【文章內容簡介】 ， 它才能立足。把企業(yè)必須做好的方面找出來，把需要提高競爭優(yōu)勢的方面找出來， 制定考核指標，督促這些方面越做越好，企業(yè)就能煉出過硬本領。 下程 D}B 內部營運類關鍵績效指標衡量為實現(xiàn)公司價值增長的重要營運操作控制活 動的效果，是緊密結合不同職位特色，體現(xiàn)其直接工作效果的指標，也是對公司 利用各種內部營運活動推動整體戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的能力的直接考察。內部營運類指 標根據(jù)公司當年生產(chǎn)經(jīng)營計劃和各單位經(jīng)營操作的具體情況及特點來確定。內部 營運指標主要包括和內部運營流程相關的質量指標和時間指標，如生產(chǎn)率、質 量 合格率、成本有效性、產(chǎn)品開發(fā)周期等。 從顧客角度來看 :顧客如何看我們 ?向顧客提供產(chǎn)品和服務，滿足顧客需要， 企業(yè)刁‘能生存。顧客關心時間、質量、性能和服務、成本，企業(yè)就必須在這些方 面卜功夫，提高服務質量、保證服務水平、降低定價等。從顧客的角度給自己設 定評價指標，就能夠保證企業(yè)的工作富有成效?？蛻艉褪袌鲱愔笜酥饕ㄊ袌? 占有率、客戶數(shù)量、客戶保留度、客戶滿意度、品牌知曉度等。 礴 .學習和發(fā)展類指標 從企業(yè)的學習和發(fā)展角度看 :我們能否持續(xù)提升并創(chuàng)造價值 ?企業(yè)必須不斷 的成長，這包 括人力資源、產(chǎn)品線、技術、能力等方面的進步，還必須有自我成 長的能力即學習的能力。每個企業(yè)的自我能力是不一樣的，不同的環(huán)境對企業(yè)在 這方面的要求也不一樣。把兩者結合起來，確定主要目標，就能夠規(guī)范與提升企 業(yè)的創(chuàng)新能力、學習能力。由此，圍繞對“人”的管理設定的學習和發(fā)展類指標， 其意義在于通過考核與人相關的管理工作，衡量相關職位在追求營運效益的同 時，是否為長遠發(fā)展營造了積極健康的工作環(huán)境和企業(yè)文化，是否培養(yǎng)和維持了 組織中的人員競爭力。學習和發(fā)展類關鍵績效指標用來評估員工管理、員工激勵 與職業(yè)發(fā)展等保持公司 長期穩(wěn)定發(fā)展的能力。學習和發(fā)展類指標主要包括員工滿 意度，員工保留度，繼任計劃完善度等。 圖 ，為一子公司采用 BSC方法，使用魚骨分析法，企業(yè)高層領導者 從“成為目標市場上的領先企業(yè)”的戰(zhàn)略目標中提煉出企業(yè)的七個關鍵成功要素。 ，設計企業(yè)級 KPI 在明確了保證企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的關鍵成功要素之后，企業(yè)的高層領導者可 以在此基礎上對關鍵成功要素進行進一步的細化，從而確定企業(yè)的關鍵績效要 素，這些關鍵績效要素就是確定企業(yè)級 KP 工的源泉【’“ }。如表 : KPI的確定 KPI和各主要業(yè)務流程的關系，找出流程的關鍵控制點 流程是任何企業(yè)運作的基礎，一個企業(yè)所擁有的全部業(yè)務都是通過相應的業(yè) 務流程來驅動的。流程和企業(yè)就像是人體和血脈一樣密不可分。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營 活動從本質上看就是一系列主要業(yè)務流程的組合，企業(yè)的價值創(chuàng)造也是在各業(yè)務 流程中完成的，企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)與否，在很大程度上取決于各主要業(yè)務流程 的運行效率和質量。 