【文章內(nèi)容簡介】 斯：領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的指導(dǎo)者 【 英國 《 金融時報 》 8月 12日文章 】 題：領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)指導(dǎo)者(作者 摩根 威策爾 ) 沃倫 本尼斯以其關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的著作而聞名 ， 但他的寫作題材并非僅限于此 。 還涉及群體及改革管理與行政系統(tǒng)等問題 。 他是一位多產(chǎn)作家 ， 40年間 ， 共撰寫和編輯了 26本專著 、1500多篇文章 。 本尼斯曾因其論述管理問題的優(yōu)秀書籍兩度獲得麥肯錫獎 ， 并且獲得過其它許多獎項和贊譽 。 本尼斯 1925年生于紐約 。 在二戰(zhàn)期間曾任美軍軍官 ， 并因作戰(zhàn)英勇而獲得勛章 。 戰(zhàn)爭結(jié)束后 ， 他先后在安蒂奧克學(xué)院和麻省理工學(xué)院學(xué)習(xí)經(jīng)濟學(xué) 、 心理學(xué)和商業(yè) ， 后來曾在幾所美國大學(xué)執(zhí)教 ， 并從事過幾年大學(xué)行政管理工作 ， 現(xiàn)在供職于南加利福尼亞大學(xué) 。 30 本尼斯最早的學(xué)術(shù)著作研究的是群體及其活力 。 他認(rèn)為 ，群體 —— 乃至所有組織 —— 只有在一種人人都愿意并且能夠相互信任的開放氣氛中才能有效地運作 。 他聲稱 ， 因循守舊 、等級森嚴(yán)的組織容易壓抑信任 ， 助長內(nèi)部競爭和分歧 。 在他看來 ， 舊式的 “ 指揮與控制 ” 注定將被淘汰 ， 一種變化業(yè)已開始 。 將來 ， 組織將不得不更加開放 ， 允許更多的自由 ， 而更多的自由將導(dǎo)致組織的變革：官僚機構(gòu)解體 ， 并被 “ 臨時委員會 ” 所取代 。 臨時機構(gòu)靈活機動 ， 會隨著不斷變化的需要而改變 ， 并采取不同的形式 。 本尼斯教授最早著作的源頭是他早期對組織活力的研究 。他對上升到領(lǐng)導(dǎo)地位的人以及他們?nèi)绾螐钠胀▎T工和經(jīng)理當(dāng)中脫穎而出產(chǎn)生了濃厚的興趣 。 這又導(dǎo)致了他對領(lǐng)導(dǎo)問題本身的思考 ， 進而將其定義為 “ 提出令人信服的設(shè)想 、 并將它轉(zhuǎn)化為行動而且使之持續(xù)下去的能力 ” 。 31 要取得成功 ， 一名領(lǐng)導(dǎo)必須不僅能夠為組織提出一種設(shè)想 ， 而且還能就這種設(shè)想與員工有效地進行溝通 。 而這又需要 “ 自我管理 ”以了解如何才能更有效地宣傳這一設(shè)想 。 最后 ， 一位領(lǐng)導(dǎo)人需要有培養(yǎng)并維持信任的能力 ， 而信任是 “ 將領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者結(jié)合在一起的情感粘合劑 ” 。 要培養(yǎng)信任感 ， 領(lǐng)導(dǎo)人必須表里如一 ， 令人信服 。 他們應(yīng)該從正面進行領(lǐng)導(dǎo) ， 要被大家認(rèn)為愿意接受挑戰(zhàn)和勇于承擔(dān)責(zé)任 。 與約翰 科特一樣 ， 本尼斯也認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)才能未必是一種與生俱來的能力 ， 可以學(xué)而得之 。 