【文章內(nèi)容簡介】 各項目標(biāo)的全面實(shí)現(xiàn)。面對多變的工程項目環(huán)境，組織必須有彈性，當(dāng)環(huán)境變化時可以便利地對組織進(jìn)行調(diào)整。 控制工程項目的控制主要體現(xiàn)在目標(biāo)的提出和檢查、目標(biāo)的分解、合同的簽訂和執(zhí)行、各種指標(biāo)、定額和各種標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)程、規(guī)范的貫徹執(zhí)行,以及實(shí)施中的反饋和決策來實(shí)現(xiàn)的?？刂品质虑爸鲃涌刂?、事中目標(biāo)控制、事后補(bǔ)救控制。目標(biāo)控制是工程項目管理的核心內(nèi)容，控制的目標(biāo)是工程項目管理規(guī)劃決策的目標(biāo)。目標(biāo)控制就是指在實(shí)現(xiàn)計劃目標(biāo)的過程中，行為主體通過檢查，收集實(shí)施狀態(tài)的信息，將它與原計劃（標(biāo)準(zhǔn)）比較，發(fā)現(xiàn)偏差，采取措施糾正這些偏差，從而保證計劃的正常實(shí)施，達(dá)到預(yù)定目標(biāo)?？刂频倪^程是P（計劃）D（實(shí)施）C（檢查）A（糾偏）。 協(xié)調(diào)對工程項目的不同階段、不同環(huán)節(jié),與之有關(guān)的不同部門、不同層次之間,雖然都各有自己的管理內(nèi)容和管理辦法,但他們之間的結(jié)合部往往是管理的最薄弱的地方,須要有效的溝通和協(xié)調(diào),而各種協(xié)調(diào)之中,人與人之間的協(xié)調(diào)又最為重要。協(xié)調(diào)職能使不同的階段、不同環(huán)節(jié)、不同部門、不同層次之間通過統(tǒng)一指揮形成目標(biāo)明確、步調(diào)一致的局面,同時通過協(xié)調(diào)使一些看似矛盾的工期、質(zhì)量和造價之間的關(guān)系,時間、空間和資源利用之間的關(guān)系也得到了充分統(tǒng)一,所有這些對于復(fù)雜的工程項目管理來說無疑是非常重要的工作。 指揮指揮是管理的重要職能。計劃、組織、控制、協(xié)調(diào)等都需要強(qiáng)有力的指揮。工程項目管理依靠團(tuán)隊，團(tuán)隊要有核心（項目經(jīng)理），項目經(jīng)理就要充分發(fā)揮其指揮職能。把分散的信息集中起來，進(jìn)行歸納過濾變成指揮意圖；用集中的意圖統(tǒng)一管理者的步調(diào)，指導(dǎo)管理者的行動，集合管理力量，形成合力。所以，指揮職能是管理的動力和靈魂，是其他職能無法取代的。[4] 3 工程項目管理的主要內(nèi)容人類社會在不斷發(fā)展，從社會發(fā)展的經(jīng)濟(jì)形態(tài)和人類積累社會財富的主要方式來分析，我們今天的社會已經(jīng)和正在進(jìn)入項目導(dǎo)向型社會。我們看到隨著社會主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)換，整個社會創(chuàng)造財富的手段也發(fā)生了根本的變化：①農(nóng)業(yè)社會——傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)（封建式、短缺經(jīng)濟(jì)）——增產(chǎn)為主；②工業(yè)社會——商品經(jīng)濟(jì)（民主式、規(guī)模經(jīng)濟(jì)）——增產(chǎn)與節(jié)約為主；③信息社會——知識經(jīng)濟(jì)（創(chuàng)新式、科學(xué)發(fā)展）——創(chuàng)新為主。社會從以增產(chǎn)作為創(chuàng)造社會財富的主導(dǎo)模式的農(nóng)業(yè)社會和以增產(chǎn)和節(jié)約作為創(chuàng)造社會財富為主導(dǎo)模式的工業(yè)社會，發(fā)展到當(dāng)今的信息社會。而信息社會是一種創(chuàng)新的知識經(jīng)濟(jì)，主動地創(chuàng)造和運(yùn)用知識去開展各種創(chuàng)新活動，成為了人們獲得更多財富的主導(dǎo)模式，項目本身就是創(chuàng)造財富的活動。