【文章內(nèi)容簡介】 般來說，決策方法有兩大類：主觀決策方法和計量決策方法。 計量決策方法： 計量決策方法亦指決策的“硬技術(shù)”，是建立在數(shù)學(xué)工 具基礎(chǔ)上的決策方法，它的核心是把決策的變量與變量、變量與目標之間的關(guān)系用數(shù)學(xué)式表示出來，即建立數(shù)學(xué)模型。然后根據(jù)決策條件，通過計算求得答案。 主觀決策方法： 主觀決策方法指的是用心理學(xué)、社會心理學(xué)的成就，采取有效的組織形式，在決策過程中，直接利用專門的知識和經(jīng)驗，根據(jù)已掌握的情況和資料，提出決策目標及實現(xiàn)目標的方法，并做出評價和選擇。 2， 預(yù)測方法的種類 預(yù)測的對象和期限不同，所用的預(yù)測方法也不同。按內(nèi)容分類有社會未來預(yù)測的技術(shù)經(jīng)濟預(yù)測；按時間的長短分類有長期預(yù)測、中期預(yù)測和短期預(yù)測。整體來說，預(yù)測方法可分 為三大類： （ 1）外推法：利用過去的資料來預(yù)測未來狀態(tài)的方法。應(yīng)用這類方法基于這樣的認識：承認事物發(fā)展的延續(xù)性，同時考慮到事物發(fā)展中隨機因素的影響和干擾。這種方法的優(yōu)點是簡單易行，缺點是只憑數(shù)據(jù)說話，長期預(yù)測的可靠性不高。 時間序列分析法是其中一種。 （ 2）因果法：變量之間的因果關(guān)系有兩種，一種是確定性關(guān)系，也稱函數(shù)關(guān)系 ；一類是不確定性關(guān)系，也稱相關(guān)關(guān)系。因果法就是要找到變量之間的因果關(guān)系，據(jù)此預(yù)測未來。回歸分析預(yù)測法是基本一種。 （ 3）直觀法：直觀法主要靠人的經(jīng)驗和綜合分析能力來預(yù)測。其中德爾菲（ Delphi）法比較有名。 德爾菲（ Delphi）法在我國叫專家預(yù)測法，其要點如下： 12 1， 記名投寄征詢意見； 2，統(tǒng)計歸納； 3，溝通反饋意見； 4，多次反復(fù)。 各類預(yù)測方法的分類與應(yīng)該對象：見 P140 表 6— 2。 第 三 篇： 組織工作 組織運行是否有效，很大程度上取決于科學(xué)合理的組織結(jié)構(gòu)。組織工作就是要設(shè)計和維持這樣的一種組織結(jié)構(gòu)，確保高效地實現(xiàn)組織目標。 第 七 章： 組織工作概述 第一節(jié)：組織工作的含義 1，組織工作和組織結(jié)構(gòu) 組織工作：組織工作就是設(shè)計和維持一種有助于有效的集體活動的組織結(jié)構(gòu)的活動過程。 組織工作產(chǎn)生于人們在集體活動中進行合作的必要性。 組織結(jié)構(gòu)：組織結(jié)構(gòu)是組織中劃分、組合和協(xié)調(diào)人們的活動和任務(wù)的一種正式的框架，表現(xiàn)為組織各部分的排列順序、空間位置、聚集狀態(tài)、聯(lián)系方式和相互關(guān)系。 2，組織工作的內(nèi)容 首先，組織中職位或崗位設(shè)計問題 。 其次，組織結(jié)構(gòu)縱向劃分的問題。 第三，組織結(jié)構(gòu)橫向劃分的問題。 第四：組織結(jié)構(gòu)職權(quán)配置的問題。 第五：必須從縱橫兩個方面對組織結(jié)構(gòu)進行協(xié)調(diào)和整合。 第六：組織結(jié)構(gòu)的要根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境進行適當調(diào)整。 3，組織工作的特點 第一：組織工作是一個過程 第二：組織工作是動態(tài)的 第三 ：組織工作要充分考慮非正式組織的影響 第二節(jié)：影響組織結(jié)構(gòu)選擇的因素 影響組織結(jié)構(gòu)選擇的因素主要包括技術(shù)、環(huán)境、規(guī)模、組織的生命周期以及戰(zhàn)略等。 技術(shù)：組織結(jié)構(gòu)中存在著多種技術(shù)，起支配作用的稱為核心技術(shù)。 第三節(jié)：組織工作的原理 目標統(tǒng)一原理：組織中每個部門或個人的貢獻越是有利于實現(xiàn)組織目標，組織結(jié)構(gòu)就越是合理有效。 分工協(xié)作原理：組織結(jié)構(gòu)越能反映為實現(xiàn)組織目標所必要的各項任務(wù)和工作分工，以及相互間的協(xié)調(diào)，組織結(jié)構(gòu)就越是精干、高效。 分工協(xié)調(diào)原理規(guī)定了組織結(jié)構(gòu)中管理層次的分工、部分的分工、職權(quán)的 分工。