【正文】 比經營任務更重要，如在干部選拔考評過程中有 時過于強調“德”的重要性，如保持企業(yè)職工隊伍穩(wěn)定是企業(yè)管理者必須關注 的頭等政治大事，不敢有絲毫的大意；如政府的法律、法規(guī)及黨的規(guī)定在很大 程度上左右著民航企業(yè)人員管理，等等。因此，在建設社會主義市場經濟的背 景下，民航企業(yè)建立科學的績效管理系統(tǒng)必須考慮我國的國情，要具有政治的 敏感性。 、價值觀的挑戰(zhàn) “小企業(yè)靠權力，大企 業(yè)靠文化”，這已成為世界企業(yè)管理界公認的原則。 業(yè)的管理，特別是對人事管理有著特殊的影響。一般來講，文化至少包括兩個 層次：一個是作為公司文化環(huán)境的民族文化，在中國表現(xiàn)為中國文化，對企業(yè) 來說屬于不可控因素，只能利用和適應；另一個是企業(yè)層次的企業(yè)文化，對于 企業(yè)來講屬于可控因素，可以自行決策。 企業(yè)的管理經過多年來的沉淀，已經建立了具有自身特點的企業(yè)文化，這 些企業(yè)文化在計劃經濟時代是企業(yè)的穩(wěn)定劑，安全生產的保障，但是，隨著形 勢的發(fā)展，傳統(tǒng)文化對民航企業(yè)管理的影響不容忽視。 領導文化制 約職工績效的發(fā)揮 由于領導在企業(yè)管理中的絕對地位，特別是“一把手”在企業(yè)內部有絕對 地位，企業(yè)容易形成一種特殊的領導文化，工作氛圍不好，直接影響績效管理 的幵展 .以一個比較普遍的現(xiàn)象為例，在民航企業(yè)工作時間較長的同志都會發(fā)現(xiàn) 一個現(xiàn)象，許多領導在企業(yè)內部都提倡以人為本，都會講“我們非常重視人才”。 但是，在實際運作中，我們就會發(fā)現(xiàn)，在各種會議和討論會中，講話最多的， 聲音比較大的，都是那些職位比較高的人，底下的員工基本上在旁邊唯唯諾諾， 一般員工很難表達自己的觀點和看法，即使發(fā)表了也往往不被引 起重視，對一 個有思想、有抱負的真正的人才來講，是不愿意在這樣的環(huán)境中工作的。 “官本位”思想的存在導致員工價值目標的錯位 由于沒有其他途徑可走，在企業(yè)內形成一種觀念，個人價值的體現(xiàn)主要在 ?于職位的高低，從而導致員工追求的目標并不在于工作業(yè)績，更多的在于工作 業(yè)績外的關系處理以及如何才能以獲取更高的職位的思考上，導致員工工作行 為目標的錯位。 良好的考評系統(tǒng)需要企業(yè)內部建立起各項配套制度，以保證系統(tǒng)良好的運 行，如組織機構的建立、配套的晉升機制、薪 酬福利機制、培訓制度以及良好 的溝通體系的構建等，如果缺乏這些配套制度，企業(yè)的績效管理將失去依據(jù)和 方向。在民航體制改革前，民航企業(yè)屬政府行政管理部門，既是民航政策法規(guī) 的業(yè)的經營和管理者。因而在制度建設上，基本上是以計劃經濟為基礎而制定 的，在人員身份管理上，根據(jù)不同的“進門”渠道，有不同的身份，除有按行 政級別劃分的領導干部外，在一般員工中又有干部與工人之分，干部按從事的 崗位分為管理人員和專業(yè)技術人員。身份不同，管理制度和待遇也不同，干部 可以提升、可以有各種福利待遇，而工人“仕途”不暢 ，政治地位和待遇底下。 人員身份存在的直接影響，是企業(yè)內部人事管理機構復雜。根據(jù)“黨管干部” 的原則，領導干部和一般干部由組織人事部門管理，工人由勞資部門管理。隨 著社會主義市場經濟的建立，民航體制改革后，人員身份有所淡化，但變化并 不明顯，量變而沒有質變，具體表現(xiàn)在機構幵始有意識的合并為人力資源部， 如企業(yè)的領導干部由政治部門或者由更名后的“人事與董事”部門管理，一般 人員由新成立的人力資源部管理，但往往形式大于內容，原有的模式仍然沒有 從根本上解決，人事管理中使用、待遇等實質性的方面并未有 絲毫改變。顯然， 如果不改變這種混亂的人事管理現(xiàn)狀，績效管理制度將難以建立。 長期以來，我國采用高就業(yè)、低薪水的政策，企業(yè)除了接收統(tǒng)一分配的大 中專畢業(yè)生、復員退伍軍人外，常常還要解決單位子女的就業(yè)問題，致使企業(yè) 人員規(guī)模越來越大。多年來，民航企業(yè)由于壟斷經營，成為就業(yè)相對熱點部門， 大量職工子女畢業(yè)或招工到企業(yè)，其直接結果是企業(yè)內部人員嚴重近親繁殖， 人際關系網(wǎng)盤根錯節(jié)，間接也導致了企業(yè)內部小團體的產生，使得實施績效管 理的過程中困難重重。因為，在這種環(huán)境中，績 效管理的過程處理的不好，影 響的將不僅僅是一個人，而是一片人，導致人事部門在考評工作中往往礙手礙 腳，難以大膽幵展，或者在人的考評中不能真實考評，考評失真。上面僅對民 航企業(yè)實施績效管理中突出的問題進行了分析，特別是對影響企業(yè)績效管理的 難點問題進行了剖析，在建立科學的績效管理系統(tǒng)中，我們必須正視這些問題 和難點，從實際情況出發(fā)，從而在民航企業(yè)建立科學的績效管理系統(tǒng)。 