【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 響跨國(guó)公司管理的重要因素，它們的跨文化管理課題中，對(duì)于文化融合問題的解決辦法之一就是尊重當(dāng)?shù)貍鹘y(tǒng)文化，以共同文化管理模式來代替單一的文化管理模式。 （ 2）“以人為本”的管理。當(dāng)今國(guó)際管理的最新趨勢(shì)之一是以人為本， 在中國(guó)尤其應(yīng)該注意這一點(diǎn)。其含義是從 滿足人在生存、相互關(guān)心、成長(zhǎng)方面的需求出發(fā)，調(diào)動(dòng)個(gè)人工作的積極性和創(chuàng)造性；企業(yè)發(fā)展兼顧員工發(fā)展，通過制訂員工職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃等方式，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展與員工發(fā)展“雙贏”的格局。這是管理的最高境界。 對(duì)于企業(yè)來講，目前最需要的是拿出具體實(shí)施辦法和可行措施，實(shí)現(xiàn)“人才強(qiáng)企”。企業(yè)要認(rèn)識(shí)加強(qiáng)人力資源管理是提高企業(yè)管理水平及創(chuàng)新能力的重要保證。企業(yè)的實(shí)踐證明，要“以人為本”，“人才強(qiáng)企”，關(guān)鍵在于抓好三支隊(duì)伍的建設(shè)。一是優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)管理人才隊(duì)伍。“配置市場(chǎng)化、管理法制法、競(jìng)爭(zhēng)國(guó)際化”應(yīng)是形成這支隊(duì)伍的重要機(jī)制。二是優(yōu)秀的科技人才隊(duì)伍。培養(yǎng)這支隊(duì)伍的關(guān)鍵在于建立與行政序列不同的管理機(jī)制，運(yùn)用先進(jìn)的管理理念與方法，設(shè)計(jì)科技人才成長(zhǎng)的階梯，鼓勵(lì)科技人員潛心鉆研，而不是擠到行政隊(duì)伍中求發(fā)展。三是優(yōu)秀的技術(shù)工人隊(duì)伍，這是企業(yè)生存與發(fā)展的基礎(chǔ)。要采取切切實(shí)實(shí)的措施，把“以人為本”落實(shí)到廣大工人群體上，落實(shí)到工人隊(duì)伍的新成員 —— 農(nóng)民工身上。 （ 3）協(xié)調(diào)發(fā)展，當(dāng)今管理思想發(fā)展的方向之一。自中央提出“堅(jiān)持以人為本，樹立全面協(xié)調(diào)、可持續(xù)的發(fā)展觀”，并將國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的方針由“持續(xù)、快速、健康” 6 個(gè)字改為“持續(xù)、快速、協(xié)調(diào)、健康” 8個(gè)字以來，協(xié)調(diào) 發(fā)展已成為當(dāng)前社會(huì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中重復(fù)率較高的關(guān)鍵詞之一。如何適應(yīng)這種發(fā)展方針的變化，是企業(yè)管理面臨的新課題。 隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展、社會(huì)進(jìn)步和全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，企業(yè)的社會(huì)責(zé)任即企業(yè)的道德規(guī)范問題受到普遍關(guān)注。企業(yè)在生產(chǎn)產(chǎn)品、獲取利潤(rùn)的同時(shí)，必須主動(dòng)承擔(dān)對(duì)環(huán)境、社會(huì)和利益相關(guān)者的責(zé)任。 1997 年，“社會(huì)責(zé)任國(guó)際”發(fā)起并聯(lián)合發(fā)達(dá)國(guó)家跨國(guó)公司和其他國(guó)際組織，制定了企業(yè)社會(huì)責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)（ SA8000），還建立了認(rèn)證制度。