【文章內(nèi)容簡介】 交流，對員工在本次績效期間內(nèi)的工作目標(biāo)和計(jì)劃達(dá)成共識?？? 效計(jì)劃會議是績效計(jì)劃制定過程中進(jìn)行溝通的一種普遍方式?？冃в?jì)劃的溝通 過程并不是千篇一律的，在進(jìn)行績效計(jì)劃會議時，要根據(jù)公司和員工的具體情 況進(jìn)行修改，主要把重點(diǎn)放在溝通上面。 ，員工和經(jīng)理人員應(yīng)達(dá)成共識 首先，經(jīng)理 和員工在溝通中師一種相對平等的關(guān)系，他們是共同為了業(yè)務(wù) 單元的成功而做計(jì)劃。其次，我們有理由承認(rèn)員工是真正最了解自己所從事的 工作的人，員工本人是自己的工作領(lǐng)域的專家，因此在制定工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)時 更多的發(fā)揮員工的主動性，更多的聽取員工的意見。再次，經(jīng)理人員主要影響 員工的領(lǐng)域是在如何使員工個人工作目標(biāo)與整體業(yè)務(wù)單元乃至整個組織的目標(biāo) 結(jié)合在一起，以及員工如何在組織內(nèi)部與其他人員或其他業(yè)務(wù)單位中的人進(jìn)行 協(xié)調(diào)配合。最后，經(jīng)理人員應(yīng)該與員工一起做決定，而不一定不是代替員工做 決定，員工自己做決定的 成分越多，績效管理就越容易成功。 在制定績效計(jì)劃的過程中，對計(jì)劃的審定和確認(rèn)是最后一個步驟。在績效 計(jì)劃過程結(jié)束時，管理人員和員工應(yīng)該能以同樣的答案回答幾個問題，以確認(rèn) 雙方是否達(dá)成了共識。這些問題是：員工在本績效期內(nèi)的工作職責(zé)是什么？員工 在本績效期內(nèi)所要完成的工作目標(biāo)是什么？如何判斷員工的工作目標(biāo)完成得怎 么樣？員工應(yīng)該在什么時候完成這些工作目標(biāo)？各項(xiàng)工作職責(zé)以及工作目標(biāo)的權(quán) 重如何？哪些是最重要的，哪些是其次重要的，哪些是次要的？員工的工作績效 好壞 對整個企業(yè)或特定的部門有什么影響？員工在完成工作時可以擁有哪些權(quán) 力？可以得到哪些資源？員工在達(dá)到目標(biāo)的過程中會遇到哪些困難和障礙？管理 人員會為員工提供哪些支持和幫助？員工在績效期內(nèi)會得到哪些培訓(xùn)？員工在完 成工作的過程中，如何去獲得有關(guān)他們工作情況的信息？在績效期間內(nèi)，管理人 員將如何與員工進(jìn)行溝通？ 員工的工作目標(biāo)與企業(yè)的總體目標(biāo)緊密相連，并且員工清楚地知道自己的 工作目標(biāo)與企業(yè)的整體目標(biāo)之間的關(guān)系；員工的工作職責(zé)和描述已經(jīng)按照現(xiàn)有 的企業(yè)環(huán)境進(jìn) 行了修改，可以反映本績效期內(nèi)主要的工作內(nèi)容；管理人員和員 工對員工的主要工作任務(wù)，各項(xiàng)工作任務(wù)的重要程度，完成任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)，員工 在完成任務(wù)過程中享有的權(quán)限都己經(jīng)達(dá)成了共識；管理人員和員工都十分清楚 在完成工作目標(biāo)的過程中可能遇到的困難和障礙，并且明確管理人員所能提供 的支持和幫助；形成了一個經(jīng)過雙方協(xié)商討論的文檔，該文檔中包括員工的工 作 E1標(biāo)，實(shí)現(xiàn)工作 E1標(biāo)的主要工作結(jié)果，衡量工作結(jié)果的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，各項(xiàng) 工作所占的權(quán)重，并且管理人員和員工雙方要茌該文檔上簽字確認(rèn)。 能讓員工有一致努力的方向和歸屬績效考評指標(biāo)應(yīng)盡量量化，不能量化的 要盡量細(xì)化，以提高考評工作的可操作性和確保考評結(jié)果的客觀性、公正性。 