根據(jù)其自身的特點(diǎn)和實(shí)際，工程項目管理主要內(nèi)容有9個：集成管理、范圍管理、人力資源管理、溝通管理、采購管理、風(fēng)險管理、時間/進(jìn)度/工期管理、投資/費(fèi)用/成本管理、質(zhì)量管理，其中工期/進(jìn)度/時間管理、投資/費(fèi)用/成本管理、質(zhì)量管理是9個管理內(nèi)容的核心。 集成管理集成管理要考慮很全面，站在更高一個層次看項目，是綜合性管理、全局性管理、內(nèi)外結(jié)合的協(xié)調(diào)管理。集成管理，是指為確保項目各項工作能夠有機(jī)地協(xié)調(diào)和配合所開展的綜合性和全局性的項目管理工作和過程。集成管理是以項目整體利益最大化為目標(biāo)和出發(fā)點(diǎn)，對項目的進(jìn)度、成本、質(zhì)量等各種項目管理要素進(jìn)行協(xié)同和優(yōu)化的一種綜合性的管理活動。集成管理就是利用項目管理的系統(tǒng)方法、模型、工具，全面考慮項目從啟動到收尾全過程中各個參與方之間的動態(tài)關(guān)系，對項目相關(guān)資源進(jìn)行系統(tǒng)整合，以達(dá)到或超過項目設(shè)定的具體目標(biāo)和投資效益的管理模式。在項目的定義階段，項目的集成管理需要綜合考慮項目的成本、工期、范圍、風(fēng)險等各方面的因素；在項目計劃階段，項目的集成管理需要開展項目主要要素的集成計劃和安排；而在項目實(shí)施階段的項目集成管理主要是開展對于項目變更的總體控制，這些都屬于項目全面集成管理的范疇。 范圍管理工程項目范圍管理是指確保項目完成全部規(guī)定要做的工作，而且僅僅完成規(guī)定要做的工作，從而成功地達(dá)到項目目標(biāo)的管理過程。即在滿足工程項目使用功能的條件下，對項目應(yīng)該包括哪些具體的工作進(jìn)行定義和控制。范圍包括兩方面的含義：一是工程項目將要包括的性質(zhì)和使用功能；二是實(shí)施并完成該工程項目而必須做的具體工作。由于工程項目劃分為策劃與決策階段、準(zhǔn)備階段、實(shí)施階段以及竣工驗(yàn)收和總結(jié)評價階段，因此，范圍管理在工程項目建設(shè)周期的各個階段的內(nèi)容是不同的。工程項目范圍管理的內(nèi)容包括工程項目范圍定義、項目范圍確認(rèn)和范圍的變更控制。工程項目范圍定義就是把項目的可交付成果（一個主要的子項目）劃分為較小的、更易管理的多個單元。范圍確認(rèn)是項目業(yè)主正式接收項目工作成果的過程。此過程要求對項目在執(zhí)行過程中完成的各項工作進(jìn)行及時的檢查，保證正確地、滿意地完成合同規(guī)定的全部工作。工作[5] 范圍變更控制系統(tǒng)規(guī)定了項目工作范圍變更應(yīng)遵循的程序，它包括書面工作、跟蹤系統(tǒng)、以及批準(zhǔn)變更所必需的批準(zhǔn)層次。 人力資源管理人力資源管理也是一種協(xié)調(diào)。項目是一次性、系統(tǒng)性、目標(biāo)性、有組織的活動，由于項目的發(fā)展存在著不同的階段，其過程中存在著變化因素，這就決定了項目的人力資源管理必須響應(yīng)環(huán)境變化以及滿足項目自身變化的要求，并隨著項目的發(fā)展而有所不同。項目對人員的需求體現(xiàn)了階段性、臨時性的特點(diǎn)，并且要求加入到項目的成員，必須具備相應(yīng)的專業(yè)技能，保證加入后就能迅速發(fā)揮作用。項目人力資源管理的目的是為了滿足項目對人力資源的需求，通過人力資源計劃、招聘、培訓(xùn)和績效考核等方法向項目不斷地提供合適人員并整合到項目中，為實(shí)現(xiàn)項目目標(biāo)提供人力資源保障。項目人力資源管理就是要將來自不同部門的臨時人員組成一個充滿生機(jī)、有戰(zhàn)斗力的項目團(tuán)隊，項目的人力資源管理注重臨時性、突發(fā)性、特殊性下的人員組織和整合。項目人力資源管理的內(nèi)容包括：人力資源計劃、人力資源招聘、人力資源培訓(xùn)和人力資源績效考核。[4] 溝通管理溝通是一種信息交流，信息的流通必須真實(shí)、及時、準(zhǔn)確。溝通的作用就是保證及時準(zhǔn)確地產(chǎn)生、收集、傳播、貯存以及最終處理項目信息。