【正文】 果無反饋， 被考核者無從知道考核者對自己哪些方面感到滿意和肯定，哪些是下一步的努 力方向。 、考核角度單一 科學(xué)地評價一位員工，不同的崗位的評價體系和標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)是不同的，如對 生產(chǎn)崗位和管理崗位的評價標(biāo)準(zhǔn)明顯是不同的，但企業(yè)在實際操作中，為操作 的便利，不論何種崗位，往往釆用一套標(biāo)準(zhǔn) ，導(dǎo)致考核結(jié)果“差異性”不足。所以一旦要 抓工作績效，便底氣不足、怨聲載道，甚至鼓動員工反對績效考核或者故意拖 拉，對考核造成極大障礙。國有企業(yè)的人力資源管理水平停留于人事水平階段，這往往 也和該企業(yè)的人力資源工作者水平密切相關(guān)，指望他們來建立和完善企業(yè)科學(xué) 績效管理體系顯然不太現(xiàn)實，而在第三方協(xié)助設(shè)計和導(dǎo)入績效考核的過程中， 他們所起的作用也更多只是操作執(zhí)行者。 公司內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)的重視和支持程度，將直接影響績效管理的實施。 三級考核體系：一級自評（員工自我評價）、二級互評（同級評價 )、三 級上級評價（上級對下級評價）。日常 工作指標(biāo)是該崗位職責(zé)細化項，是衡量該崗位核心工作內(nèi)容的指標(biāo)。 3S (STEP3)績效體系監(jiān)控，即在績效管理 過程中，實施組織測量與控制，防止和糾正績效行為偏差?！?4S” 是指 IS (STEP1)細化崗位職責(zé)、 2S (STEP2)分解績效指標(biāo)、 3S (STEP3)績效 體系監(jiān)控、 4S (STEP4)績效考核與面談輔導(dǎo)。 人力資源部 擬訂、修訂集團公司績效管理制度；組織編寫集團公司年度經(jīng)營績效目 標(biāo)， 并分解到各部門；負責(zé)各部門日常工作指標(biāo)庫和否定指標(biāo)等相關(guān)指標(biāo)的修改與 維護；組織對各部門的績效考核，指導(dǎo)、監(jiān)督各部門績效管理的實施與持續(xù)改 進；對各部門的年度經(jīng)營績效考核進行分析，撰寫貴賓服務(wù)公司年度績效報告； 受理員工績效考核的申訴，監(jiān)督考核部門對員工申訴進行反饋；擬訂績效工資 分配方案?？冃? 管理的核心是通過工作計劃的擬訂、執(zhí)行計劃過程的指導(dǎo)與檢視、結(jié)果的考核 評估，形成對每位員工的實際表現(xiàn)的客觀評價，充分體現(xiàn)公司的“競爭、激勵、 淘汰”機制?？冃Э己伺琶慕Y(jié)果將作為薪酬調(diào)整和職位晉升的依據(jù)，因此每 個員工日常工作中 的點滴積累都將決定自己的薪酬狀況及職業(yè)生涯的發(fā)展。 財務(wù)部職責(zé) 負責(zé)績效工資兌現(xiàn)。“ 333”是指三類考核指標(biāo)、三 . 級考核體系、三種結(jié)果。 4S (STEP4)績效考 核與面談輔導(dǎo)，即強調(diào)管理者與員工共同參與，管理者在績效管理過程中給予 員工必要的指導(dǎo)與幫助，共同完成績效目標(biāo)。重點工作 是一定時期內(nèi)崗位需要完成的重要 工作內(nèi)容。 三種結(jié)果的應(yīng)用：考核結(jié)果將應(yīng)用于至少三個方面：薪酬計發(fā)、員工發(fā) 展、培訓(xùn)設(shè)計等。由于民航 企業(yè)壟斷經(jīng)營，收入來源相對固定，企業(yè)管理者缺乏危機意識 ，同時，多年來 企業(yè)管理主要以安全生產(chǎn)為導(dǎo)向，人力資 .源部門在企業(yè)中處于從屬地位，導(dǎo)致 人事管理部門無法獲得有力的人、財、物支持，是的實施績效管理困難較多。