【正文】 產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，明確本部門和上級(jí)的工作使 命。 (4)選擇的工作目標(biāo)不宜過多，一般不超過 5個(gè)。基層員工的業(yè)績(jī)指標(biāo)主要是 GS 指標(biāo)。S相結(jié)合，以 KPI 指標(biāo)為主， GS為輔。 行為指標(biāo)包括工作態(tài)度和工作能力?？?jī)效計(jì)劃是在績(jī)效管理期間開始的時(shí)候由主管人員 和員工共同制定的關(guān)于績(jī)效目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的契約。這個(gè)過程的好壞 直接影響著績(jī)效管理的成敗。 (2)明確做得好的方面與需要糾正或改善的方面 。溝通方式可分為正式和非下式。 (2)工作記錄法。 公司成立由總經(jīng)理任組長(zhǎng)的績(jī)效考核評(píng)價(jià)領(lǐng)導(dǎo)小組，作為考核工作的領(lǐng)導(dǎo)機(jī) A 構(gòu)。首先由員工本人，根據(jù)年初制定的業(yè)績(jī) 指標(biāo)，在評(píng)價(jià)期結(jié)束時(shí)對(duì)完成情況自評(píng) 。 、選拔人刁‘的依據(jù) 將績(jī)效考評(píng)結(jié)果用于衡量招聘選拔優(yōu)秀人刁‘的依據(jù)，根據(jù)公司員工流動(dòng)辦法 之相關(guān)規(guī)定，當(dāng)有高層級(jí)的崗位出現(xiàn)空缺時(shí)，績(jī)效好的員工將有資格競(jìng)聘并優(yōu)先 得到錄用。 它要求員工認(rèn)真 思考一下自己在本次績(jī)效周期內(nèi)所達(dá)到的績(jī)效，并鼓勵(lì)他們尋找自己的不足。這包括與員工一起來找出導(dǎo)致不良績(jī)效的實(shí)際原 因，然后就如何解決這些問題達(dá)成共識(shí)。任何一個(gè)體系或管理制度都有其不足之處，需要員工對(duì)不合理之處 提出建議，使公司制度不斷改進(jìn)、不斷完善。 以 Kp工為核心的目標(biāo)績(jī)效管理的實(shí)施是 DFAC公司管理實(shí)踐的一次重大變革， 要想取得成功，變革必須得到公司上下一致的支持。通過還廣泛宣傳，不斷強(qiáng)化績(jī)效的意義作用和方法，使之不斷 深入人心，使管理者與員工由被動(dòng)轉(zhuǎn)為主動(dòng)，由要我做轉(zhuǎn)為我要做。 (2)績(jī)效訪談和績(jī)效管理資料分析。了解員工是否認(rèn)為績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)恰當(dāng)， 績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是否能夠測(cè)量他們的工作，主管應(yīng)與員工就績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成共識(shí)，以消除 雙方的歧義。這也從一個(gè)方面反應(yīng)了績(jī)效管理是符合廣大干部員 工的管理愿望。這一系列的工作本來是每一位管理者應(yīng)做的事情，但企業(yè)沒有明確規(guī) 定下來，淡化了管理者管理企業(yè)的責(zé)任。在這 種矛盾的情況下，如果采用原部門經(jīng)理對(duì)員工進(jìn)行考核，則有的外派人員會(huì)提出 部門經(jīng)理不如項(xiàng)目經(jīng)理了解自己工作績(jī)效的意見。 有部分管理人員缺乏管理知識(shí)和技能，沉迷于具體的業(yè)務(wù)工作。員工是否認(rèn)同公司的獎(jiǎng)勵(lì)體系，他們是否因?yàn)? 自己的努力而獲得了相應(yīng)的報(bào)酬和獎(jiǎng)勵(lì)。 A (2)員工是否知道自己如果達(dá)成目標(biāo)將怎樣被考核，員工是否知道自己的 績(jī)效評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)。 任何一個(gè)績(jī)效管理系統(tǒng)都需要在發(fā)展中不斷加以修正，不斷加以完善和發(fā)展，使 績(jī)效管理系統(tǒng)在良性的動(dòng)態(tài)循環(huán)中獲得持續(xù)不斷的完善和提高，只有如此，績(jī)效 管理工作才能得到逐漸完善，因此公司組織定期開展評(píng)估工作。 同時(shí)讓不同層次的人員掌握績(jī)效管理技術(shù)方法。 