號 )，明確提出了對項目建設(shè)實行全過程的總承包的要求。從此，原國家計委、建設(shè)部等部委相繼下發(fā)文件，要求在設(shè)計、施工企業(yè)組建開展工程總承包試點，并先后批準(zhǔn)了 94 家工程總承包試點企業(yè)，指出“試點企業(yè)可對工程項目實行設(shè)計、采購、施工全過程的總承包”。 1997 年 11 月，我國頒布了《中華人民共和國建筑法》，提倡對建筑工程進(jìn)行總承包。 1999 年 8 月，建設(shè)部印發(fā)了《大型設(shè)計單位創(chuàng)建國際型工程公司的指導(dǎo)意見》（建設(shè) [1999]218 號），先后有 560 家設(shè)計單位領(lǐng)取了甲級工程總承包資格證書。 在國家政策的推動下，化工、石化等行業(yè)的勘察設(shè)計、施工企業(yè)積極開展工程總承包，成效顯著。 19842021 年，中國石化工程建設(shè)公司先后開展了燕山石化公司苯乙烯、長嶺煉化總廠聚丙烯、天津石化公司芳烴聯(lián)合裝置等 22 個項目的 EPC 工程總承包，總承包合同額達(dá) 72 億元。 1988 年，中建八局對天津環(huán) 美家具工業(yè)廠房二期工程實行了勘察、設(shè)計、材料采購和施工全過程的總承包，也取得了良好的效果。 2021 年 3 月，建設(shè)部印發(fā)了《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》（建市 [2021]30 號文），明確了工程總承包的基本概念和主要方式，規(guī)定凡是具有勘察、設(shè)計資質(zhì)或施工總承包資質(zhì)的企業(yè)都可以在企業(yè)資質(zhì)等級許可的范圍內(nèi)開展工程總承包業(yè)務(wù)。文件的出臺，為企業(yè)開展工程總承包指明了方向。此后， 2021 年建設(shè)部印發(fā)《工程項目管理試行辦法》（建市 [2021]200 號文）， 2021 年頒布《關(guān)于加快建筑業(yè)改革與發(fā) 展的若干意見》（建質(zhì) [2021]119 號文），提出要進(jìn)一步加快建筑業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，大力推行工程總承包建設(shè)方式。建設(shè)行政主管部門、行業(yè)協(xié)會多次召開經(jīng)驗交流及研討會，采取多種方式加大工程總承包推進(jìn)力度。從此，我國工程總承包進(jìn)入了一個新的發(fā)展時期。 [7] 9 3 我國工程項目總承包模式的實施現(xiàn)狀 我國工程項目管理模式分類 我國工程項目管理的類型 對于工程項目管理可按照管理層次、管理范圍和內(nèi)涵、管理主體三種不同的分類方法進(jìn)行分類。 1) 按管理層次劃分 按照管理層次，工程項目管 理可分為宏觀項目管理和微觀項目管理。宏觀項目管理是指政府作為主體對工程項目活動所進(jìn)行的管理。宏觀項目管理的對象是以某一類或某一地區(qū)的項目為對象，而不是特指某一個具體項目。宏觀項目管理所追求的是國家或地區(qū)的整體利益，而不是某一個人具體項目的利益。宏觀項目管理利用行政、法律和經(jīng)濟(jì)等手段實施項目管理，包括制定和貫徹相關(guān)的法律法規(guī)、政策；調(diào)控項目資源要素市場；制定與貫徹項目實施程序、規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)；監(jiān)督項目實施過程和結(jié)果等。微觀項目管理是指項目的主要參與方對項目所進(jìn)行的管理，包括業(yè)主對建設(shè)項目的管理；承包商對承包項目的 管理；供應(yīng)商對供應(yīng)項目的管理等。微觀項目管理就是一般意義上的項目管理。微觀項目管理的對象是管理主體所承擔(dān)的項目。微觀項目管理的目的是所追求的項目的整體利益和相關(guān)方自身的利益，微觀項目管理的手段是項目管理的方法、工具和技術(shù)。 2) 按管理范圍和內(nèi)涵劃分 按照管理范圍和內(nèi)涵的不同，工程項目管理可分為全過程項目管理 (總體項目管理 )和分階段項目管理 (局部項目管理 )。