物業(yè)管理的思想、組織、方法和手段(編輯修改稿)
2025-01-20 21:34 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 有利于提高 管理效率 ；公司可以針對地區(qū)性經(jīng)營環(huán)境的變化，改進產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售方式。但是缺點也是明顯的，各區(qū)域之間橫向聯(lián)系，不利于生產(chǎn)要素 在區(qū)域間的流動 ，還有可能從本部門利益出發(fā)，影響企業(yè)整體目標(biāo)的實現(xiàn)；同時， 地區(qū)分部結(jié)構(gòu) 易造成企業(yè)內(nèi)部在人員和機構(gòu)上的重疊，增加 企業(yè)管理成本 。 （三） 事業(yè)部式組織架構(gòu) 隨著公司的擴張，按服務(wù)類型 /項目對企業(yè)活動進行分組的形式就日益顯出其重要性。這就是“專業(yè)化”管理應(yīng)運而生的基礎(chǔ)，在總公司的普通職能部門之下，又成立了獨立的、以項目 /產(chǎn)品為中心的“事業(yè)部”組織，而每個事業(yè)部在經(jīng)營管理上均有自己本身的獨立性和自主性。它們根據(jù)自己的需要設(shè)置相應(yīng)職能部門，它最主要的特點是“集中決策，分散經(jīng)營”，即總公 司控制著整個經(jīng)濟體的重大決策和戰(zhàn)略目標(biāo)，分公司或事業(yè)部獨立經(jīng)營，這在領(lǐng)導(dǎo)方式上是一種從集權(quán)制向分權(quán)制的變革 。 5 事業(yè)部制的優(yōu)點：各事業(yè)部在允許的范圍內(nèi)獨立經(jīng)營，提高了管理的靈活性和對市場競爭的適應(yīng)性，具有較高的穩(wěn)定性，有利于最高管理機構(gòu)擺脫日常事務(wù)工作，能偶集中精力做好決策和宏觀方針的研究，有利于培養(yǎng)全面的管理人才，有利于組織專業(yè)化經(jīng)營活動，提高經(jīng)濟效益，有利于建立考核管理人員業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)。 事業(yè)部制的缺點：機構(gòu)重疊，管理人員冗余 ，已造成給事業(yè)部之間的本位主義，影響事業(yè)部之間的合作 。 這是目前大型物業(yè)管理公司比較 常用的一種組織形式。組織結(jié)構(gòu)沒有固定的模式，各物業(yè)管理企業(yè)也并非完全符合以上三種形式中的某一種，主要是根據(jù)實踐的需要經(jīng)行設(shè)置。 二 ． 轉(zhuǎn)型中的新興管理模式 —— 矩陣式管理模式 （一） 矩陣式管理模式的出現(xiàn) 隨著公司規(guī)模的不斷擴張、管理工作的日益復(fù)雜，我們已無可爭辨地不能滿足于一種單純的組織架構(gòu)，以上的三種組織形式均在憑借自身的資源優(yōu)勢進行成熟和發(fā)展。專業(yè)化管理當(dāng)中，如何處理好 “分工”、“職權(quán)”、“控制”這些最基本的組織概念， 這給 組織形式提出了一個全新的課題。 矩陣式管理模式為問題的解 決提供了方案。傳統(tǒng)的矩陣管理模式是將按職能劃分部門和按項目劃分部門相結(jié)合的一種組織形式，今天還要加上區(qū)域的劃分，故而， 這是 種立體的組織架構(gòu) 。即在一定的區(qū)域內(nèi)，設(shè)置一個區(qū)域經(jīng)理負責(zé)人，旗下有各個項目，項目 A， B， C等分別有其相應(yīng)的項目負責(zé)人， 然后結(jié)合職能式組織架構(gòu)，設(shè)立保安部，環(huán)境管理部，人事部，財務(wù)部等。 一般來說，以區(qū)域重復(fù)設(shè)置人員導(dǎo)致經(jīng)濟成本過重，人浮于事；而過分依賴于職能部門又常常帶來協(xié)調(diào)上的難度，傳統(tǒng)的職能部門成員常常滿足于既定的、按部就班的日常工作不愿圍繞客戶與目標(biāo)過多地傷腦筋，這某種程度上引致責(zé) 任盲點；事業(yè)部組織就克服經(jīng)濟上的無效率會有較好效果，獨立的預(yù)算與人力資源配備會充分圍繞具體的工作目標(biāo)展開，但是這種組織結(jié)構(gòu)也有它的缺點：即事業(yè)部之間的競爭導(dǎo)致了缺乏相互信息的溝通與交流、甚至矛盾的對立，公司的整體資源被零散分割，從而產(chǎn)生資源的重復(fù)配置與低效率。 （二） 矩陣式組織架構(gòu) 的 優(yōu) 劣 矩陣式組織架構(gòu)的優(yōu)點： 以客戶為中心 ， 管理層次比較分明。 其能 最有效地利用資源，職能方面的專業(yè)知識和固定類別的物資配備可供所有項目使用；對人員使用上的靈活性，促進學(xué)習(xí)與交流，最大范圍地達成資源共享 。 對于項目的負責(zé)人要求相對較高 ，與各個部門的交流變成了必須， 在外接物業(yè)的實施當(dāng)中，常常在同一時間內(nèi)，一個項目當(dāng)事人需向總公司的領(lǐng)導(dǎo)作一個必要的工作總結(jié)匯報，還要向區(qū)域經(jīng)理作一份詳細的執(zhí)行報告，與此同時，還要以另一種形式向客戶或合作方以不同的角度溝通同樣的問題，如果涉及到資金方面的配置和職能專業(yè)技術(shù)上的支持，他還需要更多的交流層面。在這種情況下，理順組織形式與明確職權(quán)責(zé)任，就成為更加重要迫切的問題。 矩陣式組織架的弱點： 因為地區(qū)、項目、職能關(guān)系的交叉，導(dǎo)致了作為項目當(dāng)事人與項目成員的雙重身份，使人際關(guān)系的協(xié)調(diào)變得異常復(fù)雜；多任務(wù)的處理機 制，產(chǎn)生了資源配置上的種種弊端，有一句老話“叫得響的鳥兒吃得飽”，在目前的組織情勢下，同樣存在溝通不足的
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