DFAC成立以公司總經(jīng)理為組長(zhǎng)、人力資源部、事業(yè)計(jì)劃部經(jīng)理為副組長(zhǎng)， 各部門主要負(fù)責(zé)人及人力資源專員、事業(yè)計(jì)劃專員為成員的績(jī)效管理體系建設(shè)工 作組 ，作為績(jī)效管理體系建設(shè)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。 (9)側(cè)重思想、經(jīng)驗(yàn)的分享，而不是指手畫腳的訓(xùn)導(dǎo) [30]。 (5)把重點(diǎn)放在解決問題上。 DFAC鼓勵(lì)和要求管理者在績(jī)效反饋與面談中做到以下幾點(diǎn) : (1)面談之前讓員工本人先對(duì)個(gè)人的績(jī)效進(jìn)行自我評(píng)價(jià)。 通過績(jī)效評(píng)估，員工可以清楚自己的技能水平，明白哪些方面做得好，哪些 方面做得不夠好，做得不夠好的地方就是員工今后培訓(xùn)和發(fā)展的努力方向。 、高管和科長(zhǎng) 1 這三類人員負(fù)責(zé)一個(gè)單位或者部門，他們的業(yè)績(jī)指標(biāo)就是所負(fù)責(zé)單位的 KPI，所以他們的業(yè)績(jī)等于事業(yè)計(jì)劃部提供其單位的 KPI完成情況，總經(jīng)理的業(yè) 績(jī) =K公司，高管的業(yè)績(jī) =K部門，科長(zhǎng)卜二級(jí)單位部門級(jí)的 KPI。 還可利用所發(fā)現(xiàn)的優(yōu)秀員工高績(jī) 效的原因，幫助其它員工提高績(jī)效，以優(yōu)秀員工 為基準(zhǔn)把工作做得更好。 DFAC在績(jī)效實(shí)施過程中收集信息主要采用的方法有以下幾種 : (l)觀察法。 內(nèi)容和形式是決定一個(gè)事物的兩個(gè)最主要的方面。 究竟需要溝通哪些信息，這取決于管理者和員工關(guān)注什么。第四章己做了詳細(xì)介紹，在此不在贅述。公司、部門的績(jī)效管理和員工的績(jī)效管理流程一致，但是員 f的績(jī)效管理 具體實(shí)施更為復(fù)雜，如無特殊說明的，本章介紹的內(nèi)容為員仁績(jī)效管理流程操作。由于 基層員工的業(yè)績(jī)指標(biāo)很大程度上己經(jīng)考慮了行為的因素，因此行為評(píng)價(jià)目前僅對(duì) 中層及以上管理人員和普通員工開展。樣表見《 2021年公司級(jí)的 KPI指標(biāo)》 (表 )和《汽 車銷量指標(biāo)的定義和目標(biāo)分解》 (表 。 從《員工績(jī)效指標(biāo)結(jié)構(gòu)》 (表 )中可以看出， GS 指標(biāo)主要是在總部職能 部門的科長(zhǎng)、普通員工和基層員工的業(yè)績(jī)指標(biāo)中占有重要的比例，因此輸出的樣 本為兩類 : (1)總部職能部門的科長(zhǎng)和普通員工的 GS指標(biāo)見表 ，不再贅述。 (2)職能部門人員的 GS指標(biāo)是作為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的補(bǔ)充，基層員工的工作 目標(biāo)是全年的績(jī)效計(jì)劃。 KPI可以用計(jì)算公式計(jì)算出員工經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的量化結(jié)果，側(cè)重考 察員工對(duì)經(jīng)營(yíng)成果有直接控制力的工作，它考察的是當(dāng)期績(jī)效和最終經(jīng)營(yíng)成果 。對(duì)于部分職能部 門的人員，他們的工作對(duì)于公司整體的成功起著至關(guān)重要的作用，但卻不能由績(jī) 效量化指標(biāo)來衡量。以 KPI為主要 的考核載體。 最后換算成百分?jǐn)?shù)即為各考核要素的權(quán)重。主觀經(jīng)驗(yàn)法的主要優(yōu)點(diǎn)在于決策效率高、成本低、容易被人接受，適 合專家治理型企業(yè)。 指標(biāo)權(quán)重反映了評(píng)價(jià)者和企業(yè)對(duì)人員工作的引導(dǎo)意圖和價(jià)值觀念。 KPI的這種重要程度上的區(qū)別就是為各個(gè)指標(biāo)賦予 相應(yīng)的權(quán)重。C表示實(shí) 現(xiàn)必達(dá)目標(biāo) 。