【正文】 并對網絡的暢通負有責任的人是(D) ，組織越穩(wěn)定，管理寬度應該(B) (A) 、技巧、藝術和人的屬性在實現組織目標過程中有機結合起來的是(A) ，據美國管理協(xié)會的調查結果顯示，在制定決策方面(A) ，最有創(chuàng)見和最有前途的主管人員評價方法為(B) (C) 、知識化、專業(yè)化、年輕化的要求，既是計劃工作的基礎，又是控制的基本標準的是(A) “硬技術”的決策方法是指(A) ，實際上不存在純粹的(A) (A) 、非人格化的組織體系(C)，管理寬度以算術級數增加時，主管人員與其下屬之間存在的相互關系將以(C) ，既可以考慮從內部提升，也可以考慮從外部招聘，但無論從內部提升，還是從外部招聘，都要鼓勵(D) 一，判斷題（1分15）1，中層管理者負責制定影響整個組織的計劃和目標。（）2，明茨伯格的管理角色包括人際關系角色、信息傳遞角色和領導角色。（）3，一切組織都有共同的特征：明確的目標、嚴格的財務管理和技術。（）4，在非營利組織中，管理并非非常重要。（）5，泰勒被認為是“科學管理之父”。（）6，決策制定有八個步驟，首先是開發(fā)備擇方案。（）7，評估決策的效果可能會使管理者回到決策制定的早期階段。（）8，一般而言，正式的計劃工作與高利潤、高資產回報率和其他積極的融資結果相聯系。（）9，目標通常被認為是計劃的基礎。（）10，長期計劃是為期超過兩年的計劃。（）11，當不確定性很高時，采用方向性計劃而不是具體計劃效果更好。（）12，管理者層次越高，其計劃工作就越具操作性。（）13，戰(zhàn)略管理過程的第一步包括確認組織當前的使命、目標和戰(zhàn)略。（）14，增長戰(zhàn)略致力于降低組織的經營水平。（）15，職能層戰(zhàn)略支持事業(yè)層戰(zhàn)略。（）16，聚焦戰(zhàn)略是為特殊市場開發(fā)的成本領先戰(zhàn)略或差異化戰(zhàn)略。（）17，環(huán)境掃描涉及收集大量的環(huán)境信息，以便預測和解釋環(huán)境正在發(fā)生的變化。（）18，甘特圖、負荷圖和PERT網絡都是有用的排程工具。（）19，在解決線性規(guī)劃問題時，有限的資源就是約束條件。）20，項目管理過程的第一步是將結果與初始目標相比較。（）21，分別建立工程、財會、生產、人事和市場部門屬于職能部門化。（）22，管理職務所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的權力就是職責。（）23，管理跨度越寬，組織結構圖的層次越多。（）24，環(huán)境的不確定性和組織結構間沒有實際聯系。（）25，如果一家公司擁有若干獨立、分權的自治經營單位，每個單位有自己的產品、客戶、競爭者和盈利目標，那么這家公司的結構是事業(yè)部型。（）26，矩陣型結構打破了統(tǒng)一指揮原則。（）27，在項目型結構中，員工完成項目后，要回到他們所屬的正式部門中去。（）28，一個學習型組織的特征是持續(xù)適應和變革能力。（）29，結構應當服從戰(zhàn)略。（）30，管理者所做的每一件事都涉及溝通問題。（）答案判斷題 簡答題簡述效率和效果，說明它們對管理者的重要性答：①因為管理者處理的是稀缺的輸入（人員、資金和設備等），所以必須有效地利用這些資源。②管理的根本目的是實現組織的目標，所以管理者所從事的工作和活動要有助于組織達到其目標。③管理者要努力實現：低資源浪費（高效率）＋高目標達成（高效果）。在成功的組織中高效率和高效果是相輔相成的。答：一方面，管理是由許多人協(xié)作勞動而產生的，是有效組織共同勞動所必需的，具有同生產力、社會化大生產相聯系的自然屬性；另一方面，管理又體現著生產資料所有者指揮勞動、監(jiān)督勞動的意志，因此，它又有同生產關系、社會制度相聯系的社會屬性。這就是管理的兩重性。答：（1）估量機會（2）確定目標（3）確定前提條件（4）開發(fā)可行方案（5）評估備選方案（6）選定方案（7）擬定派生計劃（8）編制預算。答：（1）預算目標取代組織目標（2）預算過于詳細（3）預算導致效率低下（4）預算缺乏靈活性 。答：（1）行政方法的權威性和強制性保證了組織的高度統(tǒng)一，各項指令任務能夠高效的貫徹和執(zhí)行，從而對全局形成有效的控制。（2）行政方法的運用有利于管理職能的發(fā)揮和管理目標的實現。（3）行政方法是實施其它各種管理方法的必要手段。（4）行政方法的運用有利于靈活處理特殊問題。答：（1）目標一致原則（2）統(tǒng)一指揮原則（3）分工明晰原則（4）責權一致原則（5）集權與分權相結合的原則（6）穩(wěn)定性與適應性相結合的原則論述題（本題共2小題，第1小題10分，第2小題11分，共21分）？根據你的切身體會談談如何正確實施組織變革？答：組織是一個含有多種變量的系統(tǒng)，在此系統(tǒng)中，至少包含著四個最重要的變量，分別是任務、技術、結構與人員。任何一個涉及到人的變革的過程都包括解凍、改變和固結三個過程。具體來說，組織變革的實施可按照六個基本步驟來進行。