在設計出企業(yè)級 KPI之后，企業(yè)管理者要在企業(yè)級 KPI和各主要業(yè)務流程之 間建立聯(lián)系，確定支撐各個企業(yè)級 KPI的 流程，明確主要業(yè)務流程的工作方向， 丁程 D}_B 并在此基礎上確定各流程的關鍵控制點。 企業(yè)各流程關鍵控制點確定之后，應根據(jù)參與各主要業(yè)務流程的部門職責確 定各部門在流程關鍵控制點上應該承擔的重點任務，建立流程和各部門之間的關 聯(lián)，從而在更微觀的部門層面建立流程、職能與指標之間的關聯(lián)【’“】。如表 所示。 KPI的設計 經(jīng)過上述環(huán)節(jié)之后，企業(yè)就需要在建立起來的主要業(yè)務流程和各職能部門的 聯(lián)系的基礎上，根據(jù)各部門承擔的任務重點設計部門級 KPI。如人力資 源部根據(jù) 在流程中的所承擔的職責 (見表 )，結合企業(yè)年度 KP工，設計出人力資源部的 KPI指標 (表 )。 在公司級 KPI和部門 KPI確定后，公司上下應該對兩級 KPI形成一致的理解。 為保證理解一致，便于績效管理工作的有效實施，我們還需要對已確立的 KPI 進行定義和描述。如表 “人事費用率”為例進行指標定義。 KPI的確定 企業(yè)級 KPI、部門級 KPI和崗位級 KPI三級指標分解，將企業(yè)高度概括的戰(zhàn) 略目標細化、傳遞至具體的工作崗位。所以崗位級 KPI設定相當重要，崗位 級 KPI設計與部門的 KPI設計方法相同，不同點在于 : (1)部門 KPI主要根據(jù)部門職責，崗位 KPI則根據(jù)崗位描述書上列明的崗 位職責 。 C了吹 !B (2)崗位 KPI總體數(shù)量多，個性化強，主要靠直接上級審核把關。 如表 ，是根據(jù)培訓與職稱崗位的職責 (見表 )，制訂的培訓與 職稱管理崗位的 KP 工指標。 至此，在完成了上述環(huán)節(jié)的工作之后，也就完成了將戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標和逐層 分解傳遞到企業(yè)層、部門層直至崗位的整個過程。這樣，通過戰(zhàn)略性 KPI地圖， 企業(yè)各層次之間形成了一個 KPI鏈條，以 KPI為橋梁， 企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)員工之間 就建立了直接而緊密的聯(lián)系。企業(yè)的戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標不再是高高在上的，也不再 是抽象籠統(tǒng)的，而是具體地細化到了崗位和員工。采用戰(zhàn)略性 KPI地圖設計 KPI 可以保證員工的工作方向和績效行為的準確性和有效性，從而極大地降低了企業(yè) 績效管理過程上發(fā)生戰(zhàn)略偏移的可能性。 在得到關鍵績效指標 KP 工之后，還應對 KPI進行認真的審核與篩選，以確認 這些 KPI是否夠在有效支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標的基礎上全面客觀地反映被評價對象 的工作績效。 對 KPI的審核主要包括如下三個方面 :KPI的特性審核、成本質量時間平衡 性審核、 KPI相互關系審核。 KP 工特性審核主要是要把現(xiàn)有 KP工和“ KPI的設計原則”的符合性、一致性 進行對照審核。用“ KP工設計原則”來檢查各個 KPI。 成本質量時間平衡性審核主要是對關鍵績效指標 KPI在成本、質量和效率 方面的平衡性進行的考查，目的在于保證三者的平衡。 KP 工相互關系審核主要是確保 KPI之間的關系為中性或者正關系。也就是 說 KPI所引導的工作行為和工作期望決不能是相互干擾和相互抵觸的。 K川之間 的關系不能是負關系。因為一旦 KP工之間出現(xiàn)負關系，那么就會導致 行動方案和 員工行動的自相矛盾和沖突混亂。 A 經(jīng)過以上三個方面的審核之后，就能夠篩選出符合要求和標準的 KPI。