【文章內(nèi)容簡介】 了華為公司的價(jià)值是如何創(chuàng)造的，哪些要素參與了價(jià)值創(chuàng)造（勞動(dòng)、知識(shí)、企業(yè)家和資本），華為公司為誰創(chuàng)造價(jià)值，誰是華為公司價(jià)值的受益者；在公司內(nèi)部如何進(jìn)行價(jià)值評(píng)價(jià)，即確定每個(gè)人、每個(gè)部門對(duì)公司的價(jià)值貢獻(xiàn)度；在公司內(nèi)部，創(chuàng)造的價(jià)值應(yīng)如何進(jìn)行分配，即價(jià)值分配的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)是什么？這些問題又可以歸結(jié)為價(jià)值創(chuàng)造觀、價(jià)值評(píng)價(jià)理念和價(jià)值分配理念。 這一全新的企業(yè)價(jià)值觀的形成和統(tǒng)一，使華為公司能夠全力地創(chuàng)造價(jià)值 、科學(xué)地評(píng)價(jià)價(jià)值，合理地分配價(jià)值，為公司內(nèi)部尊重知識(shí)與個(gè)性提供了一個(gè)良好的大環(huán)境。 華為價(jià)值評(píng)價(jià)體系的核心是人事考核。其內(nèi)容包括：工作態(tài)度、工作能力、工作業(yè)績、個(gè)人適應(yīng)性和潛能、管理能力等五大塊考核?？己说囊罁?jù)和標(biāo)準(zhǔn)主要有三項(xiàng)：共同的價(jià)值觀（評(píng)價(jià)工作態(tài)度的依據(jù)）、挑戰(zhàn)性目標(biāo)與任務(wù)（評(píng)價(jià)工作成果的依據(jù)）、現(xiàn)有的能力和工作潛力（評(píng)價(jià)工作能力的依據(jù)）。 華為對(duì)人事考核有明確的認(rèn)識(shí)，在其看來：考核評(píng)價(jià)永遠(yuǎn)不是目的，它只能是一種工具或手段，只能起一種牽引、導(dǎo)向作用。通過考核，在公司內(nèi)部建立人才競爭和淘 汰機(jī)制。 如果說價(jià)值創(chuàng)造解決的是做“餡餅”的原料和如何做大的問題，價(jià)值評(píng)價(jià)解決的是“餡餅”的切法問題，那么價(jià)值分配要解決的就是切好的餡餅如何合理地分配出去的問題。 華為建立價(jià)值分配體系的核心，是其倡導(dǎo)的與考核評(píng)價(jià)體系相對(duì)應(yīng)的基于能力主義的“職能工資制度”。華為以業(yè)界最佳的工資報(bào)酬水平的８０％，吸納一流人才，以過濾單純追求利益的人，使有事業(yè)心、有抱負(fù)的優(yōu)秀員工加盟。并在內(nèi)部依據(jù)個(gè)人承擔(dān)的責(zé)任，所具有的能力和作出的貢獻(xiàn)，充分拉開工資收入差距。職能工資制的實(shí)行，使各類人員的工資待遇與其責(zé)任、能力和 貢獻(xiàn)掛鉤，避免將所有員工都朝“官位”一條道上驅(qū)動(dòng)的傾向。員工可以在不同領(lǐng)域根據(jù)自己的特點(diǎn)去選擇其適合的發(fā)展方向。職能工資制還為公司內(nèi)部人才流動(dòng)提供了條件。 實(shí)行以自由雇傭?yàn)榛A(chǔ)的人力資源管理體制以及與此相適應(yīng)的一系列人事政策與措施，為個(gè)人充分發(fā)揮才能提供機(jī)會(huì)與平臺(tái)。 在自由雇傭的基礎(chǔ)上確定企業(yè)與員工之間的長期信任和主動(dòng)合作關(guān)系，是華為公司人力資源管理體制與內(nèi)在激勵(lì)機(jī)制的基本特征。 第一，建立了內(nèi)部勞動(dòng)力市場，引入多種形式的競爭與淘汰機(jī)制，通過內(nèi)部勞動(dòng)力市場和外部勞動(dòng)力市場的置換，在企 業(yè)內(nèi)制度性規(guī)范基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)人才的有序流動(dòng)。在自由雇傭制下，企業(yè)可以隨時(shí)解雇不適應(yīng)公司發(fā)展要求的員工，這是制度本身的內(nèi)在屬性。