（1）發(fā)現問題征兆，認識變革的必要性（2）診斷問題（3）選擇變革的方法（4）分析變革的限制條件（5）正確地選擇推行改革的策略和方式（6）實施變革計劃結合實際，試論述有效授權的步驟。答：有效授權最基本的前提是管理者愿意給下屬為完成任務所需要的自由選擇權，使他們可以選擇自己認可的方法或方案，而不必完全按照上級的指示行事。要實現有效授權，除了遵循授權的基本前提外，還要有系統(tǒng)地按照下列步驟進行。（1）決定哪項工作可以并且需要授權 管理者的工作中有些適宜授權，有些不適宜，對此要注意區(qū)分。（2）決定誰是被授權人作為管理者，應當選擇那些既有能力勝任，又有工作意愿的人進行授權。（3）明確完成任務的權力和責任授權時，必須向下級明確所授事項的責任、目標及權力范圍，讓他們知道自己對什么資源有管轄權和利用權，對什么樣的結果負責，使之在規(guī)定的范圍內有最大限度的自主權。（4）排除被授權人的工作障礙在授權之前，一定要知道授權會影響到哪些人，避免出現被授權人在執(zhí)行任務時其他人不予合作的情況。同時，要有技巧地提醒被授權人在完成任務的過程中可能遇到困難及注意事項，使其對可能出現的困難有充分的心理準備。（5）追蹤和控制管理者應建立能夠顯示下屬執(zhí)行授權工作情況的反饋制度，以便了解工作進度，并在必要時提出建議或做出調整。（6）評估績效當下屬完成所交付的工作時，管理者要對其績效進行驗收和評估，對表現突出、成績優(yōu)異者要給予獎勵，對成績不理想者要幫助其總結經驗。四、案例分析題（本題共2小題，每小題20分，共40分），意大利奧利維蒂公司入不敷出，債臺高筑，瀕臨破產的邊緣。新任董事長貝內德蒂大膽改革，使之很快復蘇并恢復生機。貝內德蒂慎重地對原公司高層領導在管理、決策方面的作為進行剖析，找出癥結所在，同時大膽撤換不稱職的高層領導。他依靠企業(yè)固有的技術基礎和一批懂技術的人才，從中選拔出有能力、有魄力的人才委以重任，對他們嚴格要求，明確職責、目的和任務。由于這些人年輕，敢于負責，既懂生產又會技術，又明確自己的方向、任務并為之奮斗，形成企業(yè)的一支中堅力量。根據上述資料，請回答：（1）你認為這種變革是主動性變革還是被動性變革？ 答：被動性變革。（2）試用授權的有關知識分析企業(yè)董事長與公司高層領導之間的關系。答：公司的高層領導的權力來自于董事長的授權活動，但對于授權人應始終保留對委任權力的控制，如被授權人不能完成自己的職責，權力的必要時可收回。（3）試用激勵中的強化理論分析該公司進行人事變動的必要性。答：運用獎勵與懲罰這兩個有力的激勵因素，促使管理人員更好地完成本職工作。對有能力的人委以重任，通過職務的升遷，對努力工作的賞識，起一種有效的激勵作用。撤換不稱職的高層領導，對這種不稱職的行為予以否定，降低該行為重復出現的可能性。,擁有員工350名,最近雇用了一名剛剛獲得MBA的賀小姐,她能力強,基礎扎實,性格果斷,有開拓性,人際關系也很好。她進入公司后工作表現令人滿意，很快就被提升為部門主管，這時她才干了三個月，而其他同樣的員工往往要干一年才能爬到這個位置。在賀小姐任職的第三年初，她由于出色的工作表現，被任命為一項尖端項目的開發(fā)負責人，這項工作非常重要，而且正面臨另一家公司的競爭。新的任命剛二個月，D公司老總意外地接到這個項目組中5位專家的辭呈，他們都有可能去那一家公司服務，為競爭對手工作。老總找他們談話，他們對賀小姐的工作沒什么不滿意，甚至認為她是最勤奮的人，但是他們不滿意她居然比他們這些在公司干了七八年的人升遷得快得多，因此，他們要到其他公司去顯示才干，與她一比高低！根據上述資料，請回答：（1）你是老總，你怎么處理這個事件？答：假如我是老總，我首先會安撫五位專家，一是充分肯定他們過去為公司所做的貢獻，明確表示公司不希望他們離開；二是和他們共同探討升遷得快和自我價值得到實現的關系，使他們明白職務升遷固然是自身價值得到實現的一個方面，但這并不能說明沒有得到提拔的人就一定能力差，因為職務升遷和優(yōu)秀專家的能力要求是不同的，業(yè)務上的專家不一定都合適擔任管理工作。其次，我會找賀小姐溝通一次，了解五位專家要求調離的原因和賀小姐在工作中有沒有做得不夠的地方，再拿出具體的解決問題的辦法。（2）你是賀小姐，你該怎么辦？答：如果我是賀小姐，我將表現出不知道五位專家想調離的事情，比過去更注意尊重他們，表現出自己的工作有很多方面還要靠他們支持，尤其是在業(yè)務方面，將更加注在可能的方面盡量放權，讓他們體會到自身價值在這家公司是得到承認的。同時也要檢討自己在工作中有沒有做得不到位的地方，如果有應該及時改正過來。（3）你覺得D公司的升遷制度有沒有問題？答：我覺得D公司在人員聘用方面堅持任人唯賢、不論資排輩的思路是正確的，但在提升賀小姐時，公司的具體操作程序不夠透明。賀小姐能力強、表現出色，應該得到提拔，但是應當在提升賀小姐時把提升的理由和依據對外公布，以顯示公司在升遷制度方面的公平性和客觀性。而五位專家盡管業(yè)務能力也不錯，但是不一定適合擔任管理者的職位，譬如如果缺乏管理者應具備的素質則不應該被提拔。