他所偏重的培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人的方式是單兵訓(xùn)練 ，而不是集體培訓(xùn) ， 必須鼓勵領(lǐng)導(dǎo)者尊采他人之長 。 有時他會為未來的領(lǐng)導(dǎo)人提出一項學(xué)徒計劃 ， 使他們能夠面對作為領(lǐng)導(dǎo)者將遇到的某些挑戰(zhàn) ， 并在承擔(dān)上層領(lǐng)導(dǎo)之責(zé)時對自身有更多的了解 。 本尼斯說；杰出的領(lǐng)導(dǎo)人有三個共同特點：雄心、能力、誠實。所有這三點都必不可少，而誠實尤其重要。沒有誠實，雄心和能力最終將把領(lǐng)導(dǎo)人本身和組織引入危險之中。 32 波特：迄今最重要的謀略大師 【 英國 《 金融時報 》 8月 15日文章 】 題：謀略大師 (作者 摩根 威策爾 ) 上世紀(jì) 90年代的時候 ， 邁克爾 波特作為商業(yè)競爭和政府間競爭問題的專家而聲名鵲起 。 其實早在上世紀(jì) 80年代 ， 他就曾撰寫過不少廣受歡迎的商業(yè)戰(zhàn)略方面的書籍 ， 介紹了戰(zhàn)略性思維的一些基本技巧 ， 比如 “ 五力 ” 模式和價值鏈 。 他的思想有著廣泛的影響力 。 1999年 ， 《 財富 》 雜志稱他是當(dāng)代乃至迄今最重要的謀略大師 。 波特教授 1947年生于密歇根的安阿伯 ， 曾先后就讀于普林斯頓大學(xué)和哈佛大學(xué) ， 1973年起在哈佛任教 。 他同時還是一位備受尊重的顧問 ， 杜邦 、 殼牌公司 ， 以及美國加拿大 、新西蘭和瑞典政府都曾請他出謀劃策 。 33 波特教授從經(jīng)濟學(xué)的角度看待戰(zhàn)略問題 ， 他的實施戰(zhàn)略的思想是構(gòu)建在對競爭和其它經(jīng)濟力量的認(rèn)識的基礎(chǔ)之上的 ，在他看來 ， 戰(zhàn)略不是孤立的一個公司的選擇總會受到周圍環(huán)境的制約 。 他著名的 “ 五力 ” 模式就表明了競爭和環(huán)境對戰(zhàn)略的制約作用 。 波特提出的 “ 五力 ” 指的是：新加入者和競爭對手的威脅；現(xiàn)有市場競爭者之間的對抗程度；買方的討價還價能力；供方的討價還價能力；可能使市場收縮的替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅 。 每一股力量的強度在各行業(yè)中是不同的 ， 但是放在一起就可以決定長期利潤率 。 公司只有綜合分析 “ 五力 ” 的作用 ，才能最終決定價格 、 資源成本以及競爭需要的投資力度 。 34 繼外部環(huán)境問題之后 ， 波特又轉(zhuǎn)而研究公司本身 。 他認(rèn)為 ， 公司不僅可以制造產(chǎn)品并把它們送到消費者手里 ， 而且還能通過多種途徑在基本產(chǎn)品之上增值 。 比如說 ， 可以通過增加新技術(shù)來直接給產(chǎn)品增值 ， 也可以通過提高效率來間接增值 。 波特教授說 ， 每個產(chǎn)品在公司中都要經(jīng)過從開端到作為成品交貨的流程 。 產(chǎn)品在這個過程中的每一個階段都有機會增值 。 他把這個過程稱為 “ 價值鏈 ” 。 價值鏈?zhǔn)侵陵P(guān)重要的，因為它表明了公司不僅僅是其內(nèi)部組成部分和生產(chǎn)活動的總和；所有的活動都是相互聯(lián)系的，一個步驟的工作會影響到其它的步驟。