這一標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容包括：環(huán)境保護(hù)、公益事業(yè)、健康安全、差別待遇、工作時(shí)間和勞動(dòng)報(bào)酬等。我國(guó)企業(yè)管理要與國(guó)際接軌 ，必須盡可能采用國(guó)際上通行的一些國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)。 （ 4） 官產(chǎn)學(xué)聯(lián)手 制度創(chuàng)新 。這也是適合我國(guó)國(guó)情的企業(yè)管理發(fā)展的一條必由之路。一些國(guó)家的實(shí)踐表明，由于管理的群眾性、社會(huì)性，管理科學(xué)和實(shí)踐的發(fā)展往往是通過一次又一次的浪潮來推動(dòng)的。我國(guó)改革開放 25 年來，企業(yè)改革可以說基本上是以體制、機(jī)制變革為核心，但 80 年代也有過一次以管理變革為核心的浪潮。 如 國(guó)家經(jīng)委在企業(yè)中廣泛推行全面質(zhì)量管理、 18 種現(xiàn)代化管理手段等。全國(guó)企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果審定制度就是這次浪潮的產(chǎn)物。歷時(shí) 15 年共十屆的創(chuàng)新成果審定，不僅總結(jié)和反映了我國(guó)企 業(yè)管理的成功經(jīng)驗(yàn)，還搭建了一個(gè)全國(guó)性的官（政府）、產(chǎn)（企業(yè)、中介組織）、學(xué)（專家學(xué)者）相結(jié)合的平臺(tái)，集中優(yōu)勢(shì)，聚集人才，形成推動(dòng)管理創(chuàng)新的骨干力量。 總之， 企業(yè)在引進(jìn)西方先進(jìn)管理理論時(shí)，最好遵循“洋為中用，中西結(jié)合”的原則，一味強(qiáng)調(diào)西方管理理論的有效性，忽視中國(guó)獨(dú)有的國(guó)情與文化，生搬硬套，結(jié)果只能以失敗告終。“只有民族的，才是世界的”，任何制度的框架都有其優(yōu)劣性，無論是那種管理職能，都是根植于文化之中。中國(guó)企業(yè)可以借鑒其優(yōu)秀的管理經(jīng)驗(yàn)，但卻不能夠模仿或者抄襲，因?yàn)楣芾頍o定勢(shì)，只有將卓越的管理融入到民族文化的 精髓之中，發(fā)揮傳統(tǒng)民族文化的精華，選擇與借鑒和民族文化深層結(jié)構(gòu)有互補(bǔ)或一致的內(nèi)容，才能創(chuàng)造出適合中國(guó)國(guó)情的管理模式。 五、案例分析 （ 8 分） 布朗公司 60 年代，布朗公司曾經(jīng)幾乎被公認(rèn)為唯一的 生產(chǎn)專業(yè)機(jī)械工具的工廠 ， 80 年代卻發(fā)展成 既生產(chǎn)又銷售，而且維修多樣產(chǎn)品 ，如電力機(jī)械工具、民用工具和其它省力的家庭工具以及小型的機(jī)械工具、民用工具和其它省力的家庭工具以小型的機(jī)械工具的公司。它占據(jù)了世界工業(yè)市場(chǎng)的大部分份額。 可是，在 1980 年前后，情況發(fā)生了變化。世界性的經(jīng)濟(jì)衰退波及到布朗公司。該公司的 機(jī)械工具銷售量下降，收入降低。此外，世界經(jīng)濟(jì)的其他問題也增加了該公司的問題。例如，美元的比價(jià)和利率使得該公司的產(chǎn)品與其他國(guó)家的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)遇到了障礙，降低了它在國(guó)際上的競(jìng)爭(zhēng)能力。 就在這些不利因素產(chǎn)生之時(shí)，日本的一些電子工業(yè)公司開始占領(lǐng)布朗公司的市場(chǎng)份額。日本公司采取 降低成本、使其產(chǎn)品價(jià)格處于全球最低水平的戰(zhàn)略措施 。