是指根據(jù)經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)律和長(zhǎng)期的企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)而產(chǎn)生 的標(biāo)準(zhǔn)。 KPI目標(biāo)值設(shè)計(jì)主要來自以下幾個(gè)方面 : (1)歷史標(biāo)準(zhǔn)。這樣，有利于強(qiáng)化企業(yè)上下的緊迫感和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。 對(duì)每一個(gè) KPI指標(biāo)設(shè)定兩個(gè)目標(biāo) :必達(dá)目標(biāo)和挑戰(zhàn)目標(biāo)。也就是 說 KPI所引導(dǎo)的工作行為和工作期望決不能是相互干擾和相互抵觸的。企業(yè)的戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)不再是高高在上的，也不再 是抽象籠統(tǒng)的，而是具體地細(xì)化到了崗位和員工。 為保證理解一致，便于績(jī)效管理工作的有效實(shí)施，我們還需要對(duì)已確立的 KPI 進(jìn)行定義和描述。流程和企業(yè)就像是人體和血脈一樣密不可分。每個(gè)企業(yè)的自我能力是不一樣的，不同的環(huán)境對(duì)企業(yè)在 這方面的要求也不一樣。 下程 D}B 內(nèi)部營(yíng)運(yùn)類關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)衡量為實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值增長(zhǎng)的重要營(yíng)運(yùn)操作控制活 動(dòng)的效果，是緊密結(jié)合不同職位特色，體現(xiàn)其直接工作效果的指標(biāo)，也是對(duì)公司 利用各種內(nèi)部營(yíng)運(yùn)活動(dòng)推動(dòng)整體戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的能力的直接考察。它所提出的是企業(yè)總體發(fā) 展的總要求和總?cè)蝿?wù)，它規(guī)定了整體發(fā)展的根本方向，是具有高度概括性的。 DFAC通過分析提出的戰(zhàn)略是 : 企業(yè)理念 :關(guān)懷每一個(gè)人，關(guān)愛每一部車。 T:Threat威脅，主要是 指一些不利的趨勢(shì)和發(fā)展帶來的挑戰(zhàn) [27]。 KPI的確定 ，明確戰(zhàn)略定位 這是設(shè)計(jì)企業(yè)級(jí) KPI的最根本的基礎(chǔ)，也是決定部門和員工崗位層面 KPI 的根本依據(jù)。 T(Time一 based)一有時(shí)間限制的。 M(Measurable)一可衡量的。設(shè)計(jì) KPI時(shí)應(yīng)做到簡(jiǎn)潔、精煉，要合理控制 KP 工的數(shù)量以突出重點(diǎn)，避免 KPI的過分細(xì)化和泛化。 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的可操作性是指 KPI必須具有明確的定義和計(jì)算方法，并且易 于取得可靠、公正的數(shù)據(jù)。 為了論文的結(jié)構(gòu)緊湊，便于上下內(nèi)容連貫，在此先介紹 KPI指標(biāo)體系，然后 介紹績(jī)效體系。工作分析所輸出的結(jié)果就 是各個(gè)職位的職位說明書，它主要包括 :職位描述和任職資格。 (2)做好工作分析工作。通過員工的參與，可以有效地消除執(zhí)行過 程中的抵觸情緒。 績(jī)效考核反映考核期內(nèi)被考核人的綜合狀況，及時(shí)對(duì)被考評(píng)者進(jìn)行考核，可 以達(dá)到激勵(lì)先進(jìn)、鞭策落后的效果。 、公平、公正原則 考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的制定是通過協(xié)商和討論完成的，考評(píng)過程是公開的、公平的、公 正的，力求避免個(gè)人主觀因素帶來的負(fù)效應(yīng)。 (7)員工對(duì)績(jī)效管理知識(shí)了解不足，主管與員工之間不能按科 學(xué)的方式開 展績(jī)效工作。 