管理層次的分工，即分級管理；部門的分工，即部門劃分；職權(quán)的分工，組織結(jié)構(gòu)中有一種職權(quán)類型：直線職權(quán)、參謀職權(quán)、職能職權(quán)。 管理寬度原理：組織中管理者監(jiān)督管轄其直接下屬的人數(shù)越是適當，就越是能夠保證組織的有效運行。 責權(quán)一致原理： 在組織結(jié)構(gòu)中，職位的職權(quán)和職責越是對等一致，組織結(jié)構(gòu)就越是有效。職務(wù)、職責和職權(quán)三者是相等的。 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則：指對組織中職權(quán)的集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，處理得越是適中，就越是有利于組織的有效運行。 13 穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合的原理：是指越是能在組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性與適應(yīng)性之間取得平衡， 就越能保證組織的正常運行。 第 八 章： 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與類型 第一節(jié)：職位設(shè)計 1， 職位設(shè)計的含義 職位設(shè)計就是將若干工作任務(wù)組合起來構(gòu)成一項完整的職位。 2，專業(yè)化分工的優(yōu)缺點 優(yōu)點：有利于提高人員的工作熟練程度，有利于減少因工作變換而損失的時間，有利于使用專用設(shè)備和減少人員培訓(xùn)要求，以及擴大勞動者的來源和降低勞動成本等。 缺點： 職位設(shè)計過于狹窄帶來很多負面影響，如 流水線上工作單調(diào)、枯燥，導(dǎo)致員工厭煩和不滿，工作之間協(xié)調(diào)成本上升，從而影響總體工作效率和質(zhì)量。 3，當前有關(guān)職位設(shè)計的做法 為了克服過度專業(yè)化 分工所帶來的弊端，目前有關(guān)職位設(shè)計 的做法包括職位擴大化、職位輪換、職位豐富化和工作團隊等。 4， 職位設(shè)計的要求 理查德 .哈克曼（ Hackman）和格菜戈 .奧海姆（ Greg ）提出 了職位特征模型（ job characteristics model， JCM），根據(jù)這一模型，可以用一個稱為激勵潛力分數(shù)（ MPS）的單一指標來衡量一個職位本身對人們的激勵程度： MPS=[（技能多樣性 +任務(wù)同一性 +任務(wù)重要性） /3]*自主性 *反饋 技能的多樣性、任務(wù)的同一性和任務(wù)的重要性這三項決定了 工作的意義。 第二節(jié)：縱向設(shè)計 — 層次劃分 對于大多數(shù)人來說，同時思考兩問題，效率將會大大下降。因此，管理者要想有效地領(lǐng)導(dǎo)下屬，就必須考慮究竟能有效地管理多少個直接下屬的問題，即管理寬度問題。 在人的精力和時間允許范圍內(nèi)，增加管轄人數(shù)，不會降低有效性，但當超過這個限度時，管理效率將隨之下降，此時就必須增加一個管理層次，這樣，可以通過委派工作給下一級管理者而減輕上層管理者的負擔，如此下去，便形成了有層次的結(jié)構(gòu)。 管理寬度與管理層次成反比。按照管理寬度與管理層次，形成兩種層次：扁平結(jié)構(gòu)和高聳結(jié)構(gòu)。所謂扁平結(jié)構(gòu)（ flat structure），就是管理層次少而管理寬度大的結(jié)構(gòu)。而高聳結(jié)構(gòu)（ tall structure）的情況相反。 1， 扁平結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點 扁平結(jié)構(gòu)有利于縮短上下級距離，密切上下級之間的關(guān)系，信息縱向流通快，管理費用低 ，而且由于管理寬度大，被管理者有較大的自由性和創(chuàng)造性，因而有滿足感，同時也有利于選擇和培訓(xùn)下屬人員。但由于不能嚴密地監(jiān)督下級，上下級協(xié)調(diào)較差；管理寬度的加大，也增加了同級間相互溝通的困難。 2， 高聳結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點 高聳結(jié)構(gòu)具有管理嚴密，分工細致明確，上下級易于協(xié)調(diào)的特點，但層次增多，帶來的問題也越 多。