【文章內容簡介】 工資制度上實行差別計件制。（3）對工人進行科學的選擇、培訓和提高。（4）制定科學的工藝規(guī)程，并用文件形式固定下來以利推廣。（5）是管理和勞動分離，把管理工作稱為計劃職能，工人的勞動稱為執(zhí)行職能。4．泰羅代表作是1911年出版的《科學管理原理》。5．泰羅制在科學管理中的局限性，主要是由法國的法約爾加以補充的。法約爾的組織管理理論所研究的中心問題是組織結構和管理原則的合理化，管理人員職責分工的合理化，代表作是1925年出版的《一般管理與工業(yè)管理》6．法約爾認為要改善企業(yè)經(jīng)營的六個方面的職能：技術、經(jīng)營、財務、安全、會計、管理。7．法約爾認為管理人員應遵循的十四條原則：分工、權利與責任、紀律、統(tǒng)一命令、統(tǒng)一領導、員工個人要服從整體、人員的報酬要公平、集權、等級鏈、秩序、平等、人員保持穩(wěn)定、主動性、集體精神。8．馬斯洛將需要分為五級：生理的需要、安全的需要、感情的需要、尊重的需要、自我實現(xiàn)的需要。9．。第六章、決策1．決策的類型（1）長期決策與短期決策，（2）戰(zhàn)略決策（最重要）、戰(zhàn)術決策（管理決策）與業(yè)務決策（行性決策）（3）確定型決策、風險型決策與不確定型決策。2．決策的特點：目的性、可行性、選擇性、滿意性、過程性、動態(tài)性。3．決策的過程（程序）：（1）診斷問題，識別機會（2）識別目標（3）擬定備選方案（4）評估備選方案（5）作出決定（6）選擇實施戰(zhàn)略（7）監(jiān)督與評估 4．集體決策方法：頭腦風暴法，其目的在于創(chuàng)造一種暢所欲言、自由思考的氛圍，誘發(fā)創(chuàng)造性思維的共振和連鎖反應，產生更多的創(chuàng)造性思維。這種方法的時間安排應在1~2小時，參加者以5~6人為宜。5．經(jīng)營單位組合分析法的步驟：（1）把企業(yè)分成不同的經(jīng)營單位（2）計算各個經(jīng)營單位的市場占有率和業(yè)務增長率（3）根據(jù)其在企業(yè)中占有資產的比例來衡量各個經(jīng)營單位的相對規(guī)模（4）繪制企業(yè)的經(jīng)營單位組合圖（5）根據(jù)每個經(jīng)營單位在圖中的位置確定應選擇的活動方向。6．有關活動方案的決策方法：（1）確定型決策方法：線性規(guī)劃、量本利分析法（重點）（2）風險型決策法：決策樹（重點）（3）非確定型決策方法：小中取大法、大中取大法、最小最大后悔值法。第八章、計劃的實施1． 目標管理基本思想及其優(yōu)缺點目標管理是以目標為導向，以人為中心，以成果為標準，而使組織和個人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法。（1）．目標管理的優(yōu)點①目標管理對組織內易于度量和分解的目標會帶來良好的績效。對于那些在技術上具有可分性的工作，由于責任、任務明確目標管理常常會起到立竿見影的效果，而對于技術不可分的團隊工作則難以實施目標管理。②目標管理有助于改進組織結構的職責分工。由于組織目標的成果和責任力圖劃歸一個職位或部門，容易發(fā)現(xiàn)授權不足與職責不清等缺陷。③目標管理啟發(fā)了自覺，調動了職工的主動性、積極性、創(chuàng)造性。由于強調自我控制，自我調節(jié)，將個人利益和組織利益緊密聯(lián)系起來，因而提高了士氣。④目標管理促進了意見交流和相互了解，改善了人際關系。（2）．目標管理的缺點在實際操作中，目標管理也存在許多明顯的缺點，主要表現(xiàn)在：①目標難以制定。組織內的許多目標難以定量化、具體化；許多團隊工作在技術上不可解；組織環(huán)境的可變因素越來越多，變化越來越快，組織的內部活動日益復雜，使組織活動的不確性越來越大。