總體而言，上述問題的原因可以歸總為以下三個方面：一是定位問題，即 對績效管理的認識存在偏差；二是環(huán)境問題，即沒有營造一個適合推 行績效管 理的企業(yè)內部環(huán)境；三是技術問題，即沒有很好地掌握、運用現(xiàn)代績效管理的 必要技術。 第四章內蒙古民航機場集團公司績效管理優(yōu)化對策 內蒙古民航機場集團公司要想實施行之有效的績效管理，必須使企業(yè)內從 領導到員工對績效管理有一個全面的認識。觀念問題是企業(yè)實施績效管理之路 上最大的障礙和洋腳石，要想使績效管理得到有效的實施，必須強調全員的績 效意識，改變管理者的觀念，搬掉這塊絆腳石。過去企業(yè)太多地關注“ how”， 而很少關注“ why”。 管理觀念 作為管理者，要向員工說明績效考核的目的是什么？績效考核的主體是誰？ 績效考核是什么等等?？梢酝ㄟ^培訓等方式，來幫助企業(yè)各級人員建立一個基’ 本的績效管理觀念。還要思考比如績效考核體系導入以后員工出現(xiàn)抱怨，是不 是問題？是不是意味著績效考核體系是失敗的？比如有沒有員工不會認為是走形 式的績效考核體系？比如績效考核體系導入以后是不是能夠達到當初設定的一 系列目的？等等這樣一些問題，在導入之前進行深入的溝通，不僅有利于工作的 開展，也有利于企業(yè)在考核體系出現(xiàn)貌似嚴重的“問題”時能夠給予人 力資源 管理管理部門足夠的諒解和支持。我們要通過績效考核，調動員工的積極性， 不要控制員工。績效管理應該是一個全員參與，并且自覺自愿參與的管理體系。 只有讓員工知道績效管理對他們的益處，并設法讓他們積極參與到績效管理的 整個過程，績效管理才能發(fā)揮巨大的作用。 ，績效管理不等同于績效評價 我們必須認識到績 39。效管理它是一個不斷閉合的循環(huán)管理過程，是一個管理 系統(tǒng)，績效管理的最根本目的是為了持續(xù)不斷的提高組織績效，使員工的能力 和企業(yè)的核心能力得到不斷提升，實現(xiàn)企業(yè)和員 工的共同發(fā)展，而薪酬、獎金、 晉升或降職只是績效管理中績效考核結果應用的一個方面。目前，我們有的管 理者沒有真正理解績效管理系統(tǒng)的真實含義，沒有將之視為系統(tǒng)，而是簡單地 認為就是績效評價，認為做了績效評價就是績效管理?？冃Ч芾硎墙浝砗蛦T工 持續(xù)的雙向溝通的一個過程，在這個過程中，經理和員工就績效目標達成協(xié)議， 并以此為導向，進行持續(xù)的雙向溝通，幫助員工不斷提高工作績效，完成工作 目標?？冃гu價只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，只是對績效管理的前期工作的總結 和評價，遠非績效管理的全部。如果簡單地認為績效 評價就是績效管理，就忽 略了績效溝通，缺乏溝通和共識的績效管理肯定會在經理和員工之間設置一些 障礙，阻礙績效管理的良性循環(huán)，造成員工和經理之間認識的分歧。 各級管理者應該把績效管理作為其日常工作的一部分。特別需要指出的是， 高層領導必須提供強有力的支持?？冃Ч芾硎瞧髽I(yè)全體員工的事情，上至高層 領導，下至基層員工，是企業(yè)的改革大事，高層領導必須站在改革的最前臺， 積極的參與其中給予人力資源經理充分的領導支持，讓員工和管理者都能看到 這種關心和支持，都能跟著行動起 來，共同去做好這件改革大事，直至成功。 高層主管的全力支持對考核能起到促進作用，因為即使考核結果是合理的，更 重要的還是結果的運用，如果高層主管不支持，再好的結果得不到落實，考核 實際是還是會流于形式。況且，高層主管不支持也很難取得合理的考核結果。 通過績效管理理論的研究及民航行業(yè)管理現(xiàn)狀的剖析，內蒙古民航機場集 團公司應該構建公司績效管理系統(tǒng)，必須以創(chuàng)新的思維，探索一套適應民航行 業(yè)特點的績效管理體系。我們一是要充分認識到當前民航體制改革是民航企業(yè) 根本 性的變革，這將是在民航企業(yè)內部構建科學績效管理體系極好機遇；二是 要充分把握績效管理的最新理論成果，通過對以戰(zhàn)略為導向的績效管理理論的 深刻理解，科學合理的將理論運用于實踐；三是要結合民航行業(yè)自身特點，在 此基礎上，構建符合民航企業(yè)實際的績效管理體系。通過績效管理與企業(yè)發(fā)展 戰(zhàn)略的緊密結合，運用目標管理理論方法，把握績效考評中的關鍵指標，結合 民航企業(yè)自身實際建立基于民航企業(yè)戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)。 績效管理是一個閉合的循環(huán)管理系統(tǒng)，企業(yè)要進行有效的績效管理就必須 建立起績效管理的支撐機構一績效管 理體系。 我們知道，績效計劃通常是通過管理人員與員工雙向溝通得到的，績效計 劃白勺溝通階段也是整個績效計劃的核心階段。在這個階段，管理人員與員工必 須經過充分的