企業(yè)末位淘汰制度[精選多篇](編輯修改稿)
2024-11-16 02:36 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 弱于競爭性行業(yè)。主要原因是缺乏競爭的壓力和變革的動力；企業(yè)的文化條件：在管理中，崇尚“Y理論”的企業(yè)，相對其他人性假設(shè)的企業(yè)，導(dǎo)入末位淘汰的需求較弱。主要原因在于強調(diào)的管理基礎(chǔ)不一樣，如日本的企業(yè)，強調(diào)的是團隊的技能和合作，較少實行嚴格意義上的末位淘汰，即將員工淘汰出企業(yè)，更多的是內(nèi)部的崗位調(diào)配和輪換。企業(yè)可視自己的具體情況，考慮到實施成本，決定是否引入“末位淘汰”制度。三、如何導(dǎo)入“末位淘汰”企業(yè)存在的目的就是為自己的客戶創(chuàng)造價值的，并通過自己創(chuàng)造的價值，來回報自己、客戶、員工和社區(qū)等。都希望自己能在競爭中取勝，希望自己的員工能夠努力和高效的工作。很多企業(yè)認可“末位淘汰”，也希望建立“末位淘汰”機制，但在怎樣導(dǎo)入這個制度上，缺乏經(jīng)驗。只是葉公好龍，流于形式，很少有動真格的。（一）基礎(chǔ)工作反觀已經(jīng)實行了末位淘汰制度的企業(yè)，基本是建立了一套完整的人力資源管理體系。這對管理基礎(chǔ)比較薄弱的企業(yè)來說，第一步從哪里開始，變得很困難。羅馬不是一天建成的，一個成熟的制度，也需要很多基礎(chǔ)工作。對“末位淘汰”而言，企業(yè)考核制度的建立和內(nèi)部勞動力市場的運作，是其實施的前提條件。一提到考核，不同企業(yè)的理解是不一樣的，原因在于各個企業(yè)的考核制度水平存在一定的差異。在一次研討會上，有代表談到考核表的設(shè)計時，提到自己企業(yè)的量標式考核，從態(tài)度、出勤到各種素質(zhì)，不同崗位都是一張考核表。據(jù)了解，這種考核還廣泛見于各種企業(yè)中；還有一部分企業(yè)就根本沒有什么考核，稍好一點的企業(yè)，建立了目標管理體制和不同崗位的考核標準。再好一點的企業(yè)，建立了自己的評價體系和承諾管理體系，做得比較好的企業(yè)，建立了一套全面的績效管理體制。一個成熟的績效管理體制，總是有一個較為科學(xué)和成熟的績效評價標準。科學(xué)是指績效評價的標準建立在企業(yè)目標體系基礎(chǔ)上，有一套基于企業(yè)戰(zhàn)略的，能夠兼顧企業(yè)未來發(fā)展和現(xiàn)實業(yè)績評估的指標體系、數(shù)據(jù)收集體系；簡言之，科學(xué)是指企業(yè)的衡量標準衡量了應(yīng)該衡量的方面，做到了可衡量、可管理。成熟的績效評價標準，是指這一評價標準具備一定的信度和效度，并經(jīng)過實踐為員工所接受的。之所以把績效考核制度的建立作為企業(yè)“末位淘汰”的前提條件之一，在于末位淘汰首先要找出一個末位來，而一個員工認可的考核標準和制度，有利于指導(dǎo)員工的行為，也有利于企業(yè)能更加自己需要來找到末位。而不是象有的單位一樣，用選舉的方法來選后進，往往把一些優(yōu)點突出、缺點也突出的人選出來，但這些有爭議的員工可能是企業(yè)難得的人才，可能在業(yè)績方面非常突出，因此，一個員工認可的考評制度和考評標準，是相當(dāng)重要的。內(nèi)部勞動力市場的形成，是實行“末位淘汰”的另一個前提條件。內(nèi)部勞動力市場，其組成部分和外部勞動力市場是一樣的。由勞動力供給、需求和中介組織、交易場所、交易程序等部分組成。其目的是促進企業(yè)內(nèi)部的人力資源要素的合理流動。其中，包括優(yōu)秀人員的晉升、不合格人員的降職；在內(nèi)部勞動力市場的供給，是由企業(yè)希望進行內(nèi)部調(diào)動的員工集合和企業(yè)有意識培訓(xùn)的員工對象的集合組成。其需求來自于企業(yè)內(nèi)部不同的功能部門、不同的項目組，這些需求，可能是因為員工的調(diào)動、離職等帶來的職位空缺；也可能是新的組織和部門的設(shè)立帶來的工作機會。其中介組織或媒體，可通過公告欄等形式，由人力資源部負責(zé)實施；交易場所是一個虛擬的無固定地點的場所，供求雙方見面交談后，合則成交，一般交談地點可以是某一會議室，或坐位；交易程序是需要經(jīng)過調(diào)入調(diào)出部門審批、人力資源部門簽署意見。以保證整個內(nèi)部勞動力市場的有序流動。末位淘汰需要先從內(nèi)部勞動力市場開始，前面提到的國內(nèi)企業(yè)的成功做法，如海爾的“三工并存、動態(tài)轉(zhuǎn)換”和許繼集團的“5?8”淘汰，以及萬向集團的“階梯式用工、動態(tài)式管理”和山東濰坊電業(yè)局的“分線管理”，都可以借鑒。這一做法的好處在于：是一種溫和的“末位淘汰”方法，有利于充分開發(fā)現(xiàn)有人力資源的潛力，降低招聘成本；有利于保護企業(yè)的人力資本的投資：一般，熟練員工或骨干員工，企業(yè)是付出了其培訓(xùn)成本的，對高新技術(shù)行業(yè)而言，這一成本很高。員工因為各方面的原因，不適合某一工作時，剛好內(nèi)部存在另外的崗位空缺，員工的動態(tài)轉(zhuǎn)換，有利于保護現(xiàn)有人力資源不被流失。有利于減少末位淘汰的阻力：做好了內(nèi)部的“末位淘汰”，充分利用內(nèi)部勞動力市場的機會，給予末位員工一次新的競爭上崗的機會。在相當(dāng)程度上，減少了淘汰到企業(yè)外的人的數(shù)量，減少了員工的阻力。有利于集中精力處理需要淘汰到公司外的員工的善后工作：內(nèi)部勞動力市場基本形成一套機制運行后，企業(yè)對不能在內(nèi)部找到合適工作的員工，讓其下崗或者失業(yè)，按照勞動法的規(guī)定，給予必要的補償和安撫安置工作。有利于培訓(xùn)部門開展針對性的培訓(xùn)，對問題員工進行培訓(xùn)，缺乏技能的培訓(xùn)相應(yīng)技能，心態(tài)不好的進行文化培訓(xùn)等，有利于提高企業(yè)整體的生產(chǎn)力。（二）決策中心要統(tǒng)一認識實際操作中，很多企業(yè)之所以“干打雷、不下雨”、“只聞雷聲、不見雨滴
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