這些都使得組織的許多活動制訂數(shù)量化目標是很困難的。②目標管理的哲學假設不一定都存在。Y理論對于人類的動機作了過分樂觀的假設，實際中的人是有“機會主義本性”的，尤其在監(jiān)督不力的情況下。因此許多情況下，目標管理所要求的承諾、自覺、自治氣氛難以形成。③目標商定可能增加管理成本。目標商定要上下溝通、統(tǒng)一思想是很費時間的；每個單位、個人都關注自身目標的完成，很可能忽略了相互協(xié)作和組織目標的實現(xiàn)，滋長本位主義、臨時觀點和急功近利傾向。④有時獎懲不一定都能和目標成果相配合，也很難保證公正性，從而削弱了目標管理的效果。鑒于上述分析，在實際中推行目標管理時，除了掌握具體的方法以外，還要特別注意把握工作的性質，分析其分解和量化的可能；提高員工的職業(yè)道德水平，培養(yǎng)合作精神，建立健全各項規(guī)章制度，注意改進領導作風和工作方法，使目標管理的推行建立在一定的思想基礎和科學管理基礎上；要逐步推行，長期堅持，不斷完善，從而使目標管理發(fā)揮預期的作用。第九章、組織設計 1． 組織設計的原則：①因事設職與因人設職相結合的原則 ②權責對等的原則 ③命令統(tǒng)一的原則2． 部門化：職能部門化、產品部門化、區(qū)域部門化3． 產品部門化的優(yōu)勢：①能使企業(yè)將多元化經(jīng)營和專業(yè)化經(jīng)營結合起來。②有利于企業(yè)及時調整生產方向。③有利于促進企業(yè)的內部競爭。④有利于高層管理人才的培養(yǎng)。缺點：①需要較多像總經(jīng)理那樣能力的人去管路各個產品部。②各個部門的主管也可能過分強調本單位利益，從而影響企業(yè)的統(tǒng)一指揮。③產品部門某些職能管理機構與企業(yè)總部的重疊會導致管理費用的增加，提高了成本，影響企業(yè)的競爭力。4． 集權與分權的相對性：集權式指決策權在組織系統(tǒng)的中的較高層次的一定程度的集中；分權是指決策權在組織系統(tǒng)中較低管理層次的程度上分散。5． 制度分權與授權的區(qū)別：①制度分權是在詳細分析、認真論證的基礎上進行的，因此具有一定的必然性；而工作中的授權則往往與管理者個人的能力和精力、擁有的下屬的特長、業(yè)務發(fā)展情況相聯(lián)系，因此具有很大的隨機性。②制度分權是將權力分配給某個職位，因此，權力的性質、應用范圍和程度的確定，需根據(jù)整個組織構造的要求；而授權是將權力委任給某個下屬，因此，委任何種權力、委任后應作何種控制，不僅要考慮工作的要求、而且要依據(jù)下屬的工作能力。③分配給某個管理職位的權力，如果調整的話，不僅影響該職位或部門，而且會影響與組織其他部門的關系。因此，制度分權是相對穩(wěn)定的。除非整個組織結構重新調整，否則制度分權不會收回。相反，由于授權是某個主管將自己擔任的職務所擁有的權限因某項具體工作的需要而委任給某個下屬，這種委任可以是長期的，也可以是臨時的。長期的授權雖然可能制度化，在組織結構調整時成為制度分權，但由于授權不意味著放棄權力，在組織再設計之前，不管是長期或是臨時授權的權力，授權者都可以重新收回，使之重新集中在自己手中。④制度分權主要是一條組織工作的原則，以及在此原則指導下的組織設計中的縱向分工；而授權則主要是領導者在管理工作中的一種領導藝術，一種調動下屬積極性、充分發(fā)揮下屬作用的方法。另外，有必要指出，作為分權的兩種途徑，制度分權與授權是互相補充的：組織設計中難以詳細規(guī)定每項職權的運用，難以預料每個管理崗位上工作人員的能力，同時也難以預測每個管理部門可能出現(xiàn)的新問題，因此，需要各層次領導者在工作中的授權來補充。不通過授權，組織的規(guī)模就不可能超過單個個體所能承擔的業(yè)務量。事實上，它是有效管理的重要職能之一。第十章、人員配備1． 