【文章內(nèi)容簡介】 越大，核心員工的滿足感和自豪感越強，越能滿足他們得到社會和他人認可和尊重的心理需求，從而自動監(jiān)視了知識員工的離職率。 組織的目標和愿景 組織要有長期的發(fā)展方向、目標、目的、自我設(shè)定的社會責任和義務，要明確界定組織在未來社會范圍里對社會（也包括具體的經(jīng)濟領(lǐng)域）的影響力、貢獻力、在市場或行業(yè)中的排位，與組織關(guān)聯(lián)群體（客戶、股東、員工、環(huán)境）之間的經(jīng)濟關(guān)系。如果組織沒有目標和愿景，或者即使有，但目標不明確或 組織目標在有利于核心員工職業(yè)生涯目標之外，核心員工就不會清楚組織的戰(zhàn)略方向和未來的發(fā)展定位，也不知道組織目標與個人發(fā)展的關(guān)系。組織目標和愿景明確、科學，與核心員工的職業(yè)生涯息息相關(guān)，并能清晰地傳遞至每個人，就會使核心員工對組織的戰(zhàn)略方向非常明了，也會讓他們知道自己的工作和貢獻將推動組織前進的步伐，讓他們與組織一起分享對未來的憧憬和期待；同時，也是他們非常清楚組織如何幫助他們實現(xiàn)個人和職業(yè)目標，以增強他們的歸屬感，也可增強他們的忠誠度。 組織提供的個人發(fā)展機遇 個人發(fā)展機遇是導致核心員工流動的主 要原因。核心員工對知識、對個體和事業(yè)的成長有著持續(xù)不斷的追求，他們更加重視目前工作與自己職業(yè)生涯目標的關(guān)系，具有強烈的 “機會動機 ”，如果他們在組織內(nèi)得不到發(fā)展和看不到發(fā)展機會，首先會產(chǎn)生壓抑的情緒，進而對所從事的工作不滿，對組織失望，這種壓抑、不滿和失望累積到一定程度就會產(chǎn)生離職行為。 組織的薪酬制度和獎勵制度 雖然薪酬已不再是激勵核心員工的最重要因素，但員工仍希望獲得與自己貢獻相符的報酬，并使自己能夠分享到自己創(chuàng)造的財富。薪酬水平的高低，是一個人成就大小和社會地位高低的重要標志，也體現(xiàn)著知識 員工的市場價值。一個企業(yè)制定的薪酬制度和獎勵制度沒有突出和體現(xiàn)核心員工對企業(yè)價值創(chuàng)的貢獻率的時候，必然會降低核心員工的工作滿意度，導致核心員工的流失。 組織的管理風格 組織的管理風格體現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)和管理者的管理風格上?，F(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理理論認為，增加信息溝通可以有效化解上下級之間、群體之間的沖突，增強上下級之間的了解和共識，發(fā)揮員工的工作積極性，減少離職行為的發(fā)生。信息溝通的有效性主要通過組織結(jié)構(gòu)體現(xiàn)出來：一方面是組織內(nèi)的集權(quán)度。核心員工具有專業(yè)知識及較強的自主性，更強調(diào)工作中的自我引導， 也更希望開放和平等的信息溝通。組織集權(quán)度越高，對核心員工的約束性越大，越容易導致核心員工積累不滿情緒而選擇離職行為。管理者的風格是指對核心員工采取的管理方式取向。核心員工渴望能力的充分發(fā)揮和自我價值的實現(xiàn)，他們與組織更多地體現(xiàn)為合作關(guān)系。當企業(yè)采取 “以工作為中心 ”的管理風格時，會激起核心員工的不滿，導致核心員工的流失。 四、核心員工流失問題的理論研究 （一）員工忠誠度 一般而言，員工忠誠度，是指員工對企業(yè)忠誠的程度。由于員工忠誠與企業(yè)忠誠具有互動關(guān)系，因而員工忠誠度來源于企業(yè)對員 工的忠誠。員工忠誠度與信任度、滿意度是正相關(guān)的，即員工對工作、對企業(yè)的高滿意度會導致員工對企業(yè)的高忠誠度。 [3]在現(xiàn)代企業(yè)，員工忠誠表現(xiàn)為一種平等交往中的契約性忠誠，可以描述為身處信用和自由為特征的市場經(jīng)濟中的企業(yè)員工對自主選擇的企業(yè)所做出的守信行為。