這些 KP 工也是企業(yè)績效管理中所真正需要的 !’” ]。 績效評價指標強調的是從哪些方面對工作產(chǎn)出進行評價，解決的是評價“什 么”的問題 。而績效目標注重的是在各項指標上分別應該達到什么樣的水平，解 決的是被評價者應該做到“什么水平”、完成“多少”以及達到“什么程度的問 題”。績效評價標準是對績效完成結果的一種評價。 對每一個 KPI指標設定兩個目標 :必達目標和挑戰(zhàn)目標。必達目標表示根據(jù) 公司戰(zhàn)略安排和公司現(xiàn)有的資源，通過努力必須要達到的目標 。挑戰(zhàn)目標表示可 能會達到的目標。 KPI目標值的設定要滿足以下幾點要求 : (1)支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。在制定 KPI評價標準的過程中，企業(yè)應保 證目標能夠有效反映企業(yè)的戰(zhàn)略需要，有力支撐戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。 (2)滿足企業(yè)競爭需要。企業(yè)要在競爭日益激烈的市場上獲得生存和發(fā)展， 必須考慮與行業(yè)中同類企業(yè)進行競爭的需要。 KPI目標應該充分反映市場競爭的 要求，同時應足以保持并鞏固企業(yè)相對于其它競爭對手的競爭優(yōu)勢，在給 KPI 目標賦值時，可以在自身實力能夠達到的情況下，選擇和主要競爭對手 (含標桿 企業(yè) )持平或是超出。這樣，有利于強化企業(yè)上下的緊迫感和競爭意識。 (3)具有激勵性。 KPI目標對員工來說應該是一定相當?shù)碾y度和挑戰(zhàn)性的， 應該能夠讓員工產(chǎn)生一定的壓力，并由此產(chǎn)生強大的工作動力，激發(fā)員工實現(xiàn)更 高績效水平的熱情。在設計 KPI目標時在必達目標的基礎上設立挑戰(zhàn)目標，激勵 員工朝著更高的績效標準努力。 (4)具備可行性。在保證 KPI目標激勵性的同時，還必須 考慮可行性。也 就是說，評價標準應是員工經(jīng)過努力或者挖掘潛力能夠實現(xiàn)的。如果企業(yè)的 KPI 目標過高，大多數(shù)員工都感到可望而不可及，精神就會過度緊張，導致工作變形， 這樣反而會降低工作效率，影響員工的績效水平。 KPI目標值設計主要來自以下幾個方面 : (1)歷史標準。是指以企業(yè)以前年度的業(yè)績狀況作為衡量標準，它是一種 自身最優(yōu)的判斷方法?？梢赃M行自身的縱向比較，具有排他的特點。但是缺點是 ’缺乏行業(yè)間的可比性。 (2)外部標準。是指以其他同類企業(yè)的業(yè)績狀況作為評價標準，它是 以一 定時期一定范圍內的同類企業(yè)為樣本，采取一定的方法，對相關數(shù)據(jù)進行測算從 CD卜 B 而得出的平均值。這種方法要求企業(yè)具有比較敏銳的市場觸覺，具有較好的外部 信息敏感性，能夠通過科學、可靠的方法和渠道收集同類企業(yè)的相關信息，并具 備較強的信息處理能力。 (3)經(jīng)驗數(shù)據(jù)標準。是指根據(jù)經(jīng)濟發(fā)展規(guī)律和長期的企業(yè)管理經(jīng)驗而產(chǎn)生 的標準。 (4)預算標準。是指以事先制訂好的年度計劃、預算、和預期達到的戰(zhàn)略 目標作為目標和評價標準制定的參考要素。 為了在指標評價時不發(fā)生爭執(zhí)和歧義，設 定 KPI目標值的同時，設定評價標 準。評價標準就是對 KP 工的目標值進一步細化。 DFAC的評價標準等級設定為 5 級，即 A、 B、 C、 D、 E。其中， A表示實現(xiàn)挑戰(zhàn)目標 。B表示超出必達 。C表示實 現(xiàn)必達目標 。D表示與必達目標差距不大， E與必達差距較大。設定方法一般為 : A和 C在 K尸工目標值設定時已經(jīng)明確，公差 =(A一 C)/2，則， B二 C+公差 。 D=C一公差 。 