全過程項目管理是指從項目的投資意向、項目建議書、可行性研究、建設(shè)準(zhǔn)備、設(shè)計、施工、竣工驗收，項目后評價到項目運營的全過程管理，其實質(zhì)是全生命周期管理。全 過程項目管理的主體是業(yè)主。全過程項目管理所追求的是項目全生命周期最優(yōu)。分階段項目管理是指將項目全生命周期的某一階段或若干階段作為一個項目管理對象進(jìn)行管理。分階段項目管理的主體是與項目管理對象所對應(yīng)的相關(guān)方。分階段項目管理所追求的是項目階段性目標(biāo) [8]。 3) 按建設(shè)工程項目不同參與方的工作性質(zhì)和組織特征劃分 工程項目涉及眾多的相關(guān)方，不同的相關(guān)方對同一個工程項目承擔(dān)著不同的任務(wù)和責(zé)任。因此，就形成了不同相關(guān)方的項目管理：業(yè)主方項目管理、承包方項目管理、咨詢方項目管理。兩承包方項目管理又可分為設(shè)計方項目管理、 施工方項目管理、供應(yīng)方項目管理和總承包方項目管理等。 (1) 業(yè)主方項目管理 業(yè)主方項目管理是指由項旨業(yè)主或委托人對工程項目建設(shè)全過程所進(jìn)行的管理。是業(yè)主為實現(xiàn)其預(yù)期目標(biāo)運用所有者的權(quán)力組織或委托有關(guān)單位對工程項目進(jìn)行策劃、實施計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制等過程。業(yè)主方項目管理的主體是業(yè)主或業(yè)主利益的咨詢方。 10 因為業(yè)主方是工程項目實施過程的總集成者 (人力資源、物資資源和知識的集成 )，業(yè)主方也是工程項固實施過程的總組織者，所以業(yè)主方的項目管理是工程項目管理的核心。 (2) 咨詢方項目管理 咨詢單位受委托，對工程項目的 某一個階段或某一項內(nèi)容進(jìn)行管理。咨詢方項管理的主要目的在于保障委托方實現(xiàn)工程項目的預(yù)期目標(biāo)，按照合同規(guī)定取得合法收入，制造良好的社會信譽。咨詢方項目管理是屬于智力密集型的工作，咨詢方進(jìn)行項目管理依靠的是咨詢工程師自身所具備的知識、經(jīng)驗、能力和素質(zhì)，是集工程、經(jīng)濟(jì)、管理等各學(xué)科知識和項目管理經(jīng)驗于一體的管理活動。目前，我國工程領(lǐng)域的咨詢單位主要是受業(yè)主的委托從事項目管理工作。 (3) 承包方項目管理 承包方項目管理是指承包商為完成業(yè)主委托的設(shè)計、施工或供貨任務(wù)所進(jìn)行的計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制的過程。承包方項目管 理的目的是實現(xiàn)承包項目的目標(biāo)并使相關(guān)方滿意。根據(jù)承包方所承擔(dān)的任務(wù)不同，承包方項目管理包括設(shè)計項目管理、施工項目管理、供應(yīng)項目管理。 (4) 總承包項目管理 工程總承包方，根據(jù)總承包含同的要求，對總承包項目所進(jìn)行的計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制、指揮和監(jiān)督的管理活動就稱為總承包項目管理。總承包項目管理一般涉及工程項目實施階段全過程，即設(shè)計前準(zhǔn)備階段、設(shè)計階段、施工階段、動用前準(zhǔn)備階段和保修期。其性質(zhì)是全面履行工程總承包含同，以實現(xiàn)總承包企業(yè)承建工程的經(jīng)營方針和目標(biāo)，取得預(yù)期經(jīng)營效益為動力而進(jìn)行的工程項目自主管理?？?承包項目管理所追求的是總承包項目的整體利益和承包方自身的利益?？偝邪椖康闹饕繕?biāo)是項目的總投資目標(biāo)、總承包項目的成本目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)、安全目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)，以及相關(guān)方的滿意度目標(biāo)等?？