溝通管理的過程有：①溝通計劃。確定信息和項目相關(guān)人員的溝通需求，誰需要什么信息，他們在何時需要信息以及如何向他們傳遞信息。②信息傳播。及時地使項目相關(guān)人員得到需要的信息。③性能匯報。收集并傳播有關(guān)項目性能的信息，包括狀態(tài)匯報、過程衡量以及預(yù)報。④項目關(guān)閉。產(chǎn)生、收集和傳播信息，使項目階段或項目的完成正式化。項目管理是以人為本的管理。為了充分發(fā)揮人的主觀能動性，溝通十分重要。一方面要充分發(fā)揮已有的正常溝通渠道、方式的作用，同時也要注重創(chuàng)新管理。如領(lǐng)導(dǎo)者重視非正常渠道溝通作用，身體力行深入一線，在具體溝通方式上不拘一格，無論是“洋式”的問卷調(diào)查、懇談會、酒會，還是中國式的“諸葛亮?xí)?、“家庭訪問”、“促膝談心”、“意見箱”、“合理化建議活動”，只要符合實(shí)際，再加上巧妙組合，都是溝通管理。 采購管理項目采購是指從項目管理或執(zhí)行系統(tǒng)外部獲得項目所需土建工程、貨物和咨詢服務(wù)的完整的采辦過程。項目采購管理是指為達(dá)到項目范圍而從執(zhí)行組織外部獲取貨物或服務(wù)所需的過程。項目的采購管理是根據(jù)買賣雙方中的買方的觀點(diǎn)來討論的。特別地，對于執(zhí)行機(jī)構(gòu)與其他部門內(nèi)部簽訂的正式協(xié)議，也同樣適用。當(dāng)涉及非正式協(xié)議時，可以使用項目的資源管理和溝通管理的方式解決。工程項目采購管理的過程有：①采購規(guī)劃。識別哪些項目需求可通過采購執(zhí)行機(jī)構(gòu)之外的產(chǎn)品或服務(wù)而得到最大滿足。需要考慮：是否需要采購，如何采購，采購什么，何時采購，采購數(shù)量。②招標(biāo)規(guī)劃。將對產(chǎn)品的要求編成文件，識別潛在的來源。招標(biāo)規(guī)劃涉及支持招[6] 標(biāo)所需文件的編寫。③招標(biāo)。獲得報價，投標(biāo)，報盤或合適的方案。招標(biāo)涉及從未來的賣方中得到有關(guān)項目需求如何可以得到滿足的信息。④招標(biāo)對象選擇。從潛在的買方中進(jìn)行選擇。涉及接收投標(biāo)書或方案，根據(jù)評估準(zhǔn)則，確定供應(yīng)商。此過程往往比較復(fù)雜。⑤合同管理。⑥合同收尾。完成合同進(jìn)行決算，包括解決所有未決的項目。 風(fēng)險管理人們的風(fēng)險意識越來越強(qiáng)，風(fēng)險是指由于可能發(fā)生的事件，造成實(shí)際結(jié)果與主觀預(yù)料之間的差異，并且這種結(jié)果可能伴隨某種損失的產(chǎn)生。工程項目風(fēng)險管理是指通過風(fēng)險識別、風(fēng)險分析、和風(fēng)險評價、去認(rèn)識工程項目的風(fēng)險，并以此為基礎(chǔ)合理地使用各種風(fēng)險應(yīng)對措施、管理方法、技術(shù)和手段對項目的風(fēng)險實(shí)行有效地控制，妥善處理風(fēng)險事件造成的不利后果，以最少的成本保證項目總體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的管理工作。工程項目風(fēng)險管理的過程有：①風(fēng)險管理計劃。確定風(fēng)險管理活動，制定風(fēng)險管理計劃。②風(fēng)險辨識。辨識可能影響項目目標(biāo)的風(fēng)險，并將每種風(fēng)險的特征整理成文檔。③定性風(fēng)險分析。對已辨識出的風(fēng)險評估其影響和發(fā)生可能性，并進(jìn)行風(fēng)險排序。④定量風(fēng)險分析。對每種風(fēng)險量化其對項目目標(biāo)的影響和發(fā)生可能性，并據(jù)此得到整個項目風(fēng)險的數(shù)量指標(biāo)。⑤風(fēng)險響應(yīng)計劃。風(fēng)險相應(yīng)措施包括：避免、轉(zhuǎn)移、減緩、接受。⑥風(fēng)險監(jiān)控。整個風(fēng)險管理過程的監(jiān)控。 時間/進(jìn)度/工期管理質(zhì)量保證，費(fèi)用不變的情況下縮短后的工期稱為合理工期。“按時、保質(zhì)地完成項目”大概是每一位項目經(jīng)理最希望做到的。