公司應(yīng)該很好地檢查它的價值鏈，確定在哪里能最有效地增值，以適應(yīng)行業(yè)內(nèi)的競爭壓力。這些理念可以應(yīng)用于整個行業(yè)，國家經(jīng)濟以及個人的公司，而波特教授正在繼續(xù)發(fā)展和豐富他的國家間競爭理論。 35 科林斯：偉大公司的見證者 【 英國 《 金融時報 》 8月 18日文章 】 題：見證豐功偉績的人(作者摩根 威策爾 ) 吉姆 科林斯說他自己是 “ 一個見證偉大公司的人 —— 它們?nèi)绾纬砷L ， 如何取得最好的業(yè)績 ， 如何完成從好公司到偉大公司的轉(zhuǎn)變 ” 。 他認(rèn)為 ， 雖然有些公司生來就很偉大一這是拜創(chuàng)業(yè)者所賜 ， 但其他公司也可以經(jīng)過努力成就偉業(yè) 。 不過 ， 這需要想象力 、 韌性 、 律己和技巧 。 缺乏這些優(yōu)點的公司將不可能成功 。 出生在科羅拉多州博爾德市的科林斯在斯坦福大學(xué)這座象牙塔里待了 7年 。 他和杰里 波拉斯一道撰寫的 《 基業(yè)常青 》 一書 ， 在商業(yè)類暢銷書排行榜上停留了 6年 ， 后來 ， 科林斯教授山到了家鄉(xiāng) ， 組建了一家私人管理研究室 ， 從此就在這里工作 。 36 在 《 基業(yè)常青 》 一書中 ， 科林斯和波拉斯對那種認(rèn)為偉大的公司都發(fā)端于一個劃時代的新產(chǎn)品的觀點發(fā)起了挑戰(zhàn) 。在對一些業(yè)績良好的公司進行了研究后 ， 他們發(fā)現(xiàn)這種情況也不盡然 。 例如惠普公司的形成就是得益于其創(chuàng)始人比爾 休利特和戴維 帕卡德的身邊圍繞著一群天才；為惠普公司贏得美名的產(chǎn)品只是后來才出現(xiàn)的 。 偉大的公司要想生存 ， 必須擁有一個持久的觀念 。 這種觀念必須從屬于整個公司；即使有遠見的領(lǐng)導(dǎo)人與世長辭 ，這種所謂的偉大觀念也會永存 。 這種觀念并不是圍繞著一個人或一個產(chǎn)品 ， 而是圍繞著一個決定了公司發(fā)展目標(biāo)的思想體系建立起來的 ， 科林斯和披拉斯認(rèn)為有遠見的公司之所以能取得成功 ， 原因就在于不論發(fā)生什么變化 ， 它們的核心觀念毫不動搖 。 37 科林斯認(rèn)為 ， 公司要想成就偉業(yè) ， 首先必須關(guān)注個人 ，選擇正確的領(lǐng)導(dǎo) 。 他認(rèn)為公司應(yīng)該避免 “ 選擇那些高姿態(tài)的名人做領(lǐng)導(dǎo) ” ， 而應(yīng)努力尋找那些有思想 、 有內(nèi)涵的人 。 接下來是組建合適的管理層 ， 并開始考慮自己的目標(biāo)： “ 人不是最重要 ， 的財富 ， 合適的人才才是最重要的財富 。 ” 此外 ，精心選擇技術(shù)和組織形式也很重要 。 科林斯教授指出 ， 那些指望發(fā)起一場革命的公司往往會一敗涂地；成功的公司則通常穩(wěn)扎穩(wěn)打 ， 逐步完成從好公司到偉大公司的轉(zhuǎn)變 。 科林斯并不相信新經(jīng)濟真的具有那么大的影響： “ 新經(jīng)濟中根本沒有什么新東西 。 ” 在他看來 ， 只有從過眼煙云的變革中看到背后永恒的管理法則 ， 人們才能真正了解到偉大公司的偉大之處 。 38 阿吉里斯：行為科學(xué)創(chuàng)始人 【 英國 《 金融時報 》 8月 19日文章 】 題：畢生致力于破解習(xí)慣性防衛(wèi)心理 (作者：摩根 威策爾 ) 盡管克里斯 阿吉里斯在學(xué)術(shù)界備受尊崇 ， 在管理者中卻很少有人知道他的名字 。 