設(shè)定可行的考評指標(biāo)時要遵循兩點(diǎn)原則，一是考評的指標(biāo)應(yīng)盡量以可量化的、 可實(shí)際觀察并測量的指標(biāo)為主，并且能科學(xué)確定各考評指標(biāo)之間的權(quán)重；二是 在確定考評的指標(biāo)內(nèi)容時，要考慮企業(yè)的實(shí)際特點(diǎn)，建立有針對性的、切實(shí)符 合企業(yè)自身管理要求的指標(biāo)體系。確定合適的考評指標(biāo)體系和指標(biāo)值，不僅能 激發(fā)員工個人的內(nèi)在潛力，為完成目標(biāo)而努力，而且也是對員工個人能力的認(rèn) 可?？荚u 項(xiàng)目不應(yīng)過多，過多易使員工難以分清主次。確定考評指標(biāo)值時注意 定得不應(yīng)過高過低，“讓員工必須通過努力能達(dá)到”作為一個合適的“度”。為 每個員工確定明確的工作目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)員工的自我控制。 績效指標(biāo)、應(yīng)分出評價層次，抓住關(guān)鍵績效指標(biāo) (keyPerformanceIndicator, KPI )每位員工都可能會承擔(dān)很多的工作目 標(biāo)與任務(wù)，有的重要，有的不重要，如果我們對員工所有的方面都來進(jìn)行 評價考核，面面俱到，抓不住重點(diǎn)與關(guān)鍵，勢必造成員工把握不住工作的 重點(diǎn)與關(guān)鍵，從而也就無法實(shí)現(xiàn)將自己 工作行為導(dǎo)向戰(zhàn)略。 要能反映整個價值鏈的運(yùn)營情況，而不僅僅反映單個節(jié)點(diǎn)（或部門） 的運(yùn)營情況?？冃Э己艘欢ㄒ獜钠髽I(yè)整個運(yùn)營的角度去考慮，一定要從整 個企業(yè)運(yùn)營的角度去評價一位員工或某個部門的作用。 應(yīng)重視對價值鏈業(yè)務(wù)流程的動態(tài)評價，而不僅僅是對靜態(tài)經(jīng)營結(jié)果 的考核衡量。 要能反映價值鏈各節(jié)點(diǎn)（部門）之間的關(guān)系，注重相互間的利益相 關(guān)性。 定性衡量和定量衡量相結(jié)合，內(nèi)部評價和外部評價相結(jié)合，并注意 相互間的協(xié)調(diào)。 對某個特定績效指標(biāo)的維持與改進(jìn)不應(yīng)以犧牲其他任何指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)為 代價，否則，任何績效都是無法接受的。 重視對學(xué)習(xí)創(chuàng)新、企業(yè)長期利益和長遠(yuǎn)發(fā)展?jié)摿Φ脑u價。 在績效計(jì)劃導(dǎo)入時已經(jīng)做了許多前期的部署工作，包括資金、人力、 知識等的準(zhǔn)備。但績效活動必須延續(xù)較長的時間，因此對它的支持不是一 次性的，而是持續(xù)的。在績效控制階段，除了要保持投入要素的穩(wěn)定供應(yīng)， 更要對環(huán)境的變化和突發(fā)的事件有應(yīng)對的機(jī)制。 物質(zhì)條件：包括工作場所、設(shè)備、資金、原材 料等，這些是保證績 效計(jì)劃完成所必需的物質(zhì)支持。這類要素需企業(yè)有一定的儲備，并通過暢 通有效的途徑傳遞給員工。所謂暢通有效，是指員工可以方便、快捷地獲 得這些要素。這需要企業(yè)在有物質(zhì)準(zhǔn)備的條件下，還要有完善的供應(yīng)流程。 試想如果員工連必要的生產(chǎn)要素都無法獲得，那他們怎能完成績效計(jì)劃， 更不用說形成卓越的績效了。 權(quán)利、權(quán)力的支持除了獲得物質(zhì)條件的支持，在績效完成過程中還 必須賦予員工一定的權(quán)利及權(quán)力。這些權(quán)利及權(quán)力包括：對下屬安排調(diào)度 白勺支配權(quán)，對工作方式選擇的自主權(quán)，以及對一些管理制 度調(diào)整的行政權(quán)。 例如一銷售部經(jīng)理考慮到為了完成幵拓民航業(yè)市場的計(jì)劃，要激勵其銷售 I 員到全國各地聯(lián)系業(yè)務(wù)。企業(yè)就應(yīng)臨時給予他一些政策上的支持，如調(diào)高 該部門往北部出差的補(bǔ)助，或是賦予他強(qiáng)制調(diào)度員工的權(quán)力。 