但工期托延的情況卻時常發(fā)生。因而合理地安排項目時間是項目管理中一項關(guān)鍵內(nèi)容，它的目的是保證按時完成項目、合理分配資源、發(fā)揮最佳工作效率?，F(xiàn)代時間進(jìn)度管理理論是20世紀(jì)80年代后發(fā)展起來的，這一理論在促使人們在關(guān)注對項目時點(diǎn)指標(biāo)的管理（項目進(jìn)度管理）的同時，開始關(guān)注項目時期性指標(biāo)的管理（項目工期管理），并開始研究集成管理項目時間與項目成本的理論和方法。項目的時間進(jìn)度管理主要包括以下五個方面的內(nèi)容：①定義工作內(nèi)容。定義工作內(nèi)容的目的是為實(shí)現(xiàn)項目目標(biāo)、生成最終產(chǎn)品所必須開展的項目工作，同時還要定義這些工作的具體內(nèi)容，列出項目工作內(nèi)容清單。②項目工作內(nèi)容的排序。為了制定項目的工期進(jìn)度計劃，必須根據(jù)項目工作內(nèi)容間的必然依存關(guān)系、人為依存關(guān)系、項目內(nèi)容與非項目內(nèi)容之間的外部依存關(guān)系，以及項目的各種約束和假設(shè)條件來準(zhǔn)確、合理地安排和確定項目各工作內(nèi)容的順序，以及依這些順序排列而構(gòu)成過程的項目工作路徑。③項目工作內(nèi)容的工期估算。通常根據(jù)項目內(nèi)容清單、項目的約束和假設(shè)條件、各項工作內(nèi)容工期的歷史信息、項目的資源數(shù)量和質(zhì)量情況，采用一些方法算出各項獨(dú)立工作所需的時間，并由此估算出整個項目所需的工期。④項目工期計劃的編制。根據(jù)項目網(wǎng)絡(luò)圖、項目工作工期估算、項目資源要求與資源共享說明、項目作業(yè)班次安排及主要約束條件和工作的提前、滯后說明，采用相應(yīng)的方法來編制項目工期計劃，包括項目的起止日期、具體的計劃方案與措施。⑤項目工期計劃的控制。主要包括對影響因素的控制（事前控制）、對執(zhí)行過程的控制（事中控制）以及對計劃變動的管理。項目工期計劃控制的結(jié)果是：更新的項目工期計劃、項目計劃糾偏措施以及項目應(yīng)吸取的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。[7]第三篇：工程項目管理總結(jié)工程項目管理總結(jié)經(jīng)過近2年的工作，我對今年的工作充滿信心，在這里我將對工程的理解程度以及對工程管理辦法進(jìn)行自我闡述，首先作為一個項目經(jīng)理，確定自己的地位，項目經(jīng)理是業(yè)主與乙方共同利益的體現(xiàn)者，對工程進(jìn)行綜合的動態(tài)的管理，項目經(jīng)理應(yīng)有的職責(zé)就是對工程進(jìn)行三控制、二管理、一協(xié)調(diào)。三控制：對工期的控制、對質(zhì)量的控制、對成本的控制。二管理：合同的管理與信息的管理。一協(xié)調(diào)：協(xié)調(diào)與業(yè)主之間的關(guān)系，以及與平行施工單位之間的關(guān)系。下面就某一工程為例，以合同簽定的前提基礎(chǔ)上，對工程的動態(tài)管理進(jìn)行說明，因施工項目的壽命周期可將施工項目分為以下5個階段：（一）投標(biāo)簽約階段（二）施工準(zhǔn)備階段（三）施工階段（四）驗(yàn)收交工與結(jié)算階段（五）售后服務(wù)階段因投標(biāo)簽約階段的工作由公司上層領(lǐng)導(dǎo)與技術(shù)部完成，故在此不做說明。一、首先施工前準(zhǔn)備階段：對我方投標(biāo)書進(jìn)行透解性分析。對我方所施工項目進(jìn)行透徹了解。建立規(guī)劃大綱：包括（1）工期計劃的制定（2）施工管理制度的制定（3）安全管理制度的制定。對施工項目設(shè)備進(jìn)行技術(shù)交底，施工工序進(jìn)行排列。對所施工工程進(jìn)行工程量以及我方所用工程附件費(fèi)用進(jìn)行預(yù)算。施工隊伍的選擇，對工人的熟練程度進(jìn)行調(diào)整。對施工所用的材料進(jìn)行匯總，以及到達(dá)施工現(xiàn)場。二、施工階段施工階段就是對工程實(shí)施具體管理階