結(jié)合公司績(jī)效管理現(xiàn)狀和訪談中得到的信息，對(duì)公司績(jī)效體系存在的問題詳細(xì)描 A 述如下 : (l)績(jī)效管理工作不是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，沒有發(fā)揮戰(zhàn)略執(zhí)行力的作用，績(jī)效 管理的核心目的缺失。 1 21主要員工對(duì)績(jī)效管理的建議。 考評(píng)結(jié)果主要用于兌現(xiàn)年底獎(jiǎng)金，在其他方面幾乎沒有任何應(yīng)用，因此，大 家都不關(guān)心考評(píng)結(jié)果，考評(píng)辦法的科學(xué) 性和合理性得不到提高，雖然，考評(píng)結(jié)果 不太合理，但是又不影響大家的前程，也就睜一只眼、閉一只眼。由測(cè)評(píng)小 組將匯總結(jié)果，包括 4個(gè)要素和 1個(gè)加權(quán)平均值共 5項(xiàng)內(nèi)容制作成匯總表報(bào)公司 高層管理者。每年年底， 人力資源部打印該表，將全體中層管理者的 姓名直接打印在表上，由全體高層管 理者對(duì)全體中層管理者對(duì)每個(gè)要素分別打分，如果對(duì)哪位中層管理這不太了解， A 可以選擇棄權(quán)。年度綜合考核每年年底進(jìn)行， 考核結(jié)果分為優(yōu)秀、良好和差三個(gè)檔次，其中規(guī)定考核為 優(yōu)秀的不能超過員工總 數(shù)的 15%，另外兩個(gè)檔次沒有規(guī)定強(qiáng)制比例。上級(jí)綜合測(cè)評(píng)的要素有公正性、忠誠(chéng)度、創(chuàng)新能力和 工作業(yè)績(jī)等 4項(xiàng)，每個(gè)要素的權(quán)重分別為 20%、 20%、 30%和 30%。雖然也要求各部門要層層落實(shí)，分解到各崗位，但由于沒有完整的績(jī)效管理 體系作為系統(tǒng)支持，大部分單位分解時(shí)也時(shí)為了應(yīng)付，走走形式，年底考核時(shí)， 由于一年之內(nèi)也沒有檢查落實(shí)，有的考核項(xiàng)目和指標(biāo)相差甚遠(yuǎn)，有的指標(biāo)根本就 無法衡量完成情況，在年底操作過程中計(jì)算出的獎(jiǎng)罰額度很大，很難兌現(xiàn)，只能 采取折衷的辦法，有時(shí)也就不了了之。 各部門制定本系統(tǒng)的具體考核細(xì)則并組織實(shí)施，表 的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核細(xì)則示例，該 細(xì)則由人力資源部制定、發(fā)布并具體實(shí)施。 月度考核在公司內(nèi)稱為經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核，考核主體 、考核對(duì)象和考核方法是 : (1)考核主體。行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)進(jìn)一步加強(qiáng)，行業(yè)內(nèi) 部重組兼 并大潮即將來到。A 第 3章 DFAC績(jī)效管理現(xiàn)狀 DFAC是經(jīng)國(guó)家經(jīng)濟(jì)貿(mào)易委員會(huì)批準(zhǔn)， 1999年 7月 15日正式創(chuàng)立的。汽車需求增量不是無限度的， 未來幾年，汽車行業(yè)總量增長(zhǎng)減緩。同時(shí)，績(jī)效管理作為人力資源管理的核心， 通過規(guī)范的績(jī)效管理，可以推動(dòng)人力資源管理各項(xiàng)工作的開展，進(jìn)而提高組織績(jī) 效，實(shí)現(xiàn)員工、股東、社會(huì)利益的和諧發(fā)展。 月度考核主要有以下內(nèi)容 :事業(yè)計(jì)劃部制定每個(gè)考核部門的考核權(quán)重，即 : 某個(gè)部門有多大的扣分權(quán)利，如質(zhì)量管理部最多可以扣 30分，生產(chǎn)管理部最多 可以扣 10分等，扣分的權(quán)重基本保持穩(wěn)定，每年根據(jù)公司工作側(cè)重點(diǎn)的不同作 適當(dāng)調(diào)整。再如，強(qiáng)化“ 55”管理考核項(xiàng)目，很難評(píng)價(jià)完成情 況。 (l)上級(jí)綜合測(cè)評(píng)。月度考核主要是根據(jù)公司對(duì)部 「 ]的月度考核結(jié)果，各單位再根據(jù)本單位的三次考核細(xì)則，基本上采用負(fù)激勵(lì)的 辦法考核發(fā)放員工本人的工資，不評(píng)定考核檔次 ?！渡霞?jí)測(cè)評(píng)表》的樣表見表 。