而企業(yè)通過管理形成一種新的內(nèi)部秩序，在這種新的秩序下，員工不僅能夠認識到企業(yè)所面臨的競爭型挑戰(zhàn)，而且愿意承擔迎接這種挑戰(zhàn)的人物以換取相應的報酬。 員工對企業(yè)的忠誠度，應該包括兩方面的含義，第一是職業(yè)忠誠，即員工對其所從事的職業(yè)有濃厚興趣、能夠適應、投入，并且 從工作中獲得成就感，不會輕易改行；第二是企業(yè)忠誠，即員工因為在企業(yè)能夠獲得安全感、滿足感、成就感以及發(fā)展空間，從而對企業(yè)本身產(chǎn)生依附，不愿離開。職業(yè)忠誠與員工個人的知識背景、性格特點、興趣愛好 密切相關(guān)。企業(yè)忠誠與企業(yè)的文化、制度、薪酬、管理水平等密切相關(guān)，主要來自于企業(yè)本身的吸引力。 （二）核心員工的激勵理論 馬斯洛的需要層次理論 馬斯洛將需要劃分為五級：生理的需要、安全的需要、感情的需要、尊重的需要、自我實現(xiàn)的需要。馬斯洛的需要層次理論有兩個基本論點。一、人是有需要的動物，其需要取決于它已經(jīng)得到了什么，尚缺少什么，只有尚未滿足的需要能夠影響其行為，即已經(jīng)的到滿足的需要不再能起激勵作用。二、人的需要都有輕重層次，某一層需要得到滿足后，另一層需要才會出現(xiàn)。 波特和勞勒的 激勵模式 波特和勞勒模式比較全面的說明了整個激勵的過程，其基本點歸納如下： ① 個人是否努力以及努力的程度不僅僅取決于獎勵的價值，而且還受到個人覺察出來的努力和受到獎勵的概率； ② 個人實際能達到的績效不僅僅取決于其努力的程度，還受到個人能力的大小以及對任務了解和理解程度深淺的影響； ③ 個人所應得到的獎勵應當以其實際達到的工作績效為價值標準，盡量剔除主觀評價因素；④ 個人對于所受到的獎勵是否滿意以及滿意的程度如何，取決于受激勵者對所獲報酬公平性的感覺。 ⑤ 個人是否滿意以及滿意度程度將會反饋到其完成下一個任務的努力過程 中。滿意會導致進一步的努力，而不滿意則會導致努力程度的降低甚至離開工作崗位。 （三）基于核心員工管理的四 P模型 針對核心員工管理的四 P 指的是 Performance（績效）、 Passion（情感）、 Profit（利益）、 Profession（職業(yè)）。核心員工的有效管理要從績效管理情感經(jīng)營、利益共享、職業(yè)發(fā)展這四個方面著手。 績效管理 根據(jù)激勵理論，當員工的能力和績效被企業(yè)認可時，其工作積極性更高?？冃Ч芾砭褪峭ㄟ^識別、衡量、傳達和獎勵員工的重要才能和績效水平，使企業(yè)的績效水平 達到最高的一個管理過程，包括計劃、執(zhí)行、評估和反饋四個階段。高水平的績效管理將通過對核心員工能力和績效的正確識別和評價而激發(fā)其工作的積極性，使核心員工產(chǎn)生與企業(yè)目標相一致的行為，增強企業(yè)的競爭力。 計劃階段：核心員工從事的不是簡單的重復性工作，而是在易變和不完全確定的系統(tǒng)中充分發(fā)揮個人的資歷和靈感，應對各種可能發(fā)生的情況，推動著技術(shù)的進步，不斷使產(chǎn)品和設(shè)備的以更新。因此，企業(yè)制度績效計劃時應充分的考慮核心員工的特點，選擇指標是多吸取員工的意見，與核心協(xié)商，讓員工參與到計劃的制定當中。 執(zhí)行階段：核心員工 因其工作特點的特殊性，對績效計劃的執(zhí)行應擁有更多地自主性。 評估階段：設(shè)計核心員工的評價指標體系應遵循 3 個原則： ① 科學性原則，即指標體系設(shè)計應符合核心員工的工作特點和規(guī)律； ② 系統(tǒng)性原則，即指標體系要盡可能全面、完整，能夠反映核心員工這一群體的整體情況； ③ 可行性原則，即指標設(shè)置應簡化，各指標的內(nèi)涵界定要清晰，相對獨立性好，可操作性強。同時，對核心員工的績效評估應該是計劃式的而非判斷式的，應更多