【正文】 比經(jīng)營任務(wù)更重要，如在干部選拔考評過程中有 時過于強調(diào)“德”的重要性，如保持企業(yè)職工隊伍穩(wěn)定是企業(yè)管理者必須關(guān)注 的頭等政治大事，不敢有絲毫的大意；如政府的法律、法規(guī)及黨的規(guī)定在很大 程度上左右著民航企業(yè)人員管理，等等。因此，在建設(shè)社會主義市場經(jīng)濟的背 景下，民航企業(yè)建立科學(xué)的績效管理系統(tǒng)必須考慮我國的國情，要具有政治的 敏感性。 、價值觀的挑戰(zhàn) “小企業(yè)靠權(quán)力，大企 業(yè)靠文化”，這已成為世界企業(yè)管理界公認(rèn)的原則。 業(yè)的管理，特別是對人事管理有著特殊的影響。一般來講，文化至少包括兩個 層次：一個是作為公司文化環(huán)境的民族文化，在中國表現(xiàn)為中國文化，對企業(yè) 來說屬于不可控因素，只能利用和適應(yīng)；另一個是企業(yè)層次的企業(yè)文化，對于 企業(yè)來講屬于可控因素，可以自行決策。 企業(yè)的管理經(jīng)過多年來的沉淀，已經(jīng)建立了具有自身特點的企業(yè)文化，這 些企業(yè)文化在計劃經(jīng)濟時代是企業(yè)的穩(wěn)定劑，安全生產(chǎn)的保障，但是，隨著形 勢的發(fā)展，傳統(tǒng)文化對民航企業(yè)管理的影響不容忽視。 領(lǐng)導(dǎo)文化制 約職工績效的發(fā)揮 由于領(lǐng)導(dǎo)在企業(yè)管理中的絕對地位，特別是“一把手”在企業(yè)內(nèi)部有絕對 地位，企業(yè)容易形成一種特殊的領(lǐng)導(dǎo)文化，工作氛圍不好，直接影響績效管理 的幵展 .以一個比較普遍的現(xiàn)象為例，在民航企業(yè)工作時間較長的同志都會發(fā)現(xiàn) 一個現(xiàn)象，許多領(lǐng)導(dǎo)在企業(yè)內(nèi)部都提倡以人為本，都會講“我們非常重視人才”。 但是，在實際運作中，我們就會發(fā)現(xiàn)，在各種會議和討論會中，講話最多的， 聲音比較大的，都是那些職位比較高的人，底下的員工基本上在旁邊唯唯諾諾， 一般員工很難表達(dá)自己的觀點和看法，即使發(fā)表了也往往不被引 起重視，對一 個有思想、有抱負(fù)的真正的人才來講，是不愿意在這樣的環(huán)境中工作的。 “官本位”思想的存在導(dǎo)致員工價值目標(biāo)的錯位 由于沒有其他途徑可走，在企業(yè)內(nèi)形成一種觀念，個人價值的體現(xiàn)主要在 ?于職位的高低，從而導(dǎo)致員工追求的目標(biāo)并不在于工作業(yè)績，更多的在于工作 業(yè)績外的關(guān)系處理以及如何才能以獲取更高的職位的思考上，導(dǎo)致員工工作行 為目標(biāo)的錯位。 良好的考評系統(tǒng)需要企業(yè)內(nèi)部建立起各項配套制度，以保證系統(tǒng)良好的運 行，如組織機構(gòu)的建立、配套的晉升機制、薪 酬福利機制、培訓(xùn)制度以及良好 的溝通體系的構(gòu)建等，如果缺乏這些配套制度，企業(yè)的績效管理將失去依據(jù)和 方向。在民航體制改革前，民航企業(yè)屬政府行政管理部門，既是民航政策法規(guī) 的業(yè)的經(jīng)營和管理者。因而在制度建設(shè)上，基本上是以計劃經(jīng)濟為基礎(chǔ)而制定 的，在人員身份管理上，根據(jù)不同的“進(jìn)門”渠道，有不同的身份，除有按行 政級別劃分的領(lǐng)導(dǎo)干部外，在一般員工中又有干部與工人之分，干部按從事的 崗位分為管理人員和專業(yè)技術(shù)人員。身份不同，管理制度和待遇也不同，干部 可以提升、可以有各種福利待遇，而工人“仕途”不暢 ，政治地位和待遇底下。 人員身份存在的直接影響，是企業(yè)內(nèi)部人事管理機構(gòu)復(fù)雜。根據(jù)“黨管干部” 的原則，領(lǐng)導(dǎo)干部和一般干部由組織人事部門管理，工人由勞資部門管理。