偝邪椖抗芾淼闹饕蝿?wù)包括“四控、四管、一協(xié)調(diào)”。其中，四控是指安全目標(biāo)控制、投資控制和總承包成本控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制；四管是指信息管理、合同管理、生產(chǎn)要素管理、現(xiàn)場管理；一協(xié)調(diào)是指與工程項目總承包有關(guān)的組織和協(xié)調(diào)。 上述每一種類型的工程項目管理都是在特定的條件下，為實現(xiàn)工程項目的總目標(biāo)，從不同的角度、不同利益出發(fā)，對項目實 施過程進(jìn)行管理的一個子系統(tǒng)。但不同類型的項目管理，其管理主體、管理目標(biāo)、管理方式、管理范圍、管理內(nèi)容和管理所涉及的時間范疇都有所不同。不同類型的工程項目管理既相互聯(lián)系又相互制約，構(gòu)成一個工程項目管理的完整體系。工程項目的總目標(biāo)受到不同類型項目管理目標(biāo)的影響，不同類型的項目管理目標(biāo)實現(xiàn)了，項目的總體目標(biāo)就可以實現(xiàn)，否則項目的總體目標(biāo)就會受到影響。 我國工程項目管理模式 項目管理模式指項目發(fā)起人或項目管理公司對項目管理的運作方式。近年來，一些國際上比較先進(jìn)的工程公司和項目管理公司為適應(yīng)項目建設(shè)大型 化、一體化以及項目大 11 規(guī)模融資和分散項目風(fēng)險的需要，已形成多種較為成熟的項目管理模式，并且這些模式不斷地得到創(chuàng)新和完善。 1) 業(yè)主自行組織工程項目管理機(jī)構(gòu)進(jìn)行管理的模式 業(yè)主自行組織項目管理機(jī)構(gòu)進(jìn)行全過程項目管理，項目完成后，項目管理機(jī)構(gòu)就解散。由于項目管理機(jī)構(gòu)是臨時的，所以缺乏經(jīng)驗，不利于項目目標(biāo)的實現(xiàn)。 2） 委托咨詢公司協(xié)助業(yè)主進(jìn)行項目管理的模式 業(yè)主委托咨詢工程師進(jìn)行前期的各項有關(guān)工作。例如，進(jìn)行機(jī)會研究、可行性研究等。項目實施過程中，業(yè)主委托咨詢工程師或監(jiān)理工程師進(jìn)行工程監(jiān)督管理。咨詢工程師或監(jiān)理工程師長期從事工程項目的咨詢與管理工作，具有豐富的經(jīng)驗。因此，該模式有利于保證工程項目質(zhì)量和工期，有利于節(jié)省投資。這是我國目前最常用的模式。 3） 建筑管理模式 建筑管理模式 (Construction Management，簡稱 CM)是由美國人 Charles B． Thomsen在研究如何加快設(shè)計與施工的速度以及改進(jìn)控制方法時提出的。該模式的基本特征是將設(shè)計工作分為若干階段完成，每一階段設(shè)計工作完成后，就組織相應(yīng)工程內(nèi)容的施工招標(biāo)，在該模式下，發(fā)包人、發(fā)包人委托的建筑工程經(jīng)理 (CM經(jīng)理 )、工程設(shè)計人員 組成聯(lián)合小組，共同負(fù)責(zé)工程項目的規(guī)劃、設(shè)計和施工的組織與管理工作。 CM單位的服務(wù)內(nèi)容主要包括對設(shè)計技術(shù)、經(jīng)濟(jì)的咨詢；施工前期和施工階段進(jìn)度控制；施工費用 (造價 )控制；對分包施工質(zhì)量控制；施工單位管理與協(xié)調(diào)；工程信息檔案資料管理；零星工程和業(yè)主制定的臨時工作等。由于 CM單位的參與，工程項目不需要在全部設(shè)計工作完成后再進(jìn)行招標(biāo)、施工，通過以單位的協(xié)調(diào)，可以階段性發(fā)包，這樣就可以有效縮短工期。但由于在工程招標(biāo)前，發(fā)包人對工程項目的具體設(shè)計等不可能完整掌握，所以不利于