層次越多，需要從事管理的人員越多，彼此之間的協(xié)調(diào)工作也急劇增加，互相扯皮的事會層出不窮。管理層次增多之后，在管理層次上所花費的設(shè)備與開支，所消耗的時間與精力也自然增加。管理層次增加，會使上下的意見溝通和交流受阻，最高層管理者所要求實現(xiàn)的目標，所制定 的政策與計劃，不是下層不能理解，就是 14 層層傳到基層后變了樣。管理層次增加，上層管理者對下層管理者的控制變得困難，易造成一個單位整體破裂。同時由于管理嚴密，影響了下級人的積極性與創(chuàng)造性。 3， 管理寬度 含義：管理寬度又稱管理幅度，是指管理者有效地監(jiān)督、管理其直接下屬 的人數(shù)。 （ 1）影響寬度管理的因素：管理者與其下屬雙方的能力；面對問題的種類；組織溝 通的類型及方法；授權(quán)；計劃；組織的穩(wěn)定性也影響著管理寬度。 （ 2） 管理寬度與上下級關(guān)系：法國格拉丘納斯給出 計算任何管理寬度下可能存在的人際關(guān)系數(shù)的 數(shù)學(xué)模式 ，如下： C=n*(2?/2+n1) 式中： C 為可能存在的人際關(guān)系數(shù)； n 為管理寬度 格拉丘納斯理論區(qū)分了三種類型的上下級關(guān)系 A， 直接的單一的關(guān)系 B， 直接的多數(shù)關(guān)系 C， 交叉關(guān)系出現(xiàn)在下級彼此打交道的時候。 第三節(jié)：橫向設(shè)計 — 部門劃分 1， 各種部門劃分方 法及優(yōu)缺點 （ 1） 按人數(shù)劃分：原始， 逐漸淘汰 （ 2） 按時間劃分：古老，逐漸淘汰 （ 3） 按職能劃分：優(yōu)點：遵循專業(yè)化原則，因此能充分發(fā)揮專業(yè)職能，它使得管理者的注意力集中在組織的基本業(yè)務(wù)上，有利于目標實現(xiàn)，另外，簡化了訓(xùn)練工作，加強了上層控制手段。但容易產(chǎn)生部門主義或本位主義，給部分之間的相互協(xié)調(diào)帶來很大困難。 （ 4） 按產(chǎn)品劃分：優(yōu)點：有利于發(fā)揮專用設(shè)備效益，有利于發(fā)揮個人的技能和專業(yè)知識，同時也有利于部分內(nèi)的協(xié)調(diào)；缺點：要求更多的人具有全面管理的能力，產(chǎn)品部門獨立性強，整體性差，增加了主管部門協(xié)調(diào)、控制的困難。 （ 5） 按地區(qū)劃分：優(yōu)點： 有利于改善地區(qū)協(xié)調(diào)，取得地區(qū)經(jīng)營的經(jīng)濟效益；有利于培養(yǎng)管理人才；缺點：需要更多具有全面管理能力的人才，增加了主管部門控制的困難，地區(qū)之間往往不易協(xié)調(diào)。 （ 6） 按服務(wù)對象劃分 （ 7） 按設(shè)備劃分：可以充分發(fā)揮設(shè)備的效率，使設(shè)備的維修保管、材料供應(yīng)和人力運用等更加方便。 （ 8） 其他；如按市場營銷渠道、按字母等劃分。 2， 部分劃分原則 （ 1） 力求最少 （ 2） 組織結(jié)構(gòu)應(yīng)具有彈性 （ 3） 確保目標實現(xiàn) （ 4） 指派平衡 （ 5） 檢查部分分設(shè) 第四節(jié)：組織結(jié)構(gòu)的類型 1， 直線型組織結(jié)構(gòu) 又稱單線型組織結(jié)構(gòu)，是最早也是最簡單的一種組織型結(jié)構(gòu)。 特點：組織中的每一們管理者對其直接下 屬有直接職權(quán)；組織中每一個人只能向一位直接上級報告；管理者在其管轄的范圍內(nèi)，有絕對的職權(quán)或完全的職權(quán)。 優(yōu)點：結(jié)構(gòu)比較簡單，責任與職權(quán)明確，做出決定比較容易和迅速。 缺點：當組織規(guī)模較大時，業(yè)務(wù)比較復(fù)雜，所有管理職能都集中由一個人承擔，是比較困難的。 而當這 15 位全能管理者離職時，很難找一個具有全面知識和技能的人去替代他。此外，每個部門基本上只關(guān)心本部門的工作，部門間協(xié)調(diào)差。 一般只適用于那些沒有必要按職能實行專業(yè)化管理的小型組織。 2， 職能型組織結(jié)構(gòu) 又稱為多線性組織結(jié)構(gòu)。 特點：采用按職能分工實行專業(yè)化的管理辦 法來代替直線型的全能管理者 。 優(yōu)點：適應(yīng)管理工作分工較細的特點，能夠充分發(fā)揮職能機構(gòu)的專業(yè)管理作用；由于吸收專家參加管理，減輕了上層管理者的負擔，使他們有可能集中注意力以實現(xiàn)自己的職責。 