華為一方面通過外部勞動(dòng)力市場調(diào)節(jié)人員流動(dòng)量；另一方面又憑借內(nèi)部建立的勞動(dòng)力市場，運(yùn)用內(nèi)部公開競聘方式，崗位調(diào)動(dòng)、外派、下崗培訓(xùn)、辭退等靈活的競爭與淘汰機(jī)制，推動(dòng)干部能上能下，促進(jìn)優(yōu)秀人地脫穎而出，實(shí)現(xiàn)人力資源的合理配置，鏟除沉淀層，激活現(xiàn)有人力資源。 第二，實(shí)行有差別的動(dòng)態(tài)福利保險(xiǎn)制度，解決好長期報(bào)酬政策與短期報(bào)酬政策之間的矛盾，防止企業(yè)所需要的優(yōu)秀人才的流失以及人員沉淀。在華 為，安全退休金等福利的分配依據(jù)工作態(tài)度的考評(píng)結(jié)果；醫(yī)療保險(xiǎn)按貢獻(xiàn)大小，對(duì)高級(jí)管理和資深專業(yè)人員與一般員工實(shí)行差別待遇，高級(jí)管理和資深專業(yè)人員除享受醫(yī)療保險(xiǎn)外，還享受醫(yī)療保健等健康待遇。 第三，通過持續(xù)不斷的人力資源教育培訓(xùn)系統(tǒng)，挖掘每個(gè)人的潛力，使每個(gè)人在工作實(shí)踐中增長才干，優(yōu)化知識(shí)結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)職業(yè)適應(yīng)能力，通過個(gè)人職業(yè)生涯的設(shè)計(jì)，伴隨公司的成長與發(fā)展，實(shí)現(xiàn)個(gè)人職業(yè)生涯的輝煌。 問題： 請(qǐng)描述華為基本法“價(jià)值鏈”的基本內(nèi)涵，并做分層 為什么說華為價(jià)值評(píng)價(jià)的核心是人事考核，其反應(yīng)的管理原理有哪些？ 分析華為 的自由雇傭與個(gè)人充分發(fā)揮才能、企業(yè)與員工之間長期信任和主動(dòng)合作的關(guān)系。 試評(píng)價(jià)華為人力資源管理體制的優(yōu)缺點(diǎn)。 2020 年深圳大學(xué)碩士生入學(xué)考試初試試題 一、名詞解釋。（每題 8 分，共 40 分） ？簡要說明其在管理理論發(fā)展史上的意義。 ERP?它與 MRP 的區(qū)別何在？ ？舉例說明。 ？簡要說明組織文化的結(jié)構(gòu)與核心內(nèi)容。 ？為什么說他是一個(gè)戰(zhàn)略管理方法？ 二、評(píng)述題（每題 15 分，共 30 分） 《再造公 司》一書中把三“ C”力量，即顧客（ customers）、競爭（ petition）、變革（ change）影響市場競爭最重要的三種力量，并認(rèn)為三種力量中尤以變革最為重要，“變革不僅無處不在，并且持續(xù)不斷，這已成了常態(tài)?！? 請(qǐng)回答： （ 1）流程再造如何體現(xiàn)三“ C”力量中顧客力量的影響？ （ 2）推動(dòng)變革的因素有哪些？ （ 3）列舉消除組織變革阻力的管理對(duì)策。 。在過去的一個(gè)世紀(jì)里，人類的經(jīng)濟(jì)獲得迅猛的增長， 20世紀(jì)大部分的增 長率超過了第一次工業(yè)革命時(shí)期。這種發(fā)展和增長的根源就是熊彼特所說的創(chuàng)新。創(chuàng)新是經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的核心，創(chuàng)新使得物質(zhì)繁榮的增長更加便利。自主創(chuàng)新現(xiàn)已成為我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的基本政策選擇之一。 請(qǐng)回答： （ 1）把創(chuàng)新作為管理職能之一的合理性何在？ （ 2）舉例說明創(chuàng)新職能的基本內(nèi)容。 （ 3）用創(chuàng)新管理的技能說明企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)自主創(chuàng)新。 三、案例分析（每題 40 分，共 80 分） 天宇集團(tuán)是一家擁有眾多子公司的大型電信設(shè)備企業(yè)集團(tuán)，年初，該公司進(jìn)行了大大刀闊斧的機(jī)構(gòu)改革，改革后，原來下屬子公司的大批領(lǐng)導(dǎo)人因不符合 公司新的發(fā)展要求而被免職，集團(tuán)公司急需一大批有知識(shí)，有能力、善開拓，工作熱情高，年富力強(qiáng)的中層領(lǐng)導(dǎo)干部。