EC一公差。 權重是一個相對的概念，是針對某一個指標而言的。權重表示的是指標的相 對重 要程度。雖然關鍵績效指標 KPI均是來自于企業(yè)戰(zhàn)略目標和經(jīng)營重點，但是 在一定的時期內，各個 KP工對于企業(yè)戰(zhàn)略目標和經(jīng)營重點的貢獻和重要程度是有 所不同的，有大小輕重之分。 KPI的這種重要程度上的區(qū)別就是為各個指標賦予 相應的權重。 科學的權重設計可以促使企業(yè)更加高效地分配和利用自身所擁有的有限的 資源。通過權重的設計，有助于企業(yè)把更多的資源聚焦于對企業(yè)來說更為重要的 KPI上面。 科學的權重設計可以有效引導員工的工作行為，使員工明確自己的工作重點 和主要職責，從而更合理地分配自己的工作時間。 科學的權重設計 也有助于管理者在績效管理過程中對員工進行更富于針對 性的指導和控制。 每個指標對企業(yè)的戰(zhàn)略目標都有各自的作用和貢獻，對整個指標體系而臺‘ A 都有各自的重要性。所以，在確定它們的權重時，不能只從單個指標出發(fā)，而是 要處理好每個指標之間的關系，合理分配它們的權重。應當遵循系統(tǒng)優(yōu)化原則， 把整體最優(yōu)化作為出發(fā)點和追求的目標。 指標權重反映了評價者和企業(yè)對人員工作的引導意圖和價值觀念。當評價 者和企業(yè)認為某項指標很重要，需 要突出它的作用時，就必然賦予該指標以較大 的權數(shù)。 權重是人們對評價指標重要性的認識，是定性判斷的量化，往往受個人主觀 因素的影響。不同的人對同一件事情都有各自的看法，而且經(jīng)常是不相同的，其 中有合理的成分，也有受個人價值觀、能力和態(tài)度造成的偏見。這就需要實行群 體決策的原則，集中相關人員的意見互相補充，形成統(tǒng)一的方案。 主觀經(jīng)驗法是一種主要依靠歷史數(shù)據(jù)和專家直觀判斷設計權重的簡單方法。 從硬件上來說，這種方法需要企業(yè)具有比較完 整的評估紀錄和相應的結果評價 。 從軟件上來說，它是決策者個人根據(jù)自己的經(jīng)驗和對各項 KPI指標的重要程度的 認識，或者從引導意圖出發(fā)，對各項 KPI指標的權重進行分配，也可以是集體討 論的結果。主觀經(jīng)驗法的主要優(yōu)點在于決策效率高、成本低、容易被人接受，適 合專家治理型企業(yè)。主要缺點在于通過此方法所獲得的數(shù)據(jù)的信度和效度不高， 且具有一定的片面性，對決策者的能力要求比較強。 強行排序法實際上是主觀經(jīng)驗法的一種延續(xù)，在操作上就是將所有的 KPI按 照重要程度進行強行排序，然后根據(jù)“ 20/80”原則確定 每一個 KPI的權重。 這方法通過分發(fā)加權咨詢表，要求每位專家獨立地就每個指標的權重系數(shù)作 出評判，然后將專家意見集中做統(tǒng)計處理的方法。統(tǒng)計內容有兩個 :一是每個指 標權重系數(shù)的平均值計算，二是每個專家的估計值與平均估計值的偏差分析。 倍數(shù)加權法是首先選擇出最次要的考核要素，以此考核要素為 1，然后將其 他考核要素的重要性與該考核要素進行比較，得出重要性的倍數(shù)，然后再進行統(tǒng) 一處理。比如對市場營銷人員考核要素的加權，若共有六項考核要素，下面的六 項要素中，我們假設“工作實踐”最為 次要，其它要素的重要性與“工作實踐” 相比，重要性倍數(shù)關系如表 。六項合計倍數(shù)為 +1+2+3+5+2=， T 程 {吹 }一 B 故各項考核要素權重分別為 ， 1/， 2/， 3/， 5/， 2/。 最后換算成百分數(shù)即為各考核要素的權重。 倍數(shù)加權法的優(yōu)點在于它可以有效地區(qū)分各考核要素之間的重要程度。另 外，我們也可以不選用最次要考核要素，而選用更具有代表性的考核要素作為基 準倍數(shù)。 DFAC 是從一個老牌的國有企業(yè)改制過來，績效管理也有一定的