缺點：由于實行多頭領(lǐng)導(dǎo)，妨礙了組織的統(tǒng)一指揮，容易造成管理混亂，不利于明確職責與職權(quán)，橫向聯(lián)系差，對環(huán)境發(fā)展變化的適應(yīng)性差，不夠靈活，強調(diào)專業(yè)化，使管理者忽略了本專業(yè)以外的知道，不利于培養(yǎng)上層管理者。 在實際工作中，不存在純粹的職能型組織結(jié)構(gòu)。 3， 直線 — 參謀型組織結(jié)構(gòu) 特點：按照組織職能來劃分部門和設(shè)置機構(gòu)，實行專業(yè)分工 ， 以加強專業(yè)管理，組織實行統(tǒng)一指揮 ；這種組織結(jié)構(gòu)把組織管理機構(gòu)和人員分為兩類，一類是直線指揮部門和人員，一類是參謀部分人員；這種組織實行高度集權(quán)。 優(yōu)點：各級管理者都有相就的職能機構(gòu)和人員作為參謀和助手，能夠?qū)Ρ静窟M行有效管理 以適應(yīng)現(xiàn)代管理工作比較復(fù)雜而細致的特點，而每個部門都是由直線人員統(tǒng)一指揮，這就滿足了現(xiàn)代組織活動需要統(tǒng)一指揮和實行嚴格的責任制度的要求。 缺點： 下級部門的主動性和積極性 發(fā)揮受到限制，部門之間互通情報少 ； 各參謀部門和直線指揮部門之間的目標不統(tǒng)一，容易產(chǎn)生矛盾 ，使上層主管的協(xié)調(diào)工作量大；難于 從組織內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人員；整個組織 系統(tǒng)的適合性較差，對新情況不能作出及時反應(yīng)。這種組織對中、小型組織比較適用，但對規(guī)模復(fù)雜的組織不適用。 4， 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) 特點：由通用汽車副總經(jīng)理斯隆在二十年代研究和設(shè)計的，被稱為“斯隆模型”。管理原則是“集中政策，分散經(jīng)營 ”，也就是集中領(lǐng)導(dǎo)下進行分權(quán)管理。在這種制度中，企業(yè)按產(chǎn)品、地區(qū)或經(jīng)營部門分別成立若干個事業(yè)部即部門或稱為分公司。各事業(yè)部實行獨立經(jīng)營，單獨核算；企業(yè)高層管理者保持人事決策、財務(wù)控制、規(guī)定價格幅度，以及監(jiān)督等大權(quán)，并利用利潤等指標對事業(yè)部進 行控制。事業(yè)部的經(jīng)理根據(jù)企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)的批示進行工作，統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)其所管的事業(yè)部和研制、技術(shù)等輔助部門。事業(yè)部適合大型的或跨國的企業(yè)公司。 5， 矩陣結(jié)構(gòu) 在組織結(jié)構(gòu)上，既有職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按項目劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)。 優(yōu)點：靈活性、適應(yīng)性強；人員易于接受新觀念、新方法；所有成員都了解整個小組的任務(wù)和問題，便于把自己的工作和整個工作聯(lián)起來，推動項目方案的實現(xiàn)；它還有利于把組織垂直聯(lián)系與橫向聯(lián)系更好地組合起來，加強各職能部門之間的協(xié)作。 缺點：項目小組是臨時性的，穩(wěn)定性差；小組成員要接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，當兩個 意見不一致時，就會使他們的工作無所適從。 第 九 章： 組織中有職權(quán)配置 第一節(jié)：職權(quán)劃分 1，職權(quán)的類型 16 組織內(nèi)的職權(quán)有三種類型：直線職權(quán)，參謀職權(quán)，職能職權(quán)。 直線職權(quán)：是某項職位或某部門所擁有的包括作出決策、發(fā)布命令等的權(quán)力，也就是通常所說的指揮權(quán)。 參謀職權(quán)：參謀職權(quán)是某項職位或某部門所擁有的輔助性職權(quán)，包括提供咨詢、建議等。 職能職權(quán)：職能職權(quán)是某職位或某部門所擁有的所屬于直線管理者的那部 門權(quán)力，大部分是由業(yè)務(wù)或參謀部門的負責人來行使的。 2，直線職權(quán)與參謀職權(quán)的關(guān)系 參謀是 為直線主管提供信息，出謀劃策，配合主管工作的。參謀可在七個方面發(fā) 揮作用：咨