但是克里斯 阿吉里斯過去 40年中對組織機構(gòu) ， 資訊管理 、 領(lǐng)導(dǎo)和變革管理等學(xué)科領(lǐng)域做出了極大的貢獻 。 他和麻省理工學(xué)院的唐納德 朔恩共同提出了 “ 行為科學(xué) ” 思想 ， 雖然人們對這一思想還只是討論的多 ， 實踐的少 ， 但是他關(guān)于人和組織如何應(yīng)對變革的看法卻有著深遠的影響 。 克里斯 阿吉里斯 1923年生于新澤西州 ， 在二戰(zhàn)中當(dāng)過兵 ，退役之后進入學(xué)術(shù)界 。 從 1971年以來他一直在哈佛大學(xué)工作 。在早期學(xué)術(shù)生涯中 ， 他對組織行為給予了極大關(guān)注 。 特別是他發(fā)現(xiàn)個人需要和組織要求經(jīng)常不一致 。 39 通常一個組織是有等級和以控制為中心的 。 管理人員的任務(wù)之一就是對那些在他們之下的人的行動設(shè)置限制 。 而人們通常是獨立和積極的主體 ， 而且隨著年齡和智慧的增長 ，人們會變得更獨立 ， 更積極 。 組織的困境就在于大多數(shù)經(jīng)驗豐富 、 知識廣博的雇員很可能會感到壓抑和沮喪 。 這種懷才不遇的感覺會導(dǎo)致信仰喪失和信任危機 。 雇員們失去了對工作的責(zé)任感 ， 僅僅把工作視為混日子的手段 。 任何變革也都被視為洪水猛獸 。 雇員們產(chǎn)生了阿吉里斯所說的 “ 習(xí)慣性防衛(wèi)心理 ” —— 阻撓或者阻止任何變革 。 這種心理多數(shù)時候是自私作怪 ， 因為人們要保住自己的地位和權(quán)力 。 但在有些時候 ， 人們之所以反對變革是因為相信變革對組織有害 ， 或者只是因為要保護自己認(rèn)為處于弱勢的雇員 。 這種 “ 習(xí)慣性防衛(wèi)心理 ” 往往在組織中根深蒂固 ， 甚至最好的變革管理戰(zhàn)略都對它束手無策 。 40 習(xí)慣性防衛(wèi)心理和拒絕變革的心理是一個錯綜復(fù)雜的問題 ， 所以阿吉里斯相信沒有簡單的解決辦法 。 克服這種心理不能依靠強制 ， 而是要把組織文化轉(zhuǎn)型為歡迎變革 。 這種改變所需要的工具就是 “ 行為科學(xué) ” 。 按照 “ 常規(guī)科學(xué) ” ， 公正的研究人員往往對組織機構(gòu)的問題進行孤立的研究 。 正是對這種 “ 常規(guī)科學(xué) ” 不滿意 ， 才產(chǎn)生了行為科學(xué) 。 阿吉里斯認(rèn)為 ， 進行孤立的研究會使研究人員脫離企業(yè)遇到的實際問題 。 他認(rèn)為科學(xué)應(yīng)該走出象牙塔同工商事務(wù)融為一體 。 在阿吉里斯看來 ， 企業(yè)組織不應(yīng)該請組織之外的專家來研究和提出建議 。 他們應(yīng)該研究自己的工作 ， 并把積累知識作為管理人員的日常工作之一 。 行為科學(xué)的目標(biāo)在于 ， 形成組織和雇員所需要的相關(guān)而有效的知識 。 這種知識可以推動變革 ， 即使是最強烈的習(xí)慣性防衛(wèi)心理都能克服 。 41 格羅夫：偏執(zhí)狂的力量 【 英國 《 金融時報 》 8月 20日文章 】 題：偏執(zhí)狂的力量 (作者 摩根 威策爾 ) 安德魯 格羅夫以半導(dǎo)體制造商英特爾的領(lǐng)導(dǎo)者最為知名 。他還是一位在管理方面極有見地的作者 ， 運用他自己的經(jīng)驗來思考管理為何物