每年 年底由人力資源部牽頭，會(huì)同黨委工作部、工會(huì)和紀(jì)委等 4家單位組成民主測(cè)評(píng) 小組，分別由其同級(jí)和下級(jí)按照表 。同時(shí)，國(guó)有企業(yè)固 有的“好好先生”心態(tài)，規(guī)定的三個(gè)檔次的評(píng)價(jià)結(jié)果實(shí)際上只有“優(yōu)秀”和“良 A 好”兩個(gè)檔次。如 : 1 1 17 主要是對(duì)現(xiàn)狀的調(diào) 查問題 。 通過績(jī)效管理調(diào)查數(shù)理統(tǒng)計(jì)結(jié)果可見， 13項(xiàng)績(jī)效管 理現(xiàn)狀的調(diào)查題目定性 評(píng)價(jià)結(jié)果為差的 6項(xiàng)，結(jié)果為中的 6項(xiàng)，評(píng)價(jià)為良的僅有一項(xiàng)，優(yōu)一項(xiàng)也沒有， 綜合評(píng)價(jià)為 ，僅為中，由此可見，公司績(jī)效管理體系的確存在較多的問題。 (6)績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用不全面，僅僅是與員工的薪酬掛鉤?？?jī)效管理的運(yùn)行要為員工指明其工作 努力的方向，使員工一開始就明確自己的目標(biāo)，清楚自己在公司戰(zhàn)略中所扮演的 角色。 通過采用個(gè)人自評(píng)、上級(jí)評(píng)定和隔級(jí)領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)相結(jié)合的方法，有助于上級(jí)全 面地認(rèn)識(shí)被考評(píng)者，有助于團(tuán)隊(duì)精神的培養(yǎng)。在績(jī)效管理過程中， 讓員工全面參與組織的管理過程，將個(gè)人發(fā)展計(jì)劃和工作目標(biāo)結(jié)合，發(fā)揮自己的 積 極性和創(chuàng)造性，從而改進(jìn)公司績(jī)效。 設(shè)計(jì)的思路是 : (l)確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。工作分析由于明 確了工作職責(zé)，因而使對(duì)員工的績(jī)效考核有了客觀的依據(jù)，據(jù)此對(duì)員工進(jìn)行考核， 可以保證績(jī)效考核的科學(xué)性，防止挫傷員工的積極性。表 《培訓(xùn)與職稱管 理崗位的職位描述書》。 當(dāng)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)生轉(zhuǎn)移的時(shí)候， KPI應(yīng)該及時(shí)進(jìn)行調(diào)整，以體現(xiàn)出戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移之后 對(duì)員工的新要求。 由于 KPI是對(duì)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵績(jī)效因素的衡量，所以 KPI的數(shù)量不宜過 多。 K尸 1所體現(xiàn)和衡量的是主要的、突出的、能夠體現(xiàn)進(jìn) 步和重點(diǎn)的工作成果，不是瑣碎的日常工作，也不是對(duì)職位說明描述書上工作任 務(wù)的簡(jiǎn)單羅列。即 KP工應(yīng)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)密切相關(guān)。本節(jié)將詳細(xì)闡述基于戰(zhàn) 略性 KPI地圖的企業(yè)級(jí) KPI、部門級(jí) KPI和崗位級(jí) KPI的設(shè)計(jì)方法。 O:opportunity 機(jī)會(huì)，即外部環(huán)境提供的比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更易獲得的機(jī)會(huì)。 基于 SWOT 分析和目標(biāo)市場(chǎng)價(jià)值定位的結(jié)果，就能夠形成企業(yè)的戰(zhàn)略和戰(zhàn)略 目標(biāo)。 它是從宏觀角度對(duì)企業(yè)的未來的一種較為理想的設(shè)定。把企業(yè)必須做好的方面找出來，把需要提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的方面找出來， 制定考核指標(biāo)，督促這些方面