、技能的補(bǔ)充?？冃в?jì)劃制定時可能沒辦法考慮到可能出現(xiàn)的 各種狀況，如環(huán)境變化或突發(fā)性事件，使員工原有知識無法解決在績效期 中產(chǎn)生的問題，這種情況在服務(wù)行業(yè)特別常見。這時有必要對員工的知識 和技能提供新的支持，這種支持可以來源于兩個方面。一是對員工進(jìn)行短 期的培訓(xùn)和教育 ，由于這種培訓(xùn)屬于臨時的和突發(fā)的，因此不納入企業(yè)正 式的培訓(xùn)系統(tǒng)，但該培訓(xùn)應(yīng)形成記錄進(jìn)入培訓(xùn)系統(tǒng)的參考信息中；二是從 外部引入新的技術(shù)或?qū)＜?，協(xié)助解決遇到的績效障礙。 員工績效的完成不僅需要個人的努力，更需要管理者的幫助，管理者 在員工績效完成的過程中不應(yīng)是一個監(jiān)工，而是一名績效教練。管理者應(yīng) 該經(jīng)常的變化角色，積極參與到員工績效完成活動中去，而不是做一個消 極的旁觀者。在進(jìn)行績效輔導(dǎo)時，管理者應(yīng)恰當(dāng)?shù)奶釂?、傾聽以及提供便 利的技巧，而不是依靠分配任務(wù)和控制產(chǎn)出來完成 。在績效控制階段，績 效輔導(dǎo)主要集中于兩個方面的工作： 上期績效改進(jìn)計(jì)劃的幵展?？冃Ч芾硌h(huán)之后得到的改進(jìn)計(jì)劃，有 ’ 部分可以即時的在績效完成期后進(jìn)行，但還有一大部分是需要在下一期 績效完成過程中實(shí)現(xiàn)的。例如，員工在進(jìn)行績效考核后發(fā)現(xiàn)，個人生產(chǎn)率 下降的原因是設(shè)備陳舊和磨損，于是企業(yè)可立即進(jìn)行設(shè)備更新，在下一期 任務(wù)開始時便可利用新設(shè)備提高績效。但如果生產(chǎn)率下降是由于員工本身 的不熟練和注意力不集中造成的，那么管理者只能在下一期績效完成時進(jìn) 行績效的改進(jìn)，重點(diǎn)關(guān)注對員工技術(shù)的指導(dǎo)，以 及糾正他注意力不集中的 毛病。績效改進(jìn)計(jì)劃為管理者和員工提供了績效改進(jìn)的指南，在此基礎(chǔ)上 ‘ 員工的績效可得到重點(diǎn)輔導(dǎo)，使績效管理更有效率。 即時指導(dǎo)。除了有目的、有重點(diǎn)的進(jìn)行績效的輔導(dǎo)，管理者還必須 跟蹤員工績效完成全過程，獲取員工完成情況的信息。這些績效信息有一 部分進(jìn)入績效信息庫，作為考核和改進(jìn)的依據(jù)，而有一些則可以現(xiàn)場反饋 給員工，即時指導(dǎo)所指的就是這類現(xiàn)場反饋行為。在即時指導(dǎo)時要注意： 讓員工明確自己的前進(jìn)方向，不至于偏離績效計(jì)劃的軌道；提供準(zhǔn)確的反 饋意見讓員工知道自己所做行 為的全貌，客觀的反應(yīng)員工在當(dāng)期的得失； 鼓勵員工，使他們對績效和成績保持一種積極的態(tài)度，同時激勵他們發(fā)揮 更大的潛力獲得更好的績效；通過向員工提問而不是告訴他們答案，可以 使員工積極的思考。這種方式可以加深員工從工作中所學(xué)知識的理解；減 少對員工工作的干涉。應(yīng)讓員工發(fā)揮自主能動性，而不要過多的干涉其完 成績效時采用的方法。 、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)剡M(jìn)行績效考核 在人力資源操作實(shí)踐中，根據(jù)需要可以釆用不同的考核方法。但無論采用 何種考核方式，都要遵循以下原則： 公平公正原則。公平是建立考核 制度和實(shí)施考核工作的前提?？己斯? 合理，才能使考核結(jié)果符合考核對象的情況，并為人力資源管理其他環(huán)節(jié)提供 確切的科學(xué)依據(jù)?？陀^準(zhǔn)確是績效考核公平的基礎(chǔ)保障。在績效考核過程中必 須把工作標(biāo)準(zhǔn)、組織目標(biāo)同考核內(nèi)容聯(lián)系起來，注意考核標(biāo)準(zhǔn)明確、考核體系 和考核程序設(shè)計(jì)的客觀統(tǒng)一。在實(shí)施績效考核