隨 著社會主義市場經(jīng)濟的建立，民航體制改革后，人員身份有所淡化，但變化并 不明顯，量變而沒有質(zhì)變，具體表現(xiàn)在機構(gòu)幵始有意識的合并為人力資源部， 如企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)干部由政治部門或者由更名后的“人事與董事”部門管理，一般 人員由新成立的人力資源部管理，但往往形式大于內(nèi)容，原有的模式仍然沒有 從根本上解決，人事管理中使用、待遇等實質(zhì)性的方面并未有 絲毫改變。顯然， 如果不改變這種混亂的人事管理現(xiàn)狀，績效管理制度將難以建立。 長期以來，我國采用高就業(yè)、低薪水的政策，企業(yè)除了接收統(tǒng)一分配的大 中專畢業(yè)生、復(fù)員退伍軍人外，常常還要解決單位子女的就業(yè)問題，致使企業(yè) 人員規(guī)模越來越大。多年來，民航企業(yè)由于壟斷經(jīng)營，成為就業(yè)相對熱點部門， 大量職工子女畢業(yè)或招工到企業(yè)，其直接結(jié)果是企業(yè)內(nèi)部人員嚴(yán)重近親繁殖， 人際關(guān)系網(wǎng)盤根錯節(jié)，間接也導(dǎo)致了企業(yè)內(nèi)部小團體的產(chǎn)生，使得實施績效管 理的過程中困難重重。因為，在這種環(huán)境中，績 效管理的過程處理的不好，影 響的將不僅僅是一個人，而是一片人，導(dǎo)致人事部門在考評工作中往往礙手礙 腳，難以大膽幵展，或者在人的考評中不能真實考評，考評失真。上面僅對民 航企業(yè)實施績效管理中突出的問題進(jìn)行了分析，特別是對影響企業(yè)績效管理的 難點問題進(jìn)行了剖析，在建立科學(xué)的績效管理系統(tǒng)中，我們必須正視這些問題 和難點，從實際情況出發(fā)，從而在民航企業(yè)建立科學(xué)的績效管理系統(tǒng)。 總體而言，上述問題的原因可以歸總為以下三個方面：一是定位問題，即 對績效管理的認(rèn)識存在偏差；二是環(huán)境問題，即沒有營造一個適合推 行績效管 理的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境；三是技術(shù)問題，即沒有很好地掌握、運用現(xiàn)代績效管理的 必要技術(shù)。 第四章內(nèi)蒙古民航機場集團公司績效管理優(yōu)化對策 內(nèi)蒙古民航機場集團公司要想實施行之有效的績效管理，必須使企業(yè)內(nèi)從 領(lǐng)導(dǎo)到員工對績效管理有一個全面的認(rèn)識。觀念問題是企業(yè)實施績效管理之路 上最大的障礙和洋腳石，要想使績效管理得到有效的實施，必須強調(diào)全員的績 效意識，改變管理者的觀念，搬掉這塊絆腳石。過去企業(yè)太多地關(guān)注“ how”， 而很少關(guān)注“ why”。 管理觀念 作為管理者，要向員工說明績效考核的目的是什么？績效考核的主體是誰？ 績效考核是什么等等?？梢酝ㄟ^培訓(xùn)等方式，來幫助企業(yè)各級人員建立一個基’ 本的績效管理觀念。還要思考比如績效考核體系導(dǎo)入以后員工出現(xiàn)抱怨，是不 是問題？是不是意味著績效考核體系是失敗的？比如有沒有員工不會認(rèn)為是走形 式的績效考核體系？比如績效考核體系導(dǎo)入以后是不是能夠達(dá)到當(dāng)初設(shè)定的一 系列目的？等等這樣一些問題，在導(dǎo)入之前進(jìn)行深入的溝通，不僅有利于工作的 開展，也有利于企業(yè)在考核體系出現(xiàn)貌似嚴(yán)重的“問題”時能夠給予人 力資源 管理管理部門足夠的諒解和支持。我們要通過績效考核，調(diào)動員工的積極性， 不要控制員工?？冃Ч芾響?yīng)該是一個全員參與，并且自覺自愿參與的管理體系。 只有讓員工知道績效管理對他們的益處，并設(shè)法讓他們積極參與到績效管理的 整個過程，績效管理才能發(fā)揮巨大的作用。 ，績效管理不等同于績效評價 我們必須認(rèn)識到績 39。效管理它是一個不斷閉合的循環(huán)管理過程，是一個管理 系統(tǒng)，績效管理的最根本目的是為了持續(xù)不斷的提高組織績效，使員工的能力 和企業(yè)的核心能力得到不斷提升，實現(xiàn)企業(yè)和員 工的共同發(fā)展，而薪酬、獎金、 晉升或降職只是績效管理中績效考核結(jié)果應(yīng)用的一個方面。目前，我們有的管 理者沒有真正理解績效管理系統(tǒng)的真實含義，沒有將之視為系統(tǒng)，而是簡單地 認(rèn)為就是績效評價，認(rèn)為做了績效評價就是績效管理?？冃Ч芾硎墙?jīng)理和員工 持續(xù)的雙向溝通的一個過程，在這個過程中，經(jīng)理和員工就績效目標(biāo)達(dá)成協(xié)議， 并以此為導(dǎo)向，進(jìn)行持續(xù)的雙向溝通，幫助員工不斷提高工作績效，完成工作 目標(biāo)?？冃гu價只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，只是對績效管理的前期工作的總結(jié) 和評價，遠(yuǎn)非績效管理的全部。如果簡單地認(rèn)為績效 評價就是績效管理，就忽 略了績效溝通，缺乏溝通和共識的績效管理肯定會在經(jīng)理和員工之間設(shè)置一些 障礙，阻礙績效管理的良性循環(huán)，造成員工和經(jīng)理之間認(rèn)識的分歧。 各級管理者應(yīng)該把績效管理作為其日常工作的一部分。特別需要指出的是， 高層領(lǐng)導(dǎo)必須提供強有力的支持。績效管理是企業(yè)全體員工的事情，上至高層 領(lǐng)導(dǎo)，下至基層員工，是企業(yè)的改革大事，高層領(lǐng)導(dǎo)必須站在改革的最前臺， 積極的參與其中給予人力資源經(jīng)理充分的領(lǐng)導(dǎo)支持，讓員工和管理者都能看到 這種關(guān)心和支持，都能跟著行動起 來，共同去做好這件改革大事，直至成功。 高層主管的全力支持對考核能起到促進(jìn)作用，因為即使考核結(jié)果是合理的，更 重要的還是結(jié)果的運用，如果高層主管不支持，再好的結(jié)果得不到落實，考核 實際是還是會流于形式。況且，高層主管不支持也很難取得合理的考核結(jié)果。 通過績效管理理論的研究及民航行業(yè)管理現(xiàn)狀的剖析，內(nèi)蒙古民航機場集 團公司應(yīng)該構(gòu)建公司績效管理系統(tǒng)，必須以創(chuàng)新的思維，探索一套適應(yīng)民航行 業(yè)特點的績效管理體系。我們一是要充分認(rèn)識到當(dāng)前民航體制改革是民航企業(yè) 根本 性的變革，這將是在民航企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建科學(xué)績效管理體系極好機遇；二是 要充分把握績效管理的最新理論成果，通過對以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理理論的 深刻理解，科學(xué)合理的將理論運用于實踐；三是要結(jié)合民航行業(yè)自身特點，在 此基礎(chǔ)上，構(gòu)建符合民航企業(yè)實際的績效管理體系。通過績效管理與企業(yè)發(fā)展 戰(zhàn)略的緊密結(jié)合，運用目標(biāo)管理理論方法，把握績效考評中的關(guān)鍵指標(biāo)，結(jié)合 民航企業(yè)自身實際建立基于民航企業(yè)戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)。 績效管理是一個閉合的循環(huán)管理系統(tǒng)，企業(yè)要進(jìn)行有效的績效管理就必須 建立起績效管理的支撐機構(gòu)一績效管 理體系。 我們知道，績效計劃通常是通過管理人員與員工雙向溝通得到的，績效計 劃白勺溝通階段也是整個績效計劃的核心階段。在這個階段，管理人員與員工必 須經(jīng)過充分的