從調(diào)查企業(yè)來看，每次進行績效考核 都按程序召開了員工動員大會，把考核的重要性、必要性及各種各樣的益處都 進行了宣講，但還是力不從心，結(jié)果在訪談的過程中，員工對績效考核工作的 諸多不滿隨處可見。 多年來，由于民航企業(yè)人事部門工作人員素質(zhì)參差不齊，導(dǎo)致在具體實施 績效管理考評工作中問題突出：有的人事工作者對績效管理認識模糊不清，在 如何操作上技能和知識欠缺；有的考核技巧不精，在考核過程中，不善于掌握 談話藝術(shù)，不能突出主體 ，不善于誘導(dǎo)啟發(fā)，使談話者難以暢所欲言，顧慮重 重；有的分析能力不強，缺乏綜合分析能力，面對大堆的考核素材，提不出觀 念，抓不住重點，不能全面、準(zhǔn)確、客觀地掌握有關(guān)情況；有的責(zé)任心不強， 為了某些管理的便利，在流程上漠視或者輕視其中的一些環(huán)節(jié)；更為重要的是 在考核過程中，有的認為千部任用主要是領(lǐng)導(dǎo)“拍板”，考核只是履行程序、例 行公事，因而態(tài)度不積極、考核不深入。 考核角度單一。其實，考核者往往也明白反饋對改進工作績效的重要意義，工作做的 不好的原因主要有兩種：一種是考核者擔(dān)心反饋會引起下屬的不滿，在將來的 工作中采取不合作或敵對的工作態(tài)度；第二種是考核者無意識或無能力將考核 結(jié)果反饋給被考核者，這種情況主要在于人事管理部門人員素質(zhì)不高，沒有了 解人力資源績效考核的意義與目的，加 上缺乏良好的溝通能力和民主的企業(yè)文 化氛圍，使得考核者缺乏駕御反饋績效考核結(jié)果的能力和勇氣。民航企業(yè)是國有壟斷企業(yè)，民 航企 業(yè)的首要任務(wù)就是滿足社會和人民生活的需要，這對績效管理的實施有著重要 響，因為企業(yè)承擔(dān)的社會責(zé)任比經(jīng)營任務(wù)更重要，如在干部選拔考評過程中有 時過于強調(diào)“德”的重要性，如保持企業(yè)職工隊伍穩(wěn)定是企業(yè)管理者必須關(guān)注 的頭等政治大事，不敢有絲毫的大意；如政府的法律、法規(guī)及黨的規(guī)定在很大 程度上左右著民航企業(yè)人員管理，等等。一般來講，文化至少包括兩個 層次：一個是作為公司文化環(huán)境的民族文化，在中國表現(xiàn)為中國文化，對企業(yè) 來說屬于不可控因素，只能利用和適應(yīng)；另一個是企業(yè)層次的企業(yè)文化，對于 企業(yè)來講屬于可控因素，可以自行決策。 “官本位”思想的存在導(dǎo)致員工價值目標(biāo)的錯位 由于沒有其他途徑可走，在企業(yè)內(nèi)形成一種觀念，個人價值的體現(xiàn)主要在 ?于職位的高低，從而導(dǎo)致員工追求的目標(biāo)并不在于工作業(yè)績，更多的在于工作 業(yè)績外的關(guān)系處理以及如何才能以獲取更高的職位的思考上，導(dǎo)致員工工作行 為目標(biāo)的錯位。身份不同，管理制度和待遇也不同，干部 可以提升、可以有各種福利待遇，而工人“仕途”不暢 ，政治地位和待遇底下。顯然， 如果不改變這種混亂的人事管理現(xiàn)狀，績效管理制度將難以建立。上面僅對民 航企業(yè)實施績效管理中突出的問題進行了分析，特別是對影響企業(yè)績效管理的 難點問題進行了剖析，在建立科學(xué)的績效管理系統(tǒng)中，我們必須正視這些問題 和難點，從實際情況出發(fā)，從而在民航企業(yè)建立科學(xué)的績效管理系統(tǒng)。過去企業(yè)太多地關(guān)注“ how”， 而很少關(guān)注“ why”。我們要通過績效考核，調(diào)動員工的積極性， 不要控制員工。效管理它是一個不斷閉合的循環(huán)管理過程，是一個管理 系統(tǒng)，績效管理的最根本目的是為了持續(xù)不斷的提高組織績效，使員工的能力 和企業(yè)的核心能力得到不斷提升，實現(xiàn)企業(yè)和員 工的共同發(fā)展，而薪酬、獎金、 晉升或降職只是績效管理中績效考核結(jié)果應(yīng)用的一個方面。