人員配備的原則：因事?lián)袢说脑瓌t、因才器使得原則、人事動態(tài)平衡的原則。2．管理人員的來源：（一）外部招聘：優(yōu)點：①被聘干部具有“外來優(yōu)勢”。②有利于平息和緩和內部競爭者之間的緊張關系。③能夠為組織帶來新鮮空氣。缺點：①不熟悉內部情況，缺乏人事基礎。②組織對應聘者的情況不能深入了解。③對內部員工的打擊較大。（二）內部提升：優(yōu)點：①有利于鼓舞士氣，提高工作熱情，調動組織成員的積極性。②有利于吸引外部人才。③有利于保證選聘工作的正確性。④有利于被選聘這迅速展開工作。缺點：①引起同事不滿。②可能造成“近親繁殖”的現(xiàn)象。3管理人員培訓的目標：傳遞信息、改變態(tài)度、更新知識、發(fā)展能力第十三章、領導與領導者1． 管理方格論：縱軸表示對人的關心，自下而上，關心的程度由低到高；橫軸表示對生產的關心，自左而右，關心的程度由低到高。圖中共有81個小方格，代表81種“對生產的關心”和“對人的關心”兩個基本因素以不同的比例相結合的領導方式。比較典型的有：1．1貧乏型管理。對必須的工作付出最少的努力以維持恰當?shù)慕M織成員關系。這種管理對人、對生產都不關心。9．1任務型管理。由于工作條件的安排達到高效率的運作，使人的因素的影響降到最低程度。這種管理只關心生產不關心人。1．9鄉(xiāng)村俱樂部型管理。對員工的需要關懷備至，創(chuàng)造了一種舒適、友好氛圍和工作基調。這種管理只關心人，不關心生產。9．9團隊型管理。工作的完成來自奉獻，由于組織目標的“共同利益”關系而形成了相互依賴，創(chuàng)造了信任和管理的關系。這種管理對人、對生產的關心都達到最高點，是理想的管理。5．5中庸之道型管理。通過保持必須完成的工作和維持令人滿意的士氣之間的平衡，使組織的績效有實現(xiàn)的可能。這種管理既不偏重對人的關心，也不偏重對生產的關心，任務完成過得去，但不突出，人際關系不特別好，也不特別差，領導者安于現(xiàn)狀，不求進取。第十五章、溝通1克服溝通中的障礙：①明了溝通的重要性，正確對待溝通。②要學會“聽”。③創(chuàng)造一個相互信任，有利于溝通的小環(huán)境。④縮短信息傳遞鏈，拓寬溝通渠道，保證信息的暢通無阻和完整性。⑤職工代表大會⑥工作組。⑦加強平行溝通，促進橫向交流。⑧利用互聯(lián)網(wǎng)進行溝通。第十七章、控制與控制過程1． 控制過程。確立標準、衡量成效、糾正偏差第十九章、管理的創(chuàng)新職能1． 創(chuàng)新職能的基本內容（一）：目標創(chuàng)新企業(yè)每一個具體的經(jīng)營目標需要適時地根據(jù)市場環(huán)境和消費需求地特點，及變化地趨勢加以整合，每一次調整都是一次創(chuàng)新（二）：技術創(chuàng)新主要內容：1：要素創(chuàng)新與要素組合創(chuàng)新。包括材料創(chuàng)新和設備創(chuàng)新；要素組合創(chuàng)新包括生產工藝和生產過程地時空組織方面。2：產品創(chuàng)新：品種創(chuàng)新、產品結構創(chuàng)新品種創(chuàng)新：要求企業(yè)根據(jù)市場要求的變化，根據(jù)消費者偏好的轉移，及時地調整企業(yè)地生產方向和生產結構，不斷地開發(fā)出用戶歡迎地適銷的產品。產品結構創(chuàng)新：不斷地改變原有品種地基本性能，對現(xiàn)在生產地各種產品進行改進和改造，找出更加合理的產品結構，從而具有更強的市場競爭力。產品創(chuàng)新——是企業(yè)技術創(chuàng)新的核心內容。（三）：制度創(chuàng)新——需要從社會經(jīng)濟角度分析企業(yè)各成員間的正式關系的調整和變革。應從以下三個方面去考慮：產權制度、經(jīng)營制度、管理制