他們認(rèn)為不同的國(guó)家，消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的規(guī)格要求差異不大，根據(jù)市場(chǎng)的這一行情，大規(guī)模地生產(chǎn)某些規(guī)格的產(chǎn)品，從而降低生產(chǎn)成本，因此具有市場(chǎng)銷售價(jià)低的優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，日元與美元的兌換率低也助了一臂之力，布 朗公司的機(jī)械工具市場(chǎng)的一些失誤更使日本公司快速發(fā)展。到 80 年代末 90年代初， 日本公司幾乎占有布朗公司的世界專業(yè)工具的 20%的市場(chǎng)份額。 1990 年前后，該公司在六大洲的 13 個(gè)國(guó)家（或地區(qū)）中開設(shè) 25 個(gè)分廠，除了在馬里蘭的總指揮部以外，還有三個(gè)生產(chǎn)區(qū)域性辦公室，每一個(gè)區(qū)域性辦公室都有相當(dāng)整齊的一套職能機(jī)構(gòu)，擁有自己的職員。這些區(qū)域性辦公室分別負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)的生產(chǎn)分廠的重大投資、重要人事和區(qū)域公關(guān)與協(xié)調(diào)工作 。 每一個(gè)分公司都有許多子公司，子公司有許多自主權(quán)，這些子公司是自治的。 布朗公司有一種哲學(xué)思想，各 個(gè)不同的國(guó)家，其市場(chǎng)需求的規(guī)格等不一樣，應(yīng)讓自己的產(chǎn)品及生產(chǎn)線去適應(yīng)各個(gè)獨(dú)特的市場(chǎng)特征。例如 ，意大利生產(chǎn)的動(dòng)力工具適應(yīng)意大利的需要，英國(guó)公司則為英國(guó)市場(chǎng)的需求而生產(chǎn)專供英國(guó)人使用的動(dòng)力工具。 公司之間不能充分地交流，產(chǎn)品不能橫向流通。比較好的新型工具在某一個(gè)國(guó)家問世了，通常要過好幾年才能被其他國(guó)家引進(jìn)。例如暢銷的 Dustbuster 在 70 年代末就在美國(guó)生產(chǎn)試銷了，然而直至 1983 年才進(jìn)入澳大利亞市場(chǎng)。當(dāng)公司試圖努力把該公司在美國(guó)本部生產(chǎn)的產(chǎn)品引進(jìn)歐洲市場(chǎng)時(shí)，歐洲的分公司和管理者卻拒不接受。在 80 年代 早期，盡管銷售不佳，但該公司仍然掌握了動(dòng)力工具市場(chǎng)的大部分的銷售比例。例如在美國(guó)本地市場(chǎng)占有率高達(dá)50%，在英國(guó)達(dá) 80%。 布朗公司在世界各國(guó)的生產(chǎn)工廠中的中層以上管理人員幾乎都來自馬里蘭公司總部，他們每年都必須回公司總部學(xué)習(xí)兩次，孩子的教育生活補(bǔ)貼也非常高昂。生產(chǎn)工人從當(dāng)?shù)毓陀茫陀玫臉?biāo)準(zhǔn)很高，但生產(chǎn)能力的使用率卻相當(dāng)?shù)?，每個(gè)雇員創(chuàng)造的價(jià)值也很低。 多年來，該公司把研究設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和營(yíng)銷分成不同的部門，部門間的聯(lián)系很弱，銷售者不把消費(fèi)者的要求反映給生產(chǎn)者，生產(chǎn)者也不根據(jù)消費(fèi)者的需求進(jìn)行生產(chǎn)和 設(shè)計(jì)新的生產(chǎn)線。 布朗公司的生產(chǎn)者一直認(rèn)為，產(chǎn)品質(zhì)量好，然后大規(guī)模生產(chǎn)降低價(jià)格，消費(fèi)者會(huì)購(gòu)買的．所以布朗公司一直精力提高產(chǎn)品功能和質(zhì)量，提高生產(chǎn)線的生產(chǎn)水平，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模。然而日本公司卻能夠根據(jù)市場(chǎng)銷售點(diǎn)和渠道來收集行情，生產(chǎn)中等價(jià)格的工具。布朗公司在世界上有八個(gè)設(shè)計(jì)研究中心，一共設(shè)計(jì)了 260 余種不同類型的馬達(dá)，而事實(shí)上公司正常所需要的一共只有 10 個(gè)不到的類型。布朗公司的新產(chǎn)品開發(fā)出現(xiàn)了滯銷現(xiàn)象。 