如果簡單地認為績效 評價就是績效管理，就忽 略了績效溝通，缺乏溝通和共識的績效管理肯定會在經(jīng)理和員工之間設(shè)置一些 障礙，阻礙績效管理的良性循環(huán)，造成員工和經(jīng)理之間認識的分歧。 高層主管的全力支持對考核能起到促進作用，因為即使考核結(jié)果是合理的，更 重要的還是結(jié)果的運用，如果高層主管不支持，再好的結(jié)果得不到落實，考核 實際是還是會流于形式。通過績效管理與企業(yè)發(fā)展 戰(zhàn)略的緊密結(jié)合，運用目標(biāo)管理理論方法，把握績效考評中的關(guān)鍵指標(biāo)，結(jié)合 民航企業(yè)自身實際建立基于民航企業(yè)戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)?？? 效計劃會議是績效計劃制定過程中進行溝通的一種普遍方式。再次，經(jīng)理人員主要影響 員工的領(lǐng)域是在如何使員工個人工作目標(biāo)與整體業(yè)務(wù)單元乃至整個組織的目標(biāo) 結(jié)合在一起，以及員工如何在組織內(nèi)部與其他人員或其他業(yè)務(wù)單位中的人進行 協(xié)調(diào)配合。這些問題是：員工在本績效期內(nèi)的工作職責(zé)是什么？員工 在本績效期內(nèi)所要完成的工作目標(biāo)是什么？如何判斷員工的工作目標(biāo)完成得怎 么樣？員工應(yīng)該在什么時候完成這些工作目標(biāo)？各項工作職責(zé)以及工作目標(biāo)的權(quán) 重如何？哪些是最重要的，哪些是其次重要的，哪些是次要的？員工的工作績效 好壞 對整個企業(yè)或特定的部門有什么影響？員工在完成工作時可以擁有哪些權(quán) 力？可以得到哪些資源？員工在達到目標(biāo)的過程中會遇到哪些困難和障礙？管理 人員會為員工提供哪些支持和幫助？員工在績效期內(nèi)會得到哪些培訓(xùn)？員工在完 成工作的過程中，如何去獲得有關(guān)他們工作情況的信息？在績效期間內(nèi)，管理人 員將如何與員工進行溝通？ 員工的工作目標(biāo)與企業(yè)的總體目標(biāo)緊密相連，并且員工清楚地知道自己的 工作目標(biāo)與企業(yè)的整體目標(biāo)之間的關(guān)系；員工的工作職責(zé)和描述已經(jīng)按照現(xiàn)有 的企業(yè)環(huán)境進 行了修改，可以反映本績效期內(nèi)主要的工作內(nèi)容；管理人員和員 工對員工的主要工作任務(wù)，各項工作任務(wù)的重要程度，完成任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)，員工 在完成任務(wù)過程中享有的權(quán)限都己經(jīng)達成了共識；管理人員和員工都十分清楚 在完成工作目標(biāo)的過程中可能遇到的困難和障礙，并且明確管理人員所能提供 的支持和幫助；形成了一個經(jīng)過雙方協(xié)商討論的文檔，該文檔中包括員工的工 作 E1標(biāo)，實現(xiàn)工作 E1標(biāo)的主要工作結(jié)果，衡量工作結(jié)果的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，各項 工作所占的權(quán)重，并且管理人員和員工雙方要茌該文檔上簽字確認?？荚u 項目不應(yīng)過多，過多易使員工難以分清主次。 要能反映整個價值鏈的運營情況，而不僅僅反映單個節(jié)點（或部門） 的運營情況。 定性衡量和定量衡量相結(jié)合，內(nèi)部評價和外部評價相結(jié)合，并注意 相互間的協(xié)調(diào)。但績效活動必須延續(xù)較長的時間，因此對它的支持不是