經(jīng)過集團(tuán)公司的短期 考察后，從最近四年進(jìn)入該公司的大學(xué)畢業(yè)生中挑選了部分優(yōu)秀人員，任命為各子公司的經(jīng)理或副經(jīng)理。為加強(qiáng)控制，集團(tuán)公司決定，這批新任命的經(jīng)理們在一年內(nèi)，其報(bào)酬由集團(tuán)公司支付。 張志強(qiáng)是這批被新任命的一員，任海天公司經(jīng)理。作為碩士研究生學(xué)歷的他，上任時(shí)剛滿 29 歲，正值精力充沛，在過去 3年的業(yè)務(wù)崗位上，已顯示出很出色的個(gè)人業(yè)務(wù)拓展能力，他自己信心十足，集團(tuán)公司上下對(duì)他也充滿了期望 。 海天公司是一家較早成立的子公司， 20 多名員工中有 50%年齡超過 40 歲，他們多年服務(wù)于海天，已形成固有的工作習(xí)慣和利益分配制度，比較向往穩(wěn)定、不緊不慢的工作狀況，習(xí)慣于遵循約定俗成的陳規(guī)。海天公司的前任年紀(jì)偏大，以四平八穩(wěn)的風(fēng)格經(jīng)營該公司，盡管未出現(xiàn)大問題，但是海天公司所在的地區(qū)近年來經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，而海天公司業(yè)務(wù)卻停滯不前。在這次改革中，該經(jīng)理提前退休了。在前任任職期間，海天公司的員工們過著一種舒適、風(fēng)平浪靜的悠閑生活，盡管收入增長不快，但與付出的勞動(dòng)相比，倒也自得其樂，相處還算融洽。 張 志強(qiáng)上任后，認(rèn)為該公司內(nèi)部管理落后，不規(guī)范，即著手進(jìn)行了改革，主要是強(qiáng)化內(nèi)部管理，措施有： 1．明確班子之間的分工，對(duì)經(jīng)理和副經(jīng)理之間的關(guān)系、職責(zé)、權(quán)限進(jìn)行了明確界定； 2．觀念改造。引入國外同行的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)和經(jīng)營理念，向公司員工進(jìn)行灌輸，并且強(qiáng)制推行，嚴(yán)格督促； 3．提拔了一名業(yè)務(wù)主管，該主管工作成績一般，但張志強(qiáng)認(rèn)為其能干； 4．改革分配制度，打破原來平均主義的分配模式，建立以業(yè)績和工作量為主要考核指標(biāo)的分配機(jī)制。 但在實(shí)際實(shí)施過程中，張志強(qiáng)以自我為中心，在獎(jiǎng)金分配 、崗位分工調(diào)整等重大問題上并沒有充分征求副經(jīng)理、廣大員工的意見和建議，只要自己認(rèn)為正確，就要求全體遵守。 在日常業(yè)務(wù)和內(nèi)部事務(wù)管理上，員工們普遍反映了如下問題： 1．張志強(qiáng)將過多的精力放在了應(yīng)由副手負(fù)責(zé)的內(nèi)部管理上，盡管加班加點(diǎn)，但是不知道在干什么； 2．常常不遵守班子分工規(guī)定，越過副經(jīng)理，直接向部分一線員工下達(dá)命令，插手副經(jīng)理（副經(jīng)理是一位老同志，業(yè)務(wù)知識(shí)不全面）的管理范圍，導(dǎo)致副經(jīng)理感到?jīng)]有面子，出現(xiàn)強(qiáng)烈的抵觸情緒，一線員工也感到無所適從； 3．部分員工特別是老員工對(duì)分配 制度等改革措施的合理性提出了不同意見，張志強(qiáng)沒有公開進(jìn)行討論，只是小范圍征求了部分員工意見，老員工感到不受尊重；而部分管理人員因?yàn)閷?shí)際工作量難以計(jì)算，認(rèn)為在獎(jiǎng)金的分配上不合理也不公平； 4．反對(duì)對(duì)業(yè)務(wù)主管的提拔； 5．經(jīng)理的收入應(yīng)與海天公司掛鉤； 6．拓展業(yè)務(wù)不積極，市場人員也反映他們要求經(jīng)理協(xié)助攻關(guān)的請(qǐng)求，總被經(jīng)理以你們的事情自己搞定為由推托。經(jīng)理上任以來，沒有發(fā)展一個(gè)重要客戶，對(duì)現(xiàn)有的大客戶，不下大力氣維護(hù)，有流失的危險(xiǎn)； 7．感到工作的勞動(dòng)強(qiáng)度增加過多，思想不穩(wěn)定，普通員工中出 現(xiàn)了