90年代初期，布朗公司的管理者們認(rèn)為他們必須采取措施。家庭用具和小型裝置市場(chǎng)，日本人還沒有明顯插足，因?yàn)?日本消費(fèi)者不喜歡這些用具，所以日本和其他競(jìng)爭(zhēng)者還沒有建立起很強(qiáng)的可作為出口基地的本國(guó)市場(chǎng)。布朗公司想抓住這個(gè)機(jī)會(huì)，但由于該公司給外界的形象是動(dòng)力工具工廠，因此難以銷售自己生產(chǎn)的家庭裝置產(chǎn)品。結(jié)果在 1989 年該公司購(gòu)買了通用電氣公司的小型用具廠，通過這個(gè)廠，該公司就可以獲得銷售家庭裝置工具的銷售架子，同時(shí)，通過大量提供各種產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)工廠經(jīng)濟(jì)效益。 問題：假如你是布朗公司總經(jīng)理，請(qǐng)你分析公司在組織方面存在的問題，并提出初步的對(duì)策思路。 答： 布朗公司的主要問題是沒有處理好集權(quán)和分權(quán)的問題 。布朗公司的組織結(jié)構(gòu)是一種典型的事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)。 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) ，是以組織的產(chǎn)品、地域和服務(wù)對(duì)象等為基礎(chǔ)，把組織劃分為若干事業(yè)部而組成的組織結(jié)構(gòu)。 布朗公司的組織結(jié)構(gòu)就是按地域劃分事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)。如下圖。 圖 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)圖 （ 1） 事業(yè)部制有很多優(yōu)點(diǎn)，同時(shí)也有很多不足，在布朗公司中就主要體現(xiàn)在 ： ① 各個(gè)事業(yè)部都需要設(shè)置一套齊備的職能機(jī)構(gòu)，因而用人較多，費(fèi)用較高。公司在六大洲的 13 個(gè)國(guó)家（或地區(qū)）中開設(shè) 25 個(gè)分廠，除了在馬里蘭的總指揮部以外，還有三個(gè)生產(chǎn)區(qū)域性辦公室，每一個(gè)區(qū)域性辦公室都有相當(dāng)整齊的一套職能機(jī)構(gòu)，擁有自 己的職員。布朗公司在世界各國(guó)的生產(chǎn)工廠中的中層以上管理人員幾乎都來自馬里蘭公司總部，他們每年都必須回公司總部學(xué)習(xí)兩次，孩子的教育生活補(bǔ)貼也非常高昂。 ② 各事業(yè)部自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算，考慮問題往往從本部門出發(fā)，忽視整個(gè)企業(yè)的利益，影響各事業(yè)部間的協(xié)作。公司之間不能充分地交流，產(chǎn)品不能橫向流通。比較好的新型工具在某一個(gè)國(guó)家問世了，通常要過好幾年才能被其他國(guó)家引進(jìn)。例如暢銷的 Dustbuster 在 70 年代末就在美國(guó)生產(chǎn)試銷了，然而直至 1983年才進(jìn)入澳大利亞市場(chǎng)。當(dāng)公司試圖努力把該公司在美國(guó)本部生產(chǎn)的產(chǎn)品引進(jìn)歐洲市場(chǎng) 時(shí)，歐洲的分公司和管理者卻拒不接受。 （ 2）建議可以采取的對(duì)策，就是將權(quán)力適度集中，減少分權(quán)的力度，稍加集權(quán)式的管理，在組織資源、企業(yè)重大決策和各國(guó)分公司協(xié)調(diào)方面，公司總部的高層管理者要發(fā)揮好積極作用，進(jìn)行協(xié)調(diào)和控制，在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)等重大決策方面，公司總部可以進(jìn)行適度干預(yù)，使資源優(yōu)化配置，提高資源的利用率。 《國(guó)際企業(yè)管理》部分（ 50 分） 一、判斷說明 （判定